Primary tabs

McKinsey har i mange år gjennomført omfattende globale studier over digitalisering i næringslivet. Den undersøkelsen jeg har data fra ble gjennomført januar 2018 med 1793 respondenter på tvers av bransjer og geografier. Den viser at bare 16% av initiativene har skapt dokumenterbare forbedringer på kort og lang sikt. Bare 7% mente resultatene var bærekraftige.

 

Selv bransjer som har vært gjennom digitale transformasjoner (høyteknologi, media og telekom) sliter. De rapporterte en suksessrate på 26%. I mer tradisjonelle bransjer (olje & gass, bilindustrien, infrastruktur og farmasi) er andelen vellykkede digitaliseringsprosjekter mellom 4% og 11%.

 

Suksessgraden varierer også med størrelse: En organisasjon med mindre enn 100 medarbeidere rapporterte 2.7 ganger så ofte om vellykkede digitaliseringsprosesser, som organisasjoner med mer enn 50 000 ansatte.

 

En annen undersøkelse utført av North Carolina State University (NCSU) om topplederes oppfatning av fremtidig risiko viste tydelig at digital transformasjonsevne fremsto som den største risikofaktoren. Undersøkelsen viste også at over 70% av alle digitale transformasjonsprosesser ikke når sine mål. Hovedårsakene var høy teknologisk gjeld og manglende evne til å snu organisasjonen.

 

Hvilke lærdommer kan vi trekke ut av forskningen?

Jeg har trukket frem sju punkter. Punkt 1 og 2 er mine innspill. Resterende er anbefalinger fra McKinsey og NCSU.

 

Punkt 1: Du må ha en tydelig målsetting etterfulgt av en passende forretningsstrategi før du investerer i digitale initiativer

Det er lett å la seg påvirke av konkurrenter og kunder du hører har investert i robotisering, kunstig intelligens, nye ERP-løsninger, nytt CRM-system og/eller nye nettsider. Før du investerer, bør du ha tydelige mål med den digitale transformasjonsprosessen, etterfulgt av en strategi som er tilpasset målsettingene. Investeringer i teknologi, kompetanse og prosesser er en konsekvens av mål og strategi. Ikke omvendt.

 

Fremdeles er det for mange bedrifter som ikke er tydelige nok på målsettingene. Da kan forretningsstrategien teknisk sett inneholde de riktige elementene, men den peker i feil retning. Det går fremover i riktig fart, men dessverre er bedriften på vei til feil mål: Du kan investere i verdens beste CRM-system, samt allokere store midler til inbound marketing. Så viser det seg at du har kunder som har kjøpsprosesser hvor inbound ikke gir god effekt.

 

Punkt 2: Sett interne medarbeidere i førersetet for transformasjonen

Det er mange bedrifter som benytter eksterne konsulenter i transformasjonsprosesser. Det kan for enkelte virksomheter være en riktig strategi, mens det for andre virksomheter er en feilslått strategi. Du må vite hvor og hvordan du skal benytte eksterne konsulenter. Anvendt på en riktig måte, kan det være en avkastning som gir høy verdi. Erfarne konsulenter bringer med seg verdifulle erfaringer fra tidligere engasjementer. Dyktige konsulenter har også en metodikk og verktøykasse som du kan trekke veksler på.

 

Velger du å benytte eksterne konsulenter, er det likevel viktig at du selv tar ansvar og styring av transformasjonsprosessen. Konsulentene kan være din sparringpartner, gi gode råd, foreta analyser, intervjuer, forberede presentasjoner, estimere og planlegge. Du må sikre at prosessen ikke blir for konsulentdrevet.

 

En fordel med å engasjere intern kompetanse er at de har bedre innsikt i hva som skaper friksjon i hverdagen. Det er de som har skoene på. De vet hvor det trykker. De vet hva som fungerer godt.

 

Skal jeg presse fram et universielt råd, vil jeg anbefale en kombinasjon av intern ledelse av endringsprosessen, kombinert med coaching fra erfarne konsulenter. Konsulentene kan gjerne operere i bakgrunnen.

 

Punkt 3: Ha digitalt kunnskapsrike ledere tilgjengelig for transformasjonsprosessen

Om lag 70% av respondentene i McKinseys studie endret toppledersammensetningen gjennom endringsprosessen; en eller flere ledere med digital kompetanse inngikk i toppledelsen. Dette ble påpekt som en av de viktigste suksessfaktorene. I større bedrifter ble også program- og prosjektledere engasjert på fulltid til digitaliseringsprosessene. Studiene viste også (ikke overraskende) at ledernes engasjement og tilstedeværelse i prosjektene økte sannsynligheten for suksess.

 

Mindre enn en tredjedel av respondentene hadde engasjert en digitaliseringsdirektør, men av de som hadde det, rapportere 1.6 ganger så mange bedrifter om suksess.

 

Punkt 4: Utvikle talenter, tilpasse rolle og ansvar til målene med digital transformasjon

McKinseys undersøkelse viste med tydelighet behovet for å utvikle talenter og ferdigheter på tvers av organisasjonen. Du må redefinere roller og ansvar i samsvar med målene med digitaliseringsprosessen. Du kan ikke fortsette med samme organisering av Salg og Marketing etter implementering av en moderne CRM-plattform, velegnet til utnyttelse av digitale kanaler til leadsgenerering og selvbetjeningsløsninger. Markedsførerne og selgerne må ha omforente KPIer, tydelige handoverprosesser og organisering for å utnytte teknologiplattformen og økonettverket av samarbeidspartnere.

 

Det er også behov for ressurser med integratorroller — bygge broer mellom de tradisjonelle og digitaliserte delene av virksomheten. Integratorene bidrar til å integrere nye digitale metoder og prosesser inn i de etablerte arbeidsmåtene.

 

Sannsynligheten for å lykkes med digitaliseringsprosessen er mer enn tre ganger så høy hos virksomheter som har rekruttert og utviklet tilstrekkelig digital kompetanse i organisasjonen.

 

Punkt 5: Oppmuntre medarbeidere til å endre atferd

Digital transformasjon handler faktisk mer om medarbeidernes evne til å ta i bruk ny teknologi, enn teknologien i seg selv. Brukeradopsjon er alfa og omega. Bruker du millioner av kroner på en ny CRM-plattform, men underinvesterer i brukerinvolvering, opplæring og support så er du garantert lav avkastning på CRM-plattformen.

 

Digital transformasjon krever kulturelle endringer og atferdsendringer hos medarbeidere og ledere på alle nivåer. Organisasjonen må være villig til å ta kalkulert risiko. Det er nødvendig med økt samarbeid og kundeorientering for å oppnå effekt av digital teknologi. En suksessfaktor er å innføre nye arbeidsmåter som (eksempelvis) kontinuerlig læring, virtuell organisering og/eller smidig metodikk.

 

Medarbeidere bør tas med på råd om hvor digitalisering bør benyttes. Digitaliseringsforslag som implementeres etter forslag fra ansatte har 1.4 ganger så høy sannsynlighet for suksess.

Aktiv deltakelse og støtte fra ledere, samt oppmuntring til eksperimentering viser tilsvarende positive effekter.

 

Punkt 6: Gi medarbeiderne digitale verktøy som fjerner friksjon i hverdagen

I McKinseys studie var verktøy som er velegnet til å analysere kompleks informasjon 2.6 ganger hyppigere benyttet hos de virksomheter som rapporterte suksess ved digital transformasjon enn kontrollgruppen (uten suksess). Digitale verktøy for rask prototyping og pilottesting med kunder tilsvarende 2.2 ganger. Digitale verktøy som gjør relevant informasjon lett tilgjengelig, var dobbelt så ofte benyttet hos suksessbedriftene. Digitale selvbetjeningsløsninger for både ansatte, partnere og kunder viste tilsvarende resultater.

 

Et suksesskriterie var også tilpasninger av prosedyrer for å trekke veksler på digital teknologi som f.eks. marketing automation og kunstig intelligens. Sentralt her er databaserte beslutningsprosesser støttet av et rikt sett med relevante data i sanntid.

 

De mest vellykkede bedriftene benyttet også flere teknologier enn de mer tradisjonelle virksomhetene. Flere teknologier kan isolert sett øke kompleksiteten, men medarbeiderne opparbeidet verdifull erfaring og first-mover-advantage-effekten kompenserte godt for risikoen ved å være blant de første brukerne.

 

Punkt 7: Hyppig og relevant kommunikasjon om endringsreisen

En tydelig endringshistorie som forklarer målet med digital transformasjon og hvordan organisasjonen skal gjennomføre reisen, øker sannsynligheten for suksess. Tydelige KPIer som jevnlig oppdateres og formidles til alle ansatte kjennetegner de bedriftene som lykkes med digital transformasjon, likeens en klar fremdriftsplan og status på alle digitale initiativer. Alle disse faktorene forekom dobbelt så ofte hos de som lykkes med digital transformasjon. Medarbeidere på alle nivåer blir mer motiverte og settes i stand til å bidra konstruktivt med kompetanse og energi. Som John Kotter påpeker i sin åtte trinns endringsprosess; Create a sense of urgency. Prokrastinering må ikke bli en folkesport.

 

Et tips er å benytte flere kommunikasjonskanaler, samt være konsistent med budskapet på tvers av kanalene. Noen foretrekker kaffepraten. Andre en-til-en-møter. En tredje gruppe leser gjerne nyhetsbrev/emails. En fjerde kategori liker video eller allmøter.

 

Det er også viktig at toppledelsen åpner for interaktive kommunikasjonsformer som Microsoft Teams og Slack. For større og geografisk spredte organisasjoner finnes det rikelig med moderne kommunikasjonsverktøy som kan brukes, f.eks. Microsoft Teams eller Slack.


 

I denne artikkelen har jeg tatt for meg sju punkter som er sentrale for å lykkes med transformasjon. Transformasjon er ikke det samme som disrupsjon. Mange blander begrepene. Les gjerne mitt innlegg om digital disrupsjon som forklarer forskjellene.

 

Kontakt meg gjerne om du vil diskutere temaet eller ønsker et innspill til din ledergruppe.

About this author

Tore Berntsen

Tore Berntsen

Tore jobber som Director CRM hos CGI Norge. Han er en aktiv bidragsyter av artikler og blogginnlegg om CRM, Endringsledelse og Digitalisering. Har du noen spørsmål? Kontakt Tore på +47 976 65 459 tore. berntsen@cgi. com

Add new comment

Comment editor

  • No HTML tags allowed.
  • Lines and paragraphs break automatically.
Blog moderation guidelines and term of use