Les sociétés de services publics se tournent vers des structures organisationnelles plus dynamiques et autonomes qui leur permettent de prendre des décisions axées sur les clients afin de tirer profit de la pleine valeur de la transformation numérique.

Dans les sociétés de services publics et tous les secteurs d’activité, l’exploitation de la pleine valeur des initiatives numériques des organisations s’avère plus difficile qu’on le croyait, et ce sont les sociétés de services publics qui semblent être principalement mises au défi. Le Baromètre mondial CGI 2018 révèle que les principaux défis de transformation numérique auxquels font face les dirigeants des services publics concernent particulièrement les employés, les modèles organisationnels et la culture, et non la technologie elle-même.

Afin de relever ces défis, les sociétés de services publics se tournent vers la décentralisation de leurs structures organisationnelles. Plus facile à dire qu’à faire. La décentralisation exige non seulement un réalignement des équipes, de nouveaux processus décisionnels, des employés qui possèdent à la fois des compétences d’affaires et technologiques, mais aussi un changement de mentalité axé sur la collaboration, la communication ainsi que la responsabilité au niveau des résultats d’affaires. Alors, qu’est-ce qui pousse les organisations vers de telles avancées?

Tout porte désormais sur la technologie et le client est roi.

Singularité : Selon les régions, les besoins des clients, le rythme d’adoption de nouvelles technologies et les offres peuvent être très variables. Les sociétés de services publics doivent adopter une approche unique pour se positionner au sein de marchés locaux particuliers en ce qui concerne leur stratégie de portefeuilles d’affaires et d’offres, leur choix de partenaires d’écosystèmes et les technologies qu’ils choisissent d’adopter.

Personnalisation : Les clients recherchent des services novateurs et une expérience client exceptionnelle. C’est pour cette raison que 86 % des dirigeants de sociétés de services publics interrogés indiquent que l’amélioration de l’expérience client fait partie de leurs priorités d’entreprise. Les nouvelles technologies et la croissance des volumes de données permettraient de mettre en œuvre une foule de services menant à la création de micromarchés et nécessitant une connaissance approfondie de la clientèle par les employés.

Agilité : Si elles veulent stimuler l’innovation, les sociétés de services publics doivent devenir plus agiles, connaître les besoins de leurs clients et mettre leurs produits et services sur le marché plus rapidement. Pour y arriver, les structures organisationnelles doivent être plus linéaires et plus simples afin de permettre aux employés de première ligne d’agir sans faire face à un trop grand nombre de points d’autorisation. Il ne suffit pas que de changer les modèles organisationnels, mais aussi de changer fondamentalement la mentalité des gens.

Parmi les dirigeants interrogés, 91 % ont affirmé que le changement culturel et la gestion du changement étaient le principal défi de la transformation, ce qui indique que ces changements organisationnels seront difficiles, mais que les sociétés de services publics ont déjà défini et entrepris leurs démarches.

Révolutionner les structures organisationnelles et la culture pour stimuler la transformation numérique

On doit trouver une façon itérative d’aborder les technologies et les affaires afin d’innover et de combiner les technologies appropriées pour répondre aux besoins des clients. Nos perspectives révèlent que le tiers des sociétés de services publics clientes cherchent à donner plus de responsabilités au chef de la direction informatique et au directeur de la stratégie numérique afin de stimuler la transformation numérique, mais que la majorité préfère accorder une plus grande autonomie à la fois aux chefs de la direction informatique et aux catégories d’affaires. (54 %).

Les résultats de la croissance dépendent en grande partie de l’alignement entre les fonctions d’affaires et TI. Dans le cadre du Baromètre mondial CGI, nous avons interrogé 1 400 dirigeants à propos de leur satisfaction selon les 10 attributs qui définissent une organisation de TI de classe mondiale. Notre analyse révèle que les profits et la croissance du bénéfice par action étaient de deux à trois fois plus élevées au sein des organisations dont l’alignement entre les deux fonctions était le plus fort.

Cette responsabilisation des fonctions TI et d’affaires s’harmonise mieux avec des méthodes de travail agiles. Les équipes interfonctionnelles font évoluer un produit ou un service de façon interactive et itérative, tout en intégrant continuellement les données des clients ainsi que l’avis des utilisateurs employés dans leur processus de prise de décisions. Cette approche permet d’assurer que la technologie est adaptée aux besoins des clients et qu’elle favorise la personnalisation.

De toute évidence, on dénote dans les organisations une volonté croissante de changer les structures organisationnelles pour s’adapter à ces changements au sein de leurs écosystèmes. Une étude de 2018 effectuée par CGI en collaboration avec IDC Energy Insights révèle que parmi les secteurs d’activité interrogés en 2017 et 2018, les organisations ont pris plus de 10 points de pourcentage dans l’adoption d’initiatives pour le changement des structures organisationnelles principales, la responsabilisation des employés de première ligne, la simplification des processus de gestion et la mise en place d’une culture de collaboration.

S’inspirer du modèle d’affaires numérique de Spotify

Certaines sociétés de services publics s’inspirent du modèle organisationnel du fournisseur de musique numérique Spotify qui place « l’autonomie au cœur de l’agilité ». Au centre de cette approche figure la création de petites équipes autonomes, interfonctionnelles et cohérentes permettant de bien « incarner » le produit et de s’approprier le cycle de vie complet d’un produit ou d’un service.

En suivant ce modèle, les technologies de l’information se retrouvent ancrées dans l’entreprise, au sein d’une équipe combinée accélérant le processus de prise de décisions, tout en assurant l’élaboration d’idées essentielles pour que les nouvelles offres et nouveaux produits s’intègrent directement dans les programmes de développement numérique selon des délais et budgets serrés. Dans les sociétés de services publics mettant ce modèle à l’essai, le chef de la direction informatique supervise l’exécution de ce nouveau modèle et dirige l’intégration de divers domaines technologiques. Toutefois, le chef de la direction informatique ne peut exercer un contrôle direct et n’a aucun pouvoir décisionnel par rapport aux TI, contrairement au modèle traditionnel des sociétés de services publics dans lesquels ces technologies seraient intégrées aux opérations, au besoin.

Le temps est venu de trouver l’équilibre parfait.

Le principal défi pour les sociétés de services publics est de savoir quelles fonctions doivent être centralisées ou décentralisées et de trouver le rythme approprié pour y arriver. Les sociétés de services publics subissent une incroyable pression quant à leur performance, particulièrement au sein de marchés concurrentiels, ce qui les force à mettre à l’essai des modèles organisationnels décentralisés qui s’inspirent d’entreprises créées à l’ère du numérique. Elles doivent entreprendre ce projet comme une démarche d’apprentissage et d’adaptation continue propre à chaque organisation, plutôt que comme une approche radicale.

Si une société de services publics est en retard dans l’exécution d’une innovation rentable, la réponse aux attentes des clients ou la mise en marché rapide de nouveaux produits et services, il est peut-être temps d’évaluer l’écart entre les fonctions d’affaires et TI ainsi que les modèles opérationnels de TI centralisés traditionnels. Il pourrait s’agir du moment idéal pour investir dans le recrutement et la formation de talents hybrides, mettre à profit les méthodologies agiles afin de mettre sur pieds des équipes interfonctionnelles, accroître la collaboration et adopter une mentalité axée sur le produit. N’hésitez pas à communiquer avec moi si vous souhaitez poursuivre cette discussion et découvrir l’incidence de la décentralisation sur votre organisation.

Ce billet est le cinquième et dernier de la série de blogues Aspects de la transportation numérique des sociétés de services publics qui présentent les conclusions du Baromètre mondial CGI 2018. En 2018, nous avons rencontré plus de 1 400 dirigeants issus de 10 secteurs d’activité et réalisé 127 entrevues en personne avec des dirigeants des services publics afin de discuter de leurs tendances, défis et priorités clés. Les rapports sectoriels sont disponibles sur demande. Visitez la page du Baromètre mondial CGI 2018 pour demander un exemplaire de notre rapport sur les sociétés de services publics.
Pour connaître toutes nos conclusions sur les services publics, assurez-vous de lire nos quatre blogues précédents.

Nous interrogeons actuellement plus de 1 500 dirigeants pour le Baromètre mondial CGI 2019. Restez à l’affût pour connaître les résultats.

À propos de l’auteur

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Ana Domingues

Vice-présidente

En tant que responsable mondiale de la pratique des Services publics, Ana Domingues dirige la stratégie et la croissance du portefeuille des activités de CGI dans ce secteur. À ce titre, Ana oriente les discussions et la prise de décision sur les stratégies sectorielles à ...

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