Primary tabs

Disrupsjon kan endre din virksomhets konkurranseevne på kort eller lang sikt. Strategi og kultur er to sentrale verktøy i din virksomhets håndtering av digital disrupsjon. Strategien gir retningslinjer for hvordan bedriften skal generere den verdiskapningen som er kvantifisert gjennom mål om vekst, lønnsomhet og kundetilfredshet. Kultur uttrykker mål rundt verdier, holdninger og overbevisninger. Kultur blir av mange ledere regnet som mer abstrakt og ikke så målbart som strategi. Mange ledere overlater derfor kultur til HR-avdelingen. Det er en dårlig beslutning. Strategi og bedriftskultur henger sammen. 

Mål og strategi gir retning og avstand fra mål. En god bedriftskultur er det som får medarbeiderne til å trekke i samme retning og samarbeide for å nå de målene du har satt. Kultur er således et svært viktig verktøy som riktig anvendt kan lede bedrifter gjennom store transformasjoner. Manglende, eller feil kultur kan være årsaken til at din bedrift beveger seg i retning skifteretten. Det er derfor viktig at toppledere har innsikt i bedriftskultur, hvilke kulturer som er tilpasset bedriftens konkurransesituasjon og endringsbehov og ikke minst hvordan bedriften skal oppnå en kultur som er tilpasset strategi og marked. 

Kultur skiller seg fra strategi på et viktig område: Strategi kan du redefinere på en time.  Kultur kan ta år å endre. Kultur er noe vedvarende. Et fellestrekk er at både strategi og kultur kan styres. Kultur er også et gruppefenomen. Det er ikke noe en enkelt ansatt representerer. Det er gjerne uttrykt gjennom ”våre uskrevne regler”. 

I dette innlegget skal jeg presentere en modell for kategorisering av bedriftskulturer som kan være et nyttig verktøy for deg som er toppleder i en virksomhet som er utsatt for digital disrupsjon.  

Forskerne Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price og J. Yo-Jud Cheng har utarbeidet en modell for å definere åtte bedriftskulturer.  Resultatene er presentert i artikkelen The Leader´s Guide to Corporate Culture. Forfatterne bak studien har forsket på kulturdimensjonene over en tyveårsperiode. Forskerne har analysert 230 selskaper og 1300 ledere på tvers av bransjer og geografier. Undersøkelsen fikk 25 000 svar fra medarbeidere og ledere som danner basis for konklusjonene fra forskningsarbeidet. 

Bedriftskultur definert langs to dimensjoner: Samhandling og endring

Forskerne har definert åtte distinkte bedriftskulturer som de fordeler langs to dimensjoner:

  • grader av samhandling mellom medarbeiderne og 
  • respons til endringer. 

Dette gjelder uavhengig av bransje, størrelse og geografi. For å forstå bedriftskulturen, må du vite hvor i matrisen din bedriftskultur befinner seg. 

Grad av samhandling

En ytterkant på denne dimensjonen er arbeid som leveres best isolert: Kan utføre alt arbeid uten involvering fra kolleger eller kunder i løpet av arbeidsdagen. Den andre ytterkanten er arbeid som utelukkende krever teamarbeid. Et eksempel på individuelt arbeid kan være en forfatter. Et eksempel på utstrakt teamwork er en operasjonssykepleier. 

Kulturer som støtter individuelt arbeid vektlegger autonomi, individuelle aktiviteter og konkurransementalitet. Kulturer som støtter gruppearbeid/samarbeid verdsetter samhandling, relasjonsutvikling og fellesmål. 

Reaksjon på endringer

Et ytterpunkt på denne skalaen er de som motsetter seg enhver endring. Her er stikkordene stabilitet, forutsigbarhet og opprettholdelse av status quo. Denne kulturdimensjonen foretrekker homogenitet, regler, struktur og bedriftshierarki.  

Et annet ytterpunkt er de som jobber utelukkende med innovasjon, hvor endring er det de lever av. Viktige parametere er her fleksibilitet, læring, eksperimentering og tilpasningsevne. Bedriftskulturen her kjennetegnes av innovasjon, åpenhet og heterogenitet. 

De åtte bedriftskulturene

La meg presentere de åtte kategoriene forskerne definerte. 

Omsorg.  Bedriftskulturen preges av samarbeid. Medarbeiderne støtter hverandre. Det er gjensidig tillit. Lederne verdsetter oppriktighet og teamwork. Hjelpeorganisasjoner kan være et eksempel.

Mening. Arbeidsmiljø kjennetegnes av idealisme, toleranse og engasjement. Lederne verdsetter verdier og bærekraftig utvikling. Frivillige organisasjoner har ofte kulturer preget av dette. 

Læring. Her står forskning, eksperimentering og kreativitet i sentrum. Medarbeidere er kreative og nysgjerrige. Lederne prioriterer innovasjon og kunnskapsutvikling. Tesla er et eksempel på selskap som karakteriseres av Læring. 

Glede. Bedriftskulturen særpreges av humor, glede og lekenhet. Medarbeiderne gjør det som gjør dem lykkelige. Lederne har fokus på spontanitet og humor. Richard Branson er i hvert fall en leder som vektlegger Glede. Petter Stordalen kan vel også plasseres i denne kategorien.

Resultater. Arbeidsmiljøet karakteriseres av prestasjonskultur og konkurransementalitet. Lederne verdsetter måloppnåelse og vinnerkultur. Typisk advokatselskaper innen forretningsjus.

Autoritet. Kulturen defineres av besluttsomhet og styrke. Arbeidsmiljøet er konkurransedrevet og medarbeiderne har fokus på egen vinning. Medarbeiderne er underlagt streng kontroll. Ledere særpreges av høy selvtillit og dominans. Eksempel er Huawei. 

Sikkerhet. Arbeidsmiljøet preges av planlegging, forsiktighet og forebyggende atferd. Medarbeiderne foretrekker trygghet og forutsigbarhet. Lederne er realistiske og liker planlegging.  Deler av offentlig sektor kan vi finne slike eksempler. 

Orden. Her gjelder respekt, struktur og felles verdier. Medarbeiderne følger reglene og forsøker å tilpasse seg kulturen. Medarbeiderne samarbeider. Lederne er opptatt av at medarbeiderne følger prosesser, rutiner og regler. Forsvaret kan være et eksempel.  

Kultur og strategi
Kilde: Harvard Business Review Jan-Feb 2018, The Leader´s Guide to Corporate Culture.

Det er viktig å påpeke at det ikke er en kultur som isolert sett er bedre enn en annen.  Det avhenger av konteksten. Alle større virksomheter vil ha innslag av mange kulturkategorier.  

Jo nærmere kulturkategoriene er hverandre, desto mer friksjonsfritt er det mellom kulturkategoriene.  Et eksempel på dette er kulturer som Glede og Læring; begge er relativt sett endringsvillige, kan jobbe selvstendig og har en motivasjon for utvikling gjennom interessant arbeid preget av lyst og glede. 

Kulturer som er motsetninger er krevende; Autoritet og Mening vil passe dårlig i samme organisasjon. Det må i så tilfelle være forskjellige forretningsområder.  

En stor fordel med denne modellen er at den også kan brukes til å kartlegge individuelle medarbeideres og lederes status og preferanser. Du kan få kartlagt at du har medarbeidere som egner seg best i Autoritet, mens du har ledere som praktiserer. Kartleggingen viser at bedriften har mest nytte av en bedriftskultur preget av Læring. Hva gjør du da? Et svar er at du må starte en langsiktig dreining mot bedriftskultur preget av Læring. På kort sikt må du overleve med den kulturen du har. 

Hva er sammenhengen mellom kultur og lønnsomhet i selskaper utsatt for digital disrupsjon?

Alle forhold ellers like, vil en bedriftskultur som er i samsvar med bedriftens markeds- og salgsstrategi og lederskap føre til bedre resultater enn bransjegjennomsnittet. 

Selskaper som er preget av digital disrupsjon opererer i dynamiske, usikre omgivelser. Dette krever en smidig organisasjon hvor læringselementet er sentralt. Samtidig vil det være nødvendig å ha en høy grad av samarbeid, grunnet kompleksitet i arbeidsoppgaver og den økende spesialiseringen vi ser, spesielt i bransjer som opererer med digitale forretningsmodeller. Ledelsen og medarbeiderne vil også ha stor nytte av resultatorientering. Det er på motsatt ende av skalaen sammenlignet med Omsorg.  

Kultur og strategi
Kilde: Harvard Business Review Jan-Feb 2018, The Leader´s Guide to Corporate Culture.

I forskernes undersøkelser kom Resultater fram som den mest vanlige bedriftskulturen (89% rangerte dette som den viktigste kulturkategorien). Nummer to var Omsorg med 63%. Dette er to kategorier som er motsetninger og vil være krevende å ha i samme organisasjonsenhet. 

Trenden blant ledere i selskaper som satser på digitalisering er vektlegging av Læring for å sikre innovasjon og smidighet som er helt nødvendig når forretningsmodellene blir digitalisert og konkurransesituasjonen kan endres på kort sikt. Innslaget av Læring er høyere blant selskaper med mindre enn 200 ansatte og i nyere industrier, sammenlignet med de etablerte selskapene. 

Hvordan løse gapet mellom eksisterende kultur og ønsket kultur?

Selskapets kultur henger nøye sammen med følelser og sosiale relasjoner mellom medarbeiderne i din organisasjon. 

Du må ha ledere som klarer å kommunisere den bedriftskulturen dere ønsker dere. Dette er som en helt vanlig endringsprosess: Klarer du ikke å kommunisere tydelig målet, og medarbeiderne ikke klarer å se gapet mellom status og mål, vil det ikke skje noen ønskede bevegelser i retning målet. John Kotter har skrevet glimrende litteratur om endringsledelse, og du kan lese mer om dette her.

Du må velge ledere som passer med ønsket kultur. Dersom Læring er ønsket bedriftskultur, må du ha ledere som verdsetter innovasjon, eksperimentering, kunnskapsutvikling og smidighet. 

Selskapet ditt må også organisere seg hensiktsmessig for å forsterke ønsket kultur. Læring krever arbeidsmiljø som forsterker kreativitet, innovasjon og kunnskapsutvikling. Det skjer best i interaksjon med dyktige mennesker. Dyktige medarbeidere vil jobbe med kolleger som er flinkere enn dem selv. Da oppnås best læring.

Dersom du er leder eller ansatt i et selskap som du oppfatter har vesentlig avvik mellom eksisterende kultur og det målbilde dere ønsker, er det viktig å påpeke at kultur endres i et langsiktig perspektiv. Mange opplever oppkjøp og fusjoner. I slike tilfeller er det helt påkrevd å fokusere på resultater i en tidlig fase. Det er viktig å skaffe oversikt over fundamentet, hva som fungerer og hva som bør forbedres. Dette klarer vi ikke uten å ha et trykk på et sett med kvantitative KPIer som jevnlig følges opp. Merk også at resultater ikke bare er overskudd eller lønnsomhetsgrad. Resultater er også tilfredse kunder, lojale kunder, gjenkjøpsgrad, medarbeidertilfredshet, selskapets innvirkning på samfunnet vi er en del av.   

Jeg har en genuin tro på at dyktige kunnskapsarbeidere (og disse har en økende andel av morgendagens arbeidsliv) og deres ledere klarer å håndtere balansen mellom investering i læring og krav til økonomiske resultater. Gode ledere evner å organisere virksomheten og selge inn oppdrag som gjør det mulig å kombinere læring gjennom jobben som utføres og kravet til løpende produksjon. Tid er alltid en knapphetsfaktor for de dyktigste medarbeiderne, derfor påhviler det lederne et ekstra ansvar å utnytte denne spisskompetanse til kundenes og (dermed bedriftens) beste. En toppkonsulent kan bidra til at ti kolleger får en effektiv hverdag, om vedkommende er tilgjengelig for rådgivning, coaching og problemløsning.

En forbedring jeg ser i mange bedrifter er sammenblandingen av KPIer og resultatmål.  En KPI er en indikator som gir oss tidlige styringssignaler slik at vi kan vite om vi er på rett kurs og i riktig fart. Resultatet er det vi har oppnådd gjennom prosessen. Da kan alle medarbeidere og ledere lett se Læring og Resultater som motvirkende. Det er de ikke. De samsvarer, men ikke alltid i tid. Rett kompetanse på rett plass er kanskje den lederbeslutningen som har høyest avkastning av alle i dagens kompetansedrevne samfunn. Læring MÅ betraktes som en investering for fremtidig inntekt, på lik linje som det investeres i produktutvikling.

Et tiltak for å bringe resultater og kultur nærmere er å utarbeide et aksjespareprogram for dine medarbeidere. I tillegg kan det kobles incentiver til kompetanseutvikling og kompetansedeling som kan være av kommersiell art – direkte eller indirekte.   

Avslutningsvis vil jeg tilbake til tittelen på denne artikkelen. Nei, det finnes ikke én kultur som er optimal. Det er mange faktorer som påvirker hva som er en optimal kultur.  Det kan finnes forskjellige svar på innen samme bransje.  Dersom jeg skal fristes til å trekke fram en kulturtype som jeg anser er viktigere enn de andre sentrale kategoriene er det Læring. Selskaper utsatt for disrupsjon vil ha store fordeler av en læringskultur.

En god bedriftskultur kan være en konkurransefaktor i bransjer preget av digitalisering. Automatisering og bruk av kunstig intelligens kan ikke konkurrere med drivkraften og løfteevnen til en god bedriftskultur. Bedriftskultur er således et viktig verktøy i lederens verktøykasse. 

About this author

Tore Berntsen

Tore Berntsen

Tore jobber som Director CRM hos CGI Norge. Han er en aktiv bidragsyter av artikler og blogginnlegg om CRM, Endringsledelse og Digitalisering. Har du noen spørsmål? Kontakt Tore på +47 976 65 459 tore. berntsen@cgi. com

Add new comment

Comment editor

  • No HTML tags allowed.
  • Lines and paragraphs break automatically.
Blog moderation guidelines and term of use