Blogs Feed https://www.cgi.com/fr/blogs/feed fr Technologies & IA : les banques doivent accélérer, disent les clients https://www.cgi.com/fr-fr/blog/technologies-ia-les-banques-doivent-accelerer <span>Technologies &amp; IA : les banques doivent accélérer, disent les clients</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 01/17/2019 - 03:34</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Pour les services financiers, robotisation et optimisation des processus internes sont souvent associés. L'analyse sémantique permet par exemple d'accélérer les temps de traitement et d'offrir des solutions de plus en plus personnalisées (crédit, placement, etc.). Cependant, il est essentiel de garder à l’esprit que les technologies ne doivent pas se concevoir comme un simple levier de performance et de productivité mais bien au contraire contribuer à une expérience client augmentée favorisant un conseil personnalisé et une plus grande autonomie.</p> <p><a href="https://business.lesechos.fr/directions-numeriques/partenaire/partenaire-1426-technologies-ia-les-banques-doivent-accelerer-disent-les-clients-319113.php">Lire la suite sur Les Echos Executives</a></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=93860&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="C3f5HqC37Nfyen8FT2jRriDV5sjtnudTngu2O1Xoa90"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 17 Jan 2019 09:34:01 +0000 charlene.gole@cgi.com 93860 at https://www.cgi.com Le RPA : une technologie à mettre au service du RSSI et des fonctions de contrôle ? https://www.cgi.com/fr-fr/blog/rpa-technologie-a-mettre-au-service-du-RSSI <span>Le RPA : une technologie à mettre au service du RSSI et des fonctions de contrôle ?</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Tue, 01/15/2019 - 11:23</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><span><span><span>Le RPA : nouveau concept à la mode ou solution indispensable ? Certains processus métiers sont encore composés de tâches répétitives qui sont exécutées manuellement, comme la compilation de données provenant de sources différentes. Pour les outiller, une solution d’automatisation traditionnelle, par développement de script ou d’une fonctionnalité dans une application du SI, n’est parfois pas flexible, intéressante économiquement ou adaptée aux besoins des métiers. Le RPA devient alors une solution intéressante. <strong>RPA est l’acronyme de Robotic Process Automation</strong>. Il s’agit d’un ensemble de solutions proposant l’automatisation des tâches répétitives au sein des back-office métiers des entreprises par une approche low code, c’est-à-dire nécessitant peu ou pas de programmation. Les outils RPA se positionnent en concurrence des <strong>solutions classiques d’automatisation</strong>. Ils sont faciles à configurer, disposent d’une interface intuitive et d’une logique de workflow. En quelques heures, l’automatisation d’une tâche est réalisable, par le métier, seul.</span></span></span></p> <p><strong><span><span><span>Que penser de l’arrivée de cette technologie pour les métiers de la sécurité et du contrôle ?</span></span></span></strong></p> <p><span><span><span>Il est tout d’abord essentiel de se pencher sur les risques. Le RPA met à la main d’utilisateurs métiers un moteur de scripts puissant, qui, mal utilisé, pourrait provoquer des dommages dans le système d’information (altération de bases de données, etc.). La formation des utilisateurs est donc essentielle, malgré l’apparente facilité d’utilisation de ces outils. L’authentification est également essentielle : lorsqu’il est utilisé directement par les utilisateurs finaux, le RPA peut se connecter à des applications avec les identifiants et mots de passe de l’utilisateur pour réaliser des actions en masse. Ils sont donc enregistrés dans l’outil RPA, qui sans chiffrement robuste peut provoquer une fuite d’information incontrôlée. Plus pernicieuse, une utilisation généralisée, voire systématique, du RPA pourrait générer des effets pervers, comme le report de <strong>projets d’évolutions du SI</strong>, ces derniers voyant leur ROI chuter, étant cannibalisés par cette automatisation low cost. À terme, une dette technique considérable pourrait s’accumuler. Enfin, il suffit d’un changement de version d’une application pour que les commandes doivent être mises à jour, voire revues complètement, dans le pire des cas. Une gouvernance stricte des opérations de maintenance doit donc être mise en place pour éviter un risque de désordre dans l’environnement IT. Le RPA reste toutefois une opportunité, notamment pour les métiers de<strong> la sécurité et de la gestion des risques</strong>. Il existe déjà des applications éprouvées, par exemple dans la gestion des identités et des accès. En effet, grâce à son cout relativement faible, le RPA peut compléter une solution d’IAM existante pour provisionner des bases de comptes et de droits lorsqu’il est difficile économiquement ou techniquement de le faire. Un autre exemple en plein essor est l’automatisation des contrôles pour assister la fonction « contrôle interne » dans ses tâches chronophages. Le robot va chercher directement les exports de données dont il a besoin dans les applicatifs métiers, et calcule un taux de conformité ou un résultat de contrôle. Ce résultat est ensuite automatiquement renseigné dans l’outil GRC, tout en stockant la preuve de contrôle associée.</span></span></span></p> <p><strong><span><span><span>Faut-il donc s’intéresser au RPA ?</span></span></span></strong></p> <p><span><span><span>Oui, sans aucun doute, mais à condition d’avoir bien évalué les cas d’usages et réfléchi à son mode de déploiement, d’exploitation et de maintenance. Les cas d’utilisation actuels du RPA les plus intéressants sont ceux où cette technologie est un complément aux autres solutions d’automatisation traditionnelles. À l’avenir, le RPA pourra permettre aux métiers d’accéder facilement et directement à des moteurs de décision plus complexes, notamment à base d’intelligence artificielle. Pour en savoir plus, retrouvez dans notre livre blanc l’approche lean cognitif que nous proposons pour atteindre un premier résultat rapidement.</span></span></span></p> <p><a href="https://admin.fr.cgi.com/livre-blanc/rpa"><strong><span><span><span><span><span>Lire le livre blanc RPA</span></span></span></span></span></strong></a></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=93810&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="RgkrqTP1NSe4jbjDLzDBuQDta4WCydT8lksyY3BZHoY"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 15 Jan 2019 17:23:09 +0000 charlene.gole@cgi.com 93810 at https://www.cgi.com Having your debt collections cake and eating it, too https://www.cgi.com/en/blog/financial-services/having-your-debt-collections-cake-and-eating-it-too <span>Le recouvrement de créances : comment obtenir le beurre et l’argent du beurre ?</span> <span><span>pallavi.m@cgi.com</span></span> <span>Mon, 01/14/2019 - 23:58</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Les banques, les télécommunications, les services publics et les autres secteurs qui s’efforcent de maintenir un avantage concurrentiel font face à un dilemme constant : celui d’adapter leurs capacités de recouvrement de créances et d’améliorer leur taux de réussite sans toutefois avoir recours au long déploiement traditionnel de la technologie et aux modèles d’investissement opérationnel. Plus facile à dire qu’à faire, un peu comme tenter d’avoir le beurre et l’argent du beurre.</p> <p>La modernisation du recouvrement de créances est un bon exemple de cette situation. Les entreprises sont à la recherche de solutions qui offrent les avantages suivants.</p> <ul><li>Une riche fonctionnalité et flexibilité, en plus d’une mise en œuvre rapide.</li> <li>Une extensibilité permettant de répondre aux besoins futurs de l’entreprise selon l’augmentation ou la diminution des volumes de recouvrement.</li> <li>Une expérience client supérieure qui transmet des données solides ainsi que des analyses et une visibilité sur l’ensemble des comptes de la gamme de produits afin d’aider les clients à éviter les défauts de paiement.</li> <li>Des capacités multicanales permettant aux entreprises et aux clients de sélectionner leurs modes d’interaction préférés, d’accroître la fidélité et de créer des relations durables.</li> <li>La conformité aux règles et aux réglementations changeantes du gouvernement.</li> </ul><p>Les entreprises en veulent encore plus, comme par exemple une analyse de rentabilité qui justifie leurs dépenses budgétaires, mais sans l’ajout de coûts d’infrastructure et sans risquer l’obsolescence de la technologie.</p> <p>Fonctionnalité et flexibilité, mise en œuvre simple et peu coûteuse. Il s’agit d’un défi de taille, mais tout de même réalisable.</p> <p>Grâce aux technologies ouvertes telles que Java, les solutions de recouvrement de créances sont plus flexibles et adaptables aux besoins particuliers des clients. De plus, les plateformes en nuage facilitent le déploiement rapide de solutions ainsi que l’extensibilité. Il ne suffit plus que d’un centre d’assistance solide pour obtenir une solution qui offre tous les avantages énumérés précédemment et offrant un solide avantage concurrentiel.</p> <p>Voici d’autres capacités importantes pour une telle solution.</p> <ul><li>Des flux de travaux prédéfinis qui permettront la mise en œuvre rapide des activités de recouvrement et l’obtention d’une rétroaction sur les investissements en technologie dans de courts délais (ces stratégies initiales de « marché rapide » peuvent être redéfinies selon les besoins et l’évolution de l’entreprise).</li> <li>Une approche normalisée du soutien offert par le centre d’assistance combinant les niveaux de soutien, les heures d’ouverture, les moyens de communication et plus encore (pour éviter de longues négociations sur les services d’entente rationalisant ainsi un processus parfois laborieux tout en réduisant le temps nécessaire à la mise en œuvre d’une solution de recouvrement).</li> <li>Des coûts prévisibles déterminés selon un coût de départ et un coût d’exploitation mensuel.</li> </ul><p>Trouver une façon d’obtenir le beurre et l’argent du beurre demeure l’un des défis les plus persistants au quotidien. Toutefois, de plus en plus d’entreprises ont un avant-goût d’une telle réussite dans les activités de recouvrement grâce à de nouvelles solutions de recouvrement complètes. Il s’agit de la meilleure solution pour réussir.</p> <p>CGI, un leader mondial en solutions technologiques de gestion des défauts de paiement et de recouvrement, investit dans l’innovation et dans les partenariats afin d’établir des feuilles de route axées sur le recouvrement pour l’avenir. Nous avons conçu CACS, une solution de recouvrement en nuage en prenant en compte toutes ces exigences. Cette solution de services de gestion déléguée peut être déployée rapidement ; elle est facilement extensible et constitue un point de départ nécessitant un faible investissement. Si vous souhaitez en savoir davantage, je vous invite à communiquer avec moi afin de discuter des possibilités.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=93788&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="eyHWuv6eOXXmdPCN6SUIIiFqJ9I_jaAzLw-NvTRzwos"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 15 Jan 2019 05:26:05 +0000 pallavi.m@cgi.com 93788 at https://www.cgi.com Donner du sens à l’innovation… pour servir le business ! https://www.cgi.com/fr-fr/blog/donner-du-sens-a-l-innovation-pour-servir-le-business <span>Donner du sens à l’innovation… pour servir le business !</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Fri, 01/11/2019 - 03:51</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><strong>Selon le dernier baromètre <a href="https://www.cgi.fr/fr-fr/voice-of-innovation" title="Voice of Innovation">Voice of the Client de CGI</a>, l'innovation se hisse désormais à la 4ème place des priorités stratégiques pour les entreprises. Derrière cette soif affichée d'innover convergent des problématiques qui sont au cœur des métiers. Transformation numérique, recherche de nouveaux business modèles, mise en conformité, ou encore production en mode agile : autant de leviers que va soutenir et accélérer l'innovation.</strong></p> <p>Avec un même objectif : accroître la performance. Pour preuve, <strong>80% des clients de CGI disent vouloir investir, d’ici 2020, dans la data et l’analyse prédictive et 70% dans l’intelligence artificielle, l’IOT et l’automatisation</strong>. Je suis en particulier convaincu que l’intelligence artificielle, qui a concrétisé sa promesse en 2018 à travers des expérimentations à grande échelle, et l’automatisation, doivent être au cœur des stratégies d’innovation.</p> <h2>Donner du sens à l’innovation</h2> <p>On n'innove pas pour le plaisir ou par effet de mode. La technologie a, certes, apporté son lot en la matière. Mais ne nous y trompons pas. La technologie ne constitue pas, à elle seule, une stratégie d’innovation : <strong>l’innovation doit servir des objectifs business</strong>. Le changement se joue déjà au sein même des organisations et repose sur de nouveaux modes de collaboration, "<em>les new ways of working</em>". L'innovation peut également s'appliquer aux métiers, sous la forme de services, produits ou concepts commerciaux inédits. Seules les entreprises qui parviennent à jouer sur ces trois tableaux réussissent à exploiter l’innovation et à en tirer de réels bénéfices.</p> <h3>La technologie au service de l’expérience client</h3> <p>Les chatbots ont par exemple largement contribué à enrichir la relation client. Banque Casino estime avoir optimisé près de 80% de sa relation client grâce à cet outil conversationnel qui a permis à ses collaborateurs de se repositionner sur des activités à plus forte valeur ajoutée. L'intelligence artificielle est, elle, capable d'intégrer des facteurs exogènes tels que les grèves, la météo ou l'écoute des réseaux sociaux, dans le pilotage des chaînes d'approvisionnement et des entrepôts. Elle est aussi génératrice de business, en livrant de nouveaux éléments de compréhension du parcours et du comportement des consommateurs, très utiles pour créer des offres hyper-personnalisées et améliorer l’expérience qu’ils vivent avec la marque.</p> <h3>La data, au cœur de la stratégie d’innovation</h3> <p>Reste la question, centrale, de la data. Moteur de l'intelligence artificielle et élément-clé de la transformation digitale, l'utilisation des données s'impose comme le grand chantier pour l'entreprise innovante. Soit, toutes ne sauraient rivaliser avec les GAFA mais elles peuvent s'allier avec eux pour accéder à de plus gros volumes de données. C'est le chemin qu'ont emprunté Fnac-Darty et Carrefour en s'associant avec Google ou, plus récemment, Monoprix avec Amazon. Le mariage du digital et du physique est une réponse aux enjeux du commerce 2.0 et soulève, dans le même temps, la question de l'accessibilité de la donnée. Les entreprises sont capables, aujourd'hui, de transformer des océans de données en opportunités commerciales et d'élargir, ainsi, leur terrain d'innovation. Pour être compétitives, elles doivent définitivement rester ouvertes et connectées.</p> <h3>Du droit (et du devoir) d’échouer</h3> <p><em>"Ceux qui n’innovent jamais sont sûrs de ne jamais être copiés". </em> A travers cette phrase, Daniel Schwartz, CEO de Burger King, exprime clairement une notion clé en matière d’innovation : le droit, voire même le devoir qu’ont les entreprises à échouer. Il ne faut pas avoir peur de se tromper, d’essayer, de tester, de se retromper, de jeter, de recommencer. Ce processus de création qui peut s’avérer extrêmement long passe par des proof of concepts (les fameux POC), des expérimentations, des rejets et des mini-succès. L'essentiel, c'est de ne pas avoir peur d’essayer pour trouver LA bonne idée ou LE bon service. Cette façon de penser constitue la ligne directrice des GAFA et autres NATU. Google compte aujourd’hui dans ses lignes de services 7 produits à plus d’un milliard d’utilisateurs, comme Google Maps, Android ou Youtube : autant de produits que le groupe monétise et dont il tire profit.  La réussite, c'est se jeter sans état d'âme dans un projet, qu'importe son succès. Une audace et un esprit qu’il faudrait, à mon sens, davantage valoriser en France.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=93766&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="U1iHLr2lT-opf7Yh1iKyn_353HwPRInCSsbj6GzRsy8"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 11 Jan 2019 09:51:35 +0000 charlene.gole@cgi.com 93766 at https://www.cgi.com Redefining your customer experience transformation strategy through innovation https://www.cgi.com/en/blog/redefining-your-customer-experience-transformation-strategy-through-innovation <span>Redéfinir votre stratégie de transformation de l’expérience client grâce à l’innovation</span> <span><span>pallavi.m@cgi.com</span></span> <span>Fri, 01/11/2019 - 00:36</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Voici une question pour vous. Qu’est-ce qui inciterait un client à quitter le confort de son foyer pour se rendre au magasin alors qu’il peut faire ses achats en ligne? La perspective d’interagir avec un assistant à la vente robotisé en ligne l’inciterait-il à magasiner en personne?</p> <p>De récents sondages révèlent que les clients accordent encore beaucoup d’importance aux interactions avec un assistant à la vente en chair et en os. Par exemple, l’étude Pulse of the Online Shopper<sup>TM</sup> commandité par UPS indique que près de trois clients sur cinq aux États-Unis préfèrent le contact humain. Toujours selon cette étude, un client sur trois est disposé à accepter l’aide d’un robot dans certains cas (service à la clientèle en magasin ou recommandations de produits, par exemple). Ceci tend à démontrer <strong>qu’il est sensé d’utiliser la technologie pour stimuler les ventes en magasin si cette approche améliore la satisfaction de la clientèle. </strong></p> <p>Alors que l’innovation et les technologies émergentes s’unissent pour révolutionner le commerce de détail, les seules limites au magasin physique de demain sont celles de l’imagination. <strong>Le véritable défi consiste toutefois à convaincre les clients de s’y rendre.</strong> En fait, plutôt que de tenter d’imiter les géants du Web, les magasins physiques doivent cerner les sources d’irritation de la clientèle, comme les longues files d’attente, les modes de paiement fastidieux ou les pénuries de stocks, et fournir aux employés les outils numériques nécessaires pour améliorer l’expérience à tous les points de contact. D’ailleurs, les conclusions du <a href="https://www.cgi.com/fr/media/white-paper/barometre-mondial-cgi-2018-commerce-de-detail-et-services-aux-consommateurs">Baromètre mondial CGI 2018</a> vont dans le même sens puisque les dirigeants du secteur du commerce de détail et des services aux consommateurs interviewés ont indiqué que les outils numériques destinés aux employés étaient à la fois une initiative de transformation prioritaire et la cible d’investissement en innovation.</p> <p>Dans les années à venir, les détaillants qui connaîtront du succès seront ceux qui sauront nouer un véritable lien avec le consommateur, qui offriront des services à valeur ajoutée et qui créeront une expérience qui ne peut être offerte qu’en ligne. En réalité, pour assurer leur succès, ils devront proposer <strong>un point de vente encore plus humain qu’il ne l’est actuellement.</strong></p> <h3>Exploiter la technologie avec discernement en vue de créer de la valeur pour les clients</h3> <p>Il y a quelques années, nul n’aurait cru que la technologie bouleverserait autant les habitudes de magasinage des consommateurs. Toutefois, au cours des prochaines années, la technologie se fera de plus en plus discrète à mesure qu’elle permettra d’offrir plus de services et que les détaillants gagneront en maturité. L’un des plus importants libraires en ligne au monde en est un bel exemple. Ayant récemment ouvert des magasins avec pignon sur rue, le libraire utilise les renseignements sur les clients recueillis en ligne pour encadrer le positionnement et la mise en place des produits en magasin et appliquer ses prix d’appel.</p> <p>La technologie prend toute sa valeur <strong>lorsqu’elle répond aux besoins des clients et renforce leur relation réelle avec les assistants à la vente.</strong> Elle améliore ainsi l’expérience client et aide les assistants à la vente à faire preuve d’attention et de reconnaissance à l’égard du client. C’est le cas de certains chefs de restaurant novateurs qui s’appuient sur la réalité virtuelle pour mieux interagir avec les clients ou de certains détaillants qui font appel à des hologrammes pour mettre en valeur des montres et des bijoux. Ce sont là des exemples qui illustrent bien comment l’innovation peut être utilisée pour concevoir des expériences client mémorables et créer de la valeur pour les clients.</p> <h3>Réinventer les modèles d’affaires comme gage de succès pour l’avenir</h3> <p>Si l’amélioration de la valeur offerte au client est votre objectif ultime, vous ferez néanmoins fausse route en ne privilégiant que l’approche omnicanale. Pensez-y. Au cours de la prochaine décennie, les frontières entre le monde physique et le monde numérique se seront estompées. L’approche omnicanale ne sera plus un objectif. D’un côté, il y aura les détaillants qui l’ont adoptée, de l’autre, ceux qui y ont renoncé et qui luttent pour leur survie.</p> <p>Cela dit, la transformation est complexe. On ne doit pas sous-estimer les vrais défis liés à la modernisation des processus d’affaires et technologiques que doivent relever les détaillants pour améliorer leurs résultats ou encore changer leur culture interne. <strong>Bien qu’il puisse être tentant d’appliquer une approche omnicanale à un système existant, cette décision coûteuse ajoute rarement de la valeur. </strong>La transformation numérique ne peut apporter la valeur promise si les détaillants adoptent une approche défensive ou réactive. Les approches doivent être proactives, imaginatives et créatives pour permettre aux organisations de réinventer les modèles d’affaires, plutôt que de simplement les modifier pour surmonter le prochain obstacle.</p> <p>Bien entendu, chaque organisation évoluera à son propre rythme, selon ses besoins. Le secteur du commerce de détail n’est pas différent des autres : il n’y a pas de solution unique. À l’échelle internationale, les facteurs socioéconomiques des dernières décennies influent sur les approches d’innovation diversifiées en matière de commerce de détail. Qu’il s’agisse de distributeurs automatiques de véhicules en Chine ou de canaux courts de distribution en France, il existe de nombreux chemins vers le renouvellement de l’expérience du commerce de détail grâce à l’innovation. Tout porte à croire que, dans dix ans, la plupart des grandes marques internationales auront choisi le leur. Et vous, lequel emprunterez-vous? Venez nous rencontrer lors du <a href="https://www.cgi.com/fr/evenement/nrf19">Grand salon 2019 du secteur de la distribution de la NRF</a> pour découvrir de nouvelles façons de tracer la voie vers une expérience client réussie.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=93756&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="Z4mz261jVtL2uuFFNmzGGMmDr6nP-ZWqzw5GSW9CKA4"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 11 Jan 2019 06:29:06 +0000 pallavi.m@cgi.com 93756 at https://www.cgi.com Avec le véhicule électrique, une nouvelle mobilité est en marche https://www.cgi.com/fr-fr/blog/energie/vehicule-electrique-une-nouvelle-mobilite-en-marche <span>Avec le véhicule électrique, une nouvelle mobilité est en marche</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Tue, 01/08/2019 - 07:17</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><span><em><span><span>Bousculé par les nouveaux usages et technologies, le marché de la mobilité est en pleine transformation. Les observateurs du secteur s’accordent à dire que cette nouvelle mobilité sera propre, partagée, connectée, à la demande et multimodale, avec une évolution de la propriété vers les services. Attardons-nous ici sur la notion de mobilité propre. </span></span></em></span></p> <p><span><span><span>Deux catégories principales de véhicules sont concernées (sans compter les véhicules GNC<a href="#_ftn1" name="_ftnref1" title="" id="_ftnref1"><span><span><span>[1]</span></span></span></a> et GPL<a href="#_ftn2" name="_ftnref2" title="" id="_ftnref2"><span><span><span>[2]</span></span></span></a>). D’abord les véhicules électriques, dont le parc roulant a atteint plus de 3 millions d’unités dans le monde en 2017<a href="#_ftn3" name="_ftnref3" title="" id="_ftnref3"><span><span><span>[3]</span></span></span></a>, et pour lequel on prévoit une part de marché de l’ordre de 50% d’ici 2050. Ensuite, les véhicules à pile à combustible hydrogène. Si cette seconde technologie est moins mature – le stock à date ne compte que 7200<sup>3</sup> unités dans le monde – elle reste néanmoins à suivre de près.   </span></span></span></p> <p><span><strong><span><span>Les véhicules électriques ont le vent en poupe</span></span></strong></span></p> <p><span><span><span>Lors du dernier Mondial de l’Automobile à Paris, de nombreux nouveaux modèles ont été dévoilés, notamment le déjà emblématique concept car e-Legend de Peugeot. Leurs constructeurs, stimulés par un marché porteur (sensibilité des consommateurs, maturité technologique, coût des batteries décroissant, signaux réglementaires positifs), emboitent le pas aux politiques et commencent à envisager l’arrêt des véhicules diesels. Toyota, Honda, Volvo ou Porsche ont ainsi déclaré arrêter la production de véhicules diesels entre 2018 et 2022. BMW, Mercedes Benz et Volkswagen anticipent 20 à 25% de part de ventes de véhicules électriques d’ici 2025. </span></span></span></p> <p><span><span><span>Le développement des véhicules électriques s’accompagne de nouveaux enjeux pour les acteurs de la chaîne de valeur de la mobilité, notamment les constructeurs automobiles, les acteurs de l’électricité ou les pétroliers. </span></span></span></p> <p><strong><span><span><span>Pour les constructeurs automobiles, transformer une menace en opportunité</span></span></span></strong></p> <p><span><span><span>Le développement des constructeurs alternatifs - notamment chinois -, démontre que la barrière à l’entrée du secteur automobile est de moins en moins élevée. Il suffit aujourd’hui de disposer des capitaux nécessaires pour sous-traiter le design et la production de la carrosserie, du châssis et autres électroniques embarquées. Le véritable cœur de métier des constructeurs réside dans l’ingénierie des moteurs. Avec l’avènement des moteurs électriques, cette ultime barrière technologique est levée et le métier de constructeur automobile est en danger. Se prémunir de ce risque consiste alors à s’en saisir pleinement pour le transformer en opportunité. Citons l’exemple de Renault qui a su anticiper les demandes du marché et se positionne en tant que fournisseur de services et développeur de partenariats. Outre la multiplication des modèles, un des enjeux majeurs pour les constructeurs réside dans leur capacité à développer des services autour de la mobilité. Le développement de partenariats avec startup, GAFA et énergéticiens, sera aussi un élément clé dans la réussite de ces nouveaux défis. </span></span></span></p> <p><strong><span><span><span>Un nouveau levier de croissance pour les énergéticiens, nécessitant une capacité d’accélération</span></span></span></strong></p> <p><span><span><span>Avec le basculement du pétrole à l’électricité et l’hydrogène, il est assez naturel que des acteurs tels qu’EDF, Engie ou Enel cherchent à développer une offre pour les véhicules, allant des bornes de recharge aux services de mobilité. Le développement de la mobilité électrique est directement lié à l’atteinte d’un volume critique de bornes de recharge. En France, seulement 0,17<sup>3</sup> borne de recharge publique par véhicule électrique, loin derrière les Pays-Bas qui comptent un ratio de 0,25<sup>3</sup>. Les offres d’installation et de maintenance de bornes se multiplient, avec en tête EDF. L’énergéticien détient aujourd’hui 5 000 bornes de recharge publiques à travers sa filiale Izivia, et souhaite multiplier ce nombre par 15. Via son autre filiale Sowee, EDF propose conseil, installation et maintenance de bornes de recharge à domicile. Engie et Enel, quant à eux, abordent le marché au travers d’acquisitions, de partenariats et d’offres d’électricité moins chères. Engie détient une longueur d’avance sur l’hydrogène et Enel se positionne sur du "vehicule to Grid". Si les acteurs des Utilities se disputent déjà ce marché, une accélération est indispensable afin de garantir un positionnement de leader.</span></span></span></p> <div>  <hr /><div id="ftn1"> <p><a href="#_ftnref1" name="_ftn1" title="" id="_ftn1"><span><span><span><span><span>[1]</span></span></span></span></span></a><span><span> GNC : Gaz Naturel Comprimé </span></span></p> </div> <div id="ftn2"> <p><a href="#_ftnref2" name="_ftn2" title="" id="_ftn2"><span><span><span><span><span>[2]</span></span></span></span></span></a><span><span> GPL : Gaz de Pétrole Liquéfié  </span></span></p> </div> <div id="ftn3"> <p><a href="#_ftnref3" name="_ftn3" title="" id="_ftn3"><span><span><span><span><span>[3]</span></span></span></span></span></a><span><span> IEA, données 2017  </span></span></p> </div> </div> <div> <hr /></div> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=93714&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="gzMZXxdqYH64fLq19NdUkb8nUVYmzrmuRZSHZk3tQvk"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 08 Jan 2019 13:17:59 +0000 charlene.gole@cgi.com 93714 at https://www.cgi.com Les nouvelles mobilités vont-elles révolutionner les transports publics ? https://www.cgi.com/fr-fr/blog/transport/nouvelles-mobilites-vont-elles-revolutionner-les-transports-publics <span>Les nouvelles mobilités vont-elles révolutionner les transports publics ?</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 01/03/2019 - 04:52</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><span>Le débat actuel sur le prix des carburants doit encourager les pouvoirs publics à développer une approche nouvelle en matière de coût et d’efficacité des transports, à même d’embrasser tout le potentiel des <strong>nouvelles mobilités</strong> et de la révolution que celles-ci peuvent engendrer. <strong>Co-voiturage, auto-partage</strong> (mais aussi scooter, vélo, etc.), <strong>voitures autonomes, VTC</strong> : ces nouveaux modes ouvrent des pistes de solution, que ce soit pour les usagers en termes de praticité, de performance et de coûts, d’une part, et d’autre part pour la collectivité en termes de <strong>développement durable</strong>. Il s’agit toutefois de trouver un acteur capable de les organiser, de les articuler avec les transports historiques (transports publics mais également véhicules individuels). Il apparaît pertinent et opportun que les collectivités (<strong>AOM</strong><a href="#_ftn1" name="_ftnref1" title="" id="_ftnref1"><span><span><span>[1]</span></span></span></a>) se saisissent de ce sujet tout en définissant dans quelles conditions et ce que cela implique en termes de transformation pour elles.</span></p> <p><strong><span>L’idée d’un déplacement sans couture</span></strong></p> <p><span>Ces nouvelles mobilités ont le potentiel de créer un continuum, d’offrir ce déplacement « sans couture » rêvé par les usagers depuis le point de départ jusqu’à sa destination. Organiser un tel type de déplacement sur la base des transports publics (train, bus, métro, tramway) est, selon les territoires, souvent complexe aujourd’hui et parfois peu performant. Les nouvelles mobilités peuvent compléter efficacement ces modes historiques et s’adapter aux situations spécifiques des usagers (centres urbains, zones péri-urbaines, zones rurales…). A la clé, des déplacements plus efficaces, moins gourmands en infrastructures, moins coûteux, adaptés aux différentes situations et s’intégrant efficacement à une politique de <strong>développement durable</strong>. Pourtant, on peut constater que, voir émerger des vélos, des trottinettes, des voitures électriques à la demande ne suffit pas à rendre l’offre efficiente et simple. Quant aux effets sur la congestion urbaine, sur la pollution en général et l’équilibre financier des transports publics, il reste faible en l’état. </span></p> <p><strong><span>Organiser les mobilités </span></strong></p> <p><span>Ce que nous constatons aujourd’hui est plutôt une tentative d’auto-organisation de différentes offres de mobilités, multiformes et issues d’acteurs divers. Faut-il alors compter sur une main invisible pour qu’elles se structurent en un système cohérent capable d’apporter un bénéfice ? Cette main invisible risque fort d’être dépassée par l’innovation foisonnante dans les services de mobilité et digitaux. L’émergence, ou plutôt la consolidation, d’une mission de régulateur de ces mobilités apparaît dès lors nécessaire. Ce régulateur existe déjà puisque la loi<a href="#_ftn2" name="_ftnref2" title="" id="_ftnref2"><span><span><span>[2]</span></span></span></a> confère aux AOM la mission d’organiser les mobilités. Comment concrétiser les bénéfices de ces nouvelles mobilités ? Que manque-t-il, alors que les offres sont là, les initiatives nombreuses, les technologies pléthoriques, pour construire une offre efficace ?</span></p> <p><strong><span>Les technologies au service d’une mobilité accrue </span></strong></p> <p><span>Pour articuler les nouvelles mobilités entre elles, et avec les transports publics, une transformation des approches est nécessaire. En effet, si la récente <strong>Loi d’Orientation des Mobilités </strong>(LOM) réaffirme le rôle central des AOM, elle laisse aussi une part à l’initiative privée. Se pose alors la question des partenariats publics/privés, de la transparence des données, de la possession et de l’usage des données client, de la collaboration entre les différents acteurs privés offrant des services de mobilité etc. Le rôle des AOM est clé dans ce contexte. Un déplacement sans couture nécessite un ensemble de technologies digitales qui doivent être déployées pour assurer une articulation concrète, efficace, rapide et adaptable. Il s’agit d’agréger l’ensemble des données de l’offre de mobilité (par nature très évolutive et innovante), faire en sorte que l’usager se retrouve facilement dans cette offre d’information, l’aider à piocher dans ces différentes offres de mobilité pour composer un service adapté à son besoin. C‘est ce que résume l’idée de Maas (<strong>Mobility as a Service</strong>) qui tout à la fois suggère des promesses intéressantes pour le transport et peine à se donner une réalité.</span></p> <p><span>Les AOM doivent absolument envisager de repositionner, de réinventer leur rôle vis-à-vis de cet écosystème complexe et de repenser la manière de travailler avec certains acteurs innovants de la mobilité. Repenser les besoins des usagers pour prendre en compte les déplacements dans leur intégralité et non pas uniquement via les transports publics est clé. L’intégration des technologies digitales est dans cette perspective un enjeu de transformation majeur. Adopter une démarche progressive, itérative avec les nouveaux partenaires de mobilité en s’appuyant sur les concepts de prototypes, de laboratoire d’expérimentation est un moyen d’aborder cette révolution avec la vélocité nécessaire. Cela nécessite sans doute pour certaines des transformations sur le plan organisationnel, juridique, opérationnel. Mais accélérer cette révolution des transports, saisir l’opportunité des nouvelles mobilités, concrétiser l’idée de <strong>Mobility as a Service</strong> est sans nul doute à ce prix.</span></p> <div>  <hr /><div id="ftn1"> <p><a href="#_ftnref1" name="_ftn1" title="" id="_ftn1"><span><span><span>[1]</span></span></span></a> Autorités Organisatrices de Mobilité</p> </div> <div id="ftn2"> <p><a href="#_ftnref2" name="_ftn2" title="" id="_ftn2"><span><span><span>[2]</span></span></span></a> MAPTAM, loi conférant aux Autorités Organisatrices la responsabilité d’assurer la cohérence des services de transport public et de mobilité offerts aux usagers sur le territoire régional</p> </div> </div> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=93652&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="d-qALUGJiYP-KnIrQC5IXXuQQPY4qZGfSS9X-mE2Cgc"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 03 Jan 2019 10:52:56 +0000 charlene.gole@cgi.com 93652 at https://www.cgi.com De la supply chain à la "demand chain" pour faire face aux défis imposés par les clients https://www.cgi.com/fr-fr/blog/supply-chain-demand-chain-pour-faire-face-defis-imposes-par-clients <span>De la supply chain à la &quot;demand chain&quot; pour faire face aux défis imposés par les clients</span> <span><span>delphine.torre…</span></span> <span>Thu, 12/20/2018 - 08:31</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><span><span><strong><span><span><span>Industriels et retailers sont confrontés à un défi majeur : celui de placer le client au cœur de leur supply chain. Il ne s’agit rien de moins qu’un changement de paradigme. A ce titre, il impose aux organisations des transformations profondes et repose sur une nouvelle vision du commerce articulée autour de deux notions clés : service et digitalisation. </span></span></span></strong></span></span></p> <p><span><span><span><span><span>Le client est roi. Cette maxime résume en quatre mots le défi logistique majeur auquel sont confrontées les entreprises : s'inscrire dans une logique "customer-centric", où le client est au centre de l'organisation. La supply chain doit donc se transformer pour rester en prise avec ses attentes. Comment ? En pensant "demand chain" : c’est désormais le client qui initie les flux et donne le tempo de la chaîne logistique et non l’entreprise. Le management de la supply chain ne consiste donc plus uniquement à s'adapter aux contraintes de la production et des opérations mais bien à la demande du consommateur.</span></span></span></span></span></p> <p><span><span><span><span><span>Initiée il y a une vingtaine d'années, cette inversion est devenue la condition essentielle pour garantir l'agilité d'une supply chain de plus en plus complexe. Mieux, la "demand chain" est une aubaine pour les entreprises. Elle renforce les opportunités de proposer des services au client bien au-delà du simple produit. C'est ce que l'on appelle le commerce augmenté : une offre personnalisée, pertinente et enrichie. Tout l'enjeu pour les entreprises va être de changer leur organisation et transformer leur supply chain pour qu’elle réponde à ces enjeux.</span></span></span></span></span></p> <p><span><span><strong><span><span><span>Maitriser et utiliser les leviers technologiques pour se transformer</span></span></span></strong></span></span></p> <p><span><span><span><span><span>C'est là que les nouvelles technologies interviennent. Mais tout d’abord, il est nécessaire de penser et de voir la technologie avec un œil neuf. Celle-ci a trop longtemps été reléguée au plan de simple moyen. Désormais, elle doit aussi être utilisée comme un levier de transformation qui va aider les entreprises à se réinventer et à définir leurs objectifs stratégiques, commerciaux et logistiques.</span></span></span></span></span></p> <p><span><span><span><span><span>Ainsi par exemple, l’e-commerce et le m-commerce engendrent une explosion continue des flux et des volumes, sur de multiples canaux de vente. Face à ces nouveaux modes de consommation et au degré d'exigence accru des consommateurs, l'automatisation des processus et le raccourcissement du temps de traitement des commandes sont devenus clés pour faire la différence.</span></span></span></span></span></p> <p><span><span><span><span><span>Pour faire face, la supply chain doit donc devenir connectée, collaborative, flexible, agile et intelligente. Connectée avec l’IoT et des capteurs sur les équipements ou les produits qui permettront d’améliorer les offres et les services en comprenant mieux les usages, d’anticiper et prévenir les pannes ou encore de mieux tracer les flux logistiques en temps réel. Collaborative avec des plateformes cloud qui facilitent le travail entre les départements en interne et avec les partenaires et fournisseurs en externe. Flexible et agile avec des process et des solutions de planification, de logistique ou de production en flux tirés ("make to order") permettant de sortir des logiques historiques en flux poussés ("make to stock"). Intelligente enfin grâce à la bonne utilisation de la donnée et aux progrès de l’intelligence artificielle pour piloter en temps réel la performance globale de la supply chain de bout en bout et améliorer ses capacités de prédiction, de simulation et de prise de décision.</span></span></span></span></span></p> <p><span><span><strong><span><span><span>Casser les silos pour établir le ‘continuum digital’ de la supply chain </span></span></span></strong></span></span></p> <p><span><span><span><span><span>Toutes ces technologies sont matures et opérables dès aujourd’hui. Mais la transformation reste néanmoins complexe car elle requiert à la fois une refonte de l’architecture d’entreprise et un accompagnement fort aux changements d’organisation et de fonctionnement nécessaires pour établir le "continuum digital" qui permettra de placer le client au cœur de la supply chain. Pour créer ce continuum et établir une plateforme globale de visibilité et/ou une tour de contrôle de la supply chain, il faut impérativement dépasser les logiques verticales et casser les silos qui compartimentent les réponses des entreprises aux différentes étapes de l'acte d'achat de leurs clients.</span></span></span></span></span></p> <p><span><span><span><span><span>Cette double transformation (technologique et organisationnelle) est inéluctable pour permettre aux entreprises d’anticiper l'avenir et de se projeter sur un marché des biens de consommation en pleine ébullition, de plus en plus tourné vers une économie du service. Elle est d’ailleurs en marche et on ne peut que s’en réjouir.</span></span></span></span></span></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=93539&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="LvO9qc7sdUTKRfcZ3uZgE1F7jYatRLR7AurFJQS3UxY"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 20 Dec 2018 14:31:41 +0000 delphine.torres@cgi.com 93539 at https://www.cgi.com From channel to customer: How an omni-channel experience is the key to the retail industry’s success https://www.cgi.com/en/blog/from-channel-to-customer-how-an-omni-channel-experience-is-the-key-to-the-retail-industry-success <span>Mettre l’accent sur les clients plutôt que sur les canaux de vente : l’expérience omnicanale comme clé du succès</span> <span><span>shobana.lv@cgi.com</span></span> <span>Thu, 12/20/2018 - 03:50</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>On entend souvent dire que les magasins de détail sont en voie de disparition. Mais est-ce vraiment le cas? Même si certains croient que le rôle classique des magasins physiques est dépassé, leur utilité, leur commodité et leur valeur sont tout aussi grandes qu’avant.</p> <h3>La nouvelle réalité des magasins physiques</h3> <p>Dans le contexte actuel, marqué par les bouleversements et la concurrence féroce, les détaillants prospères sont ceux qui ont su transformer le rôle de leurs magasins physiques afin de combler efficacement l’écart entre les mondes physique et numérique. En effet, plutôt que d’adhérer à l’idée que les magasins physiques sont choses du passé, les détaillants virtuels s’aventurent dans l’univers physique et démontrent du même coup que la combinaison des deux mondes améliore l’expérience client.</p> <p>En raison de la demande croissante en matière d’expérience client transparente et personnalisée,<strong> les détaillants commencent à se concentrer sur les clients plutôt que sur leurs canaux de vente.</strong> Selon le <a href="https://www.cgi.com/fr/media/white-paper/barometre-mondial-cgi-2018-commerce-de-detail-et-services-aux-consommateurs">Baromètre mondial CGI</a> de cette année, 87 % des dirigeants du secteur du commerce de détail et des services aux consommateurs considèrent l’amélioration de l’expérience client comme leur principale priorité d’entreprise et en TI, et continuent à investir dans ce domaine.</p> <p><strong>Nous constatons également</strong> <strong>le besoin croissant d’offrir une expérience client globale</strong>, qui réunit l’ensemble du parcours client et des canaux de vente pour créer un cheminement unifié. Par exemple, une chaîne internationale de magasins de cosmétiques a fusionné efficacement toutes ses interactions avec ses clients afin de leur proposer une expérience entièrement transparente, quels que soient les canaux utilisés, la localisation des clients et la façon dont leur parcours d’achat débute et se termine.</p> <p><strong>L’utilisation d’applications, de services et d’outils tiers a aussi gagné en importance.</strong> Environ 71 % des dirigeants que nous avons interrogés ont décidé de mettre en œuvre des applications soutenant la collaboration au-delà des frontières de leur organisation afin d’offrir de nouveaux canaux et de nouvelles expériences à leurs clients. Par exemple, l’une des plus grandes chaînes de cafés au monde utilise une application lui permettant de localiser ses clients et de leur envoyer automatiquement du contenu personnalisé. Ces derniers peuvent également l’utiliser pour commander une boisson d’un simple clic avant de la ramasser en magasin. En intégrant de telles fonctionnalités pratiques à l’expérience client, les détaillants favorisent la fidélité des clients et augmentent leur valeur à vie.</p> <h3>En quoi consiste exactement cette transformation?</h3> <p>Dans le monde actuel du commerce de détail, les consommateurs réclament de plus en plus une expérience transparente et exceptionnelle, à la fois en ligne et en magasin. Ils s’attendent également à pouvoir passer d’un canal de vente à un autre de façon rapide et efficace. Prenons par exemple le domaine de l’alimentation. Les services « cliquer et ramasser » continuent de gagner en popularité, et obligent ainsi les détaillants à changer leur façon d’interagir avec leurs clients afin de préserver leur compétitivité.<strong> Ils doivent analyser les comportements d’achat sur chaque canal de vente et adapter leurs méthodes en conséquence pour offrir une expérience transparente et améliorée</strong>, que le client effectue ses achats en ligne ou en magasin.</p> <p>D’autre part, l’apparition de nouvelles technologies <strong>accentue la nécessité de prolonger l’expérience physique sur les canaux numériques.</strong> D’ailleurs, de nombreux consommateurs choisissent d’acheter des produits uniquement chez les détaillants qui ont une présence physique et numérique. Des études récentes démontrent que la capacité d’utiliser plusieurs canaux de vente accroît le montant moyen des transactions de 15 % à 35 % et augmente la fidélité de 10 % à 15 %. Étant donné que plus de 80 % des consommateurs consultent la description des produits en ligne avant de se rendre en magasin, et qu’un tiers utilisent leur appareil mobile pour consulter le prix des produits chez les concurrents pendant leur visite en magasin, il est plus important que jamais de créer une expérience transparente, conviviale et pratique. </p> <p>L’un des plus grands détaillants d’équipement sportif en est un bon exemple. L’entreprise permet à ses clients d’utiliser n’importe quelle méthode de livraison et de consulter l’ensemble des stocks à partir de tous les canaux de vente. La totalité de ses produits peut être achetée à partir de tous les pays du monde et à l’aide de tous les canaux, et les clients peuvent se connecter à leur compte à partir de tous leurs appareils au moyen d’une authentification unique. Grâce à cette approche, le détaillant obtient une <strong>image fidèle et complète<span> </span>de chaque client</strong> et peut lui offrir une expérience réellement transparente et unique.</p> <h3>Recommandations clés pour tirer parti des données et offrir une expérience omnicanale sécuritaire</h3> <p>Les stratégies omnicanales continuent d’évoluer et de s’améliorer à un rythme rapide. Cependant, certains détaillants <strong>hésitent toujours à les adopter puisqu’ils ne croient pas être capables de mettre en œuvre une stratégie efficace</strong>. Les technologies évoluent rapidement et la valeur de l’expérience omnicanale continue d’augmenter. Les détaillants devront donc investir considérablement dans l’intégration de leurs systèmes frontaux et d’arrière-guichet. Il est tout aussi important – et possiblement plus difficile – de se détacher des canaux de vente pour adopter une approche axée sur les clients.</p> <p>Les recommandations suivantes peuvent les aider à atteindre ces objectifs efficacement :</p> <ul><li><strong>Regrouper les données sur les consommateurs et les produits </strong>–<strong> </strong>Le regroupement de ces données fournit de précieuses perspectives sur les comportements des clients et crée des occasions de vente croisée et de vente incitative, en plus de favoriser une meilleure compréhension des clients.  </li> </ul><ul><li><strong>Comprendre le parcours de chaque client </strong>–<strong> </strong>L’analyse du parcours de chaque client permet de rationaliser les processus (p. ex., l’achat et l’établissement des prix), ce qui contribue à la définition des synergies qui soutiennent la vente croisée et la vente incitative.</li> </ul><ul><li><strong>Intégrer les capacités numériques à la stratégie globale </strong>– Les frontières entre les mondes physique et numérique continuent de s’amenuiser. Pour assurer un parcours client satisfaisant, il devient de plus en plus important de tirer parti des canaux numériques afin d’optimiser l’ensemble de l’expérience.</li> </ul><ul><li><strong>Sécuriser le parcours omnicanal</strong> – Étant donné l’utilisation accrue des canaux numériques et des outils de paiement mobiles, les consommateurs exigent que leurs données personnelles soient mieux protégées. En investissant dans des plateformes offrant une cybersécurité proactive, les détaillants s’arment contre les cyberattaques avant même qu’elles ne surviennent.</li> </ul><ul><li><strong>Mettre en œuvre une infrastructure flexible et agile </strong>–<strong> </strong>Les comportements des clients évoluent sans cesse. Pour se différencier sur le marché, il est préférable de disposer d’une infrastructure flexible et agile. De plus, les détaillants qui fournissent à leurs clients des données pertinentes en temps réel leur permettent de profiter de l’expérience transparente à laquelle ils s’attendent.</li> </ul><p>Les études indiquent clairement que la majorité des consommateurs souhaitent avoir accès à plusieurs canaux de vente – y compris un magasin physique – pendant leur parcours d’achat. Plus le nombre de canaux est élevé, plus leur satisfaction est grande. Que peuvent faire les détaillants pour offrir l’expérience la plus stimulante et satisfaisante qui soit à leurs clients? Joignez-vous aux experts de CGI lors du <a href="https://www.cgi.com/fr/evenement/nrf19">Grand salon 2019 de la National Retail Federation (NRF)</a> pour découvrir comment adopter une stratégie omnicanale efficace et trouver de nouvelles façons de surpasser les attentes de vos clients.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=93485&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="AtLJGvYzlgCRMuf0lgI2fkjxkPAcGTFKTgrt9GgG340"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 20 Dec 2018 09:41:12 +0000 shobana.lv@cgi.com 93485 at https://www.cgi.com Digitalizing the bank: Challenges, opportunities and strategies https://www.cgi.com/en/blog/financial-services/digitalizing-the-bank-challenges-opportunities-and-strategies <span>Numériser les banques : défis, occasions d’affaires et stratégies</span> <span><span>pallavi.m@cgi.com</span></span> <span>Tue, 12/18/2018 - 22:31</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Bon nombre de personnes croient que la numérisation des banques n’est qu’une question de transformation de l’expérience client. D’autres croient plutôt qu’elle touche essentiellement l’arrière-guichet. En fait, les deux sont touchés, sans oublier la réingénierie des produits. La numérisation exige de repenser l’interaction entre les clients et les banques, de modifier la conception des produits, en plus de simplifier et d’ajouter des processus d’arrière-guichet. Cependant, il est important de commencer par l’expérience client. C’est ce qui devrait être la priorité de planification numérique à l’échelle de l’entreprise.</p> <p>Les perspectives issues du <a href="https://www.cgi.com/fr/connaissances-de-cgi">Baromètre mondial de CGI</a> de cette année révèlent que quelques-uns des plus importants défis de numérisation avec lesquels les banques doivent composer sont de gérer le changement culturel nécessaire, de trouver les professionnels et les technologies adéquates et de composer avec des contraintes liées aux systèmes existants. Les banques réalisent que certains de leurs clients sont fins prêts à essayer d’autres fournisseurs. Les clients ont peut-être été constants dans le passé, mais le monde numérique facilite énormément le changement. Cependant, il est possible pour les banques de faire concurrence aux nouveaux acteurs ainsi qu’aux banques traditionnelles revigorées. La clé est de comprendre ce qui rend une banque unique et comment elle peut demeurer pertinente.</p> <h3>Progrès dans la maturité de la numérisation</h3> <p>La numérisation diminue les obstacles à l’entrée dans n’importe quel marché et le secteur bancaire n’y est pas immunisé. La modernisation de l’expérience client, une meilleure analyse des données, une automatisation et des opérations dans toute l’organisation sont nécessaires, mais insuffisantes pour l’avenir numérique. L’agilité, l’innovation (produits et clients) ainsi que la confiance sont également des éléments clés.</p> <p>En ce qui concerne l’évaluation des progrès des banques par rapport à la numérisation, il serait plus utile de parler de l’état de maturité de la numérisation plutôt que de se demander si le progrès a été ou sera réalisé un jour. La question est de savoir si la banque a atteint un certain niveau de maturité selon ses objectifs. Comme il y aura toujours de nouvelles demandes de la part de clients, des nouvelles technologies ainsi que de nouveaux concurrents à évaluer, la nouvelle norme se base sur un changement continu à bas niveau.</p> <p>Un des jalons importants dans la transformation est l’agilité, c’est-à-dire l’habileté de répondre rapidement aux nouvelles demandes. Ceci peut se manifester avec l’adoption d’une méthodologie DevOps qui soutient la publication de nouveaux logiciels tous les trois mois. Toutefois, l’agilité ne se limite pas aux TI, elle est aussi nécessaire en affaires. Par exemple, à quelle vitesse pouvons-nous lancer un nouveau type de compte afin de répondre aux changements de marché ? Comment pouvons-nous traiter les clients selon leurs données démographiques en offrant, par exemple, différents services aux plus jeunes et aux plus vieux ? De plus, comment pouvons-nous faire tout cela plus rapidement et pour moins cher ?</p> <h3>Importance de l’expérience employé</h3> <p>L’expérience client ne devrait pas être la seule préoccupation par rapport à la numérisation. Lorsqu’une banque transforme son organisation, l’expérience employé doit aussi être transformée. Quelle place occuperont les employés dans cette nouvelle organisation ? Comment leur travail changera-t-il ? De quel nouvel outil auront-ils besoin ? De quoi auront-ils besoin pour s’adapter à ce changement ? La communication joue également un rôle crucial à ce sujet.</p> <p>En fait, l’expérience employé est primordiale. La numérisation permet aux employés d’effectuer moins de tâches manuelles et de se concentrer sur des activités plus collaboratives et productives. Cela change l’expérience employé, tout comme l’expérience client. La numérisation s’étend non seulement à la façon dont vous recrutez vos employés et où vous les recrutez, mais également à vos pratiques, vos processus et vos cultures internes. Par exemple, une importante banque a ouvert un nouveau bureau dans une plus petite ville où se situe une université locale, afin d’attirer les nouveaux diplômés qui ne voulaient pas ouvrir un compte au bureau principal dans une bien plus grande ville.</p> <h3>Stratégies pour devenir une entreprise numérique agile</h3> <p>On peut utiliser une approche « à la carte » pour choisir une stratégie de lancement de la banque numérique. La mise en œuvre d’une nouvelle banque numérique à l’intérieur d’une banque traditionnelle est une solution possible, alors que la mise en place d’un groupe d’innovation dans la banque en représente une autre. Vous pouvez également réorienter votre organisation pour faire en sorte que la gestion et le changement de la banque ne soient plus des processus distincts. Vous pouvez plutôt intégrer cette modification de fonctions dans les catégories d’affaires afin de permettre une gestion de l’agilité ainsi qu’une prestation plus rapide. Bien entendu, grâce aux systèmes bancaires ouverts, vous pouvez également faire équipe avec des tiers comme des FinTechs afin d’orienter votre innovation. Il est essentiel de repenser le produit selon le point de vue du client.</p> <p>Peu importe la solution que vous choisissez, vous devez considérer ces facteurs essentiels pour réussir votre transformation numérique.</p> <p><strong>Harmonisez les priorités d’entreprises et les TI.</strong> Certaines banques développent des stratégies d’un point de vue d’entreprise. Ils évaluent la façon dont l’entreprise est organisée et mettent sur pieds des stratégies et des programmes de transformation d’entreprise qui s’harmonisent avec les TI. D’autres banques voient la transformation d’un point de vue technologique, en se concentrant sur la modernisation et les nouvelles technologies. Peu importe le point de vue qui est pris en compte, il est important que l’entreprise et les TI soient sur la même longueur d’onde.</p> <p><strong>Programmes d’essai et preuves des nouvelles technologies.</strong> Tirer parti des technologies émergentes de façon efficace est essentiel pour prospérer. Commencez modestement et ciblez des secteurs et des processus en particulier. Investissez dans les démonstrations de faisabilité. La plupart des banques réalisent que les investissements à grande échelle génèrent des risques inutiles. Il est également important de se concentrer sur les technologies et les solutions qui permettront de faire avancer vos objectifs et vos stratégies d’affaires, en plus de soutenir la numérisation. La numérisation n’est pas une fin, mais un moyen d’arriver à une fin.</p> <p><strong>Automatisez de façon intelligente.</strong> L’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique, tout particulièrement, font preuve d’un grand potentiel afin de mieux comprendre le client et protéger la banque. Grâce à ces technologies, vous pouvez personnaliser des offres, recommander des produits et mieux identifier les clients. Par exemple, pensez à un assistant virtuel qui reconnaît le client et ses préférences, l’aide à choisir les meilleurs produits et le guide à travers les processus bancaires, et tout cela selon un cadre réglementaire, vérifiable et conforme.</p> <p><strong>Adoptez une vision d’entreprise. </strong>Somme toute, assurez-vous d’avoir une stratégie de numérisation à l’échelle de l’entreprise, et de garder en tête que la numérisation ne peut pas être réalisée d’un seul coup ; il s’agit d’un processus. Allez au-delà de l’amélioration de l’expérience client pour vous attaquer à la coûteuse transformation d’arrière-guichet. Les systèmes TI existants ralentiront le progrès des banques, alors il est important de s’y attarder.</p> <p>Continuez d’établir des liens de confiance. Les clients, et même les plus jeunes, disent qu’ils font confiance aux banques traditionnelles et qu’ils veulent leur faire appel en tant que principaux fournisseurs de services. C’est la situation idéale pour les banques. Concentrez-vous, non seulement à prendre soin de l’argent de vos clients, mais aussi de leurs données personnelles.</p> <p>Si vous souhaitez en apprendre davantage sur le travail de CGI dans le secteur, ou discuter des défis de numérisation de votre organisation, n’hésitez pas à communiquer avec moi.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=93477&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="cwOBeLu4C5ZG0Npde69ACvsD07faBM3sBPZOsWqMg3A"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 19 Dec 2018 04:19:52 +0000 pallavi.m@cgi.com 93477 at https://www.cgi.com L’entreprise protectrice : un nouveau paradigme qui vous veut du bien https://www.cgi.com/fr-fr/blog/entreprise-protectrice-nouveau-paradigme-veut-bien <span>L’entreprise protectrice : un nouveau paradigme qui vous veut du bien</span> <span><span>delphine.torre…</span></span> <span>Fri, 12/07/2018 - 10:23</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><span><em><span>Il n'y a pas de transformation digitale sans protection. La cyber-menace se classe aujourd’hui à la troisième place des principaux risques encourus par les entreprises, après les incidents climatiques et les armes de destruction massive. Cette cyber-menace revêt de multiples nouvelles formes, toujours plus difficiles à déjouer. </span></em></span></p> <p><span><span>Ransomware, phishing ou cryptomining figurent désormais en tête de liste des cyber-menaces. Au global, les services de la délégation ministérielle aux industries de sécurité et à la lutte contre les cyber-menaces (Demisc) chiffrent à 32% l'augmentation des actes de cybercriminalité entre 2016 et 2017. L'impact de ces attaques, s'il est encore mal connu et évalué, n'est pas neutre. </span></span></p> <p><span><span>Prenons, par exemple, celle qui a frappé <span>British Airways, en septembre dernier.</span> La<span> compagnie aérienne a été mise en difficulté après un vol massif de données personnelles et financières ayant potentiellement impacté 380 000 de ses clients. Cette attaque a eu lieu à la suite d'une exploitation d’une faille informatique désormais réparée mais trop tardivement pour éviter que la réputation du groupe ne soit entachée.</span> Ces événements doivent amener les dirigeants à considérer le risque cyber comme une menace (très) sérieuse. </span></span></p> <p><span><strong><span>L’humain, rempart indispensable</span></strong></span></p> <p><span><span>Si, pour se protéger des pirates numériques, la solidité de l'infrastructure informatique est un prérequis, le sujet ne se borne pas à la technique. De fait, n'oublions pas que l’humain constitue le premier rempart contre les attaques. D'où l'importance, pour les entreprises, de mettre en place des formations à destination de leurs collaborateurs, à tous les niveaux de l'organisation. </span></span></p> <p><span><span>Car il serait faux de penser que la lutte contre la cybercriminalité ne serait que du ressort des informaticiens et de la DSI. La vigilance est une question de gouvernance. Au-delà des investissements techniques, l'implication des hommes et des femmes est un élément clé. Et pour cause. Avec la digitalisation des modes de travail, il existe désormais une indiscutable continuité numérique entre la vie professionnelle et personnelle des salariés. </span></span></p> <p><span><strong><span>Ancrer la sécurité dans la culture d'entreprise </span></strong></span></p> <p><span><span>Encore nombreux sont ceux qui utilisent, par facilité et réflexe, un mot de passe identique pour les sites qu'ils fréquentent à titre personnel et leur messagerie professionnelle. Ces mauvaises habitudes créent irrémédiablement des failles dans lesquelles s'engouffrent les cybercriminels. </span></span></p> <p><span><span>C'est donc le rôle des entreprises de sensibiliser et de faire acte de pédagogie pour responsabiliser l'ensemble des collaborateurs. Il s'agit, en somme, de faire des salariés les premiers ambassadeurs de la sécurité de l’entreprise.</span></span></p> <p><span><span>Ce changement de mentalité doit nécessairement s'inscrire dans la culture d'entreprise et être piloté par la direction générale. Une chose est sûre : l'anticipation des risques et l'élaboration d'une stratégie de défense relèvent bien de la gouvernance de l'entreprise. </span></span></p> <p><span><strong><span>Protéger les données, à l'heure du RGPD</span></strong></span></p> <p><span><span>Avec l'entrée en vigueur du RGPD (règlement général sur la protection des données), les entreprises sont d'autant plus responsabilisées. Contrairement à ce qu'imposait la précédente loi Informatique et Liberté, les entreprises n’ont plus à démontrer qu’elles utilisent les données personnelles de façon inappropriée. Elles sont désormais considérées comme responsables <em>a priori.</em></span></span></p> <p><span><span>En cas de contrôle de la CNIL, les entreprises doivent désormais prouver qu’elles ont adopté une politique de gestion des données personnelles appropriée, notamment en matière de sécurité. Dans le cas contraire, place aux sanctions. Depuis mai dernier, la CNIL a ainsi recensé 742 notifications de failles de sécurité qui, à 65%, provenaient d'actes malveillants… contre seulement 15% d'erreurs humaines. Ne nous trompons pas d'ennemi !</span></span></p> <p><span><strong><span>Faire confiance au numérique</span></strong></span></p> <p><span><span>La data est, certes, l'or noir des entreprises mais la nécessité de la maîtriser s'impose. Les plus importantes l'ont déjà compris. Pas moins de 18 000 Data Protection Officers ont été nommés en 2018 en France selon la CNIL. Restent les PME et TPE à accompagner, soit 90% des entreprises. Mais à une époque où la confiance est un élément clé, l'exploitation, l'analyse et la sécurisation des données est, plus que jamais, un enjeu concurrentiel et une force à venir pour les petites structures. </span></span></p> <p><span><span>Endosser le rôle de l’entreprise qui protège, tant pour ses salariés que pour ses clients, est un puissant argument pour se démarquer sur le marché. Conscient de la sensibilité du sujet, le gouvernement français a lancé un appel, le 12 novembre dernier, pour inciter les États, entreprises privées et universités à collaborer dans le but d'instaurer un climat de confiance et de sécurité dans le cyberespace. Son ambition : lutter contre toutes les formes de cybercriminalité. Cet "Appel de Paris", porté par le président de la République Emmanuel Macron, nous conforte sur la nécessité de préserver la sécurité de nos environnements numériques.</span></span></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=93297&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="L9rE5skBBfTx1TKg4oKwPLr45_Yujq7RYbjS8EsZu5s"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 07 Dec 2018 16:23:59 +0000 delphine.torres@cgi.com 93297 at https://www.cgi.com Pics de consommation - comment les retailers peuvent tirer leur épingle du jeu https://www.cgi.com/fr-fr/blog/pics-consommation-comment-retailers-tirent-son-epingle-du-jeu <span>Pics de consommation - comment les retailers peuvent tirer leur épingle du jeu</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 12/06/2018 - 07:20</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><span>La fin d’année et ses désormais multiples opérations (ventes privées, Black Friday, Noël) est une période clé pour les retailers, dont l’organisation est mise à rude épreuve. Sans compter sur des consommateurs dont le niveau croissant d’exigence a rendu plus complexe encore le défi que les retailers doivent relever à ces occasions. Les maîtres-mots pour tirer le meilleur parti de ces temps forts : omnicanalité, anticipation et data.</span></p> <p><strong><a href="https://www.lsa-conso.fr/pics-de-consommation-comment-les-retailers-peuvent-tirer-leur-epingle-du-jeu-tribune,304756"><span>Lire la suite de l'article sur LSA Conso</span></a></strong></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=93175&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="o0us1aWRLenSc8pie48RMIZDfd8xdLhACcVB9bwuW-E"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 06 Dec 2018 13:20:29 +0000 charlene.gole@cgi.com 93175 at https://www.cgi.com Humanizing utility assets: A new approach to using assets to drive automation https://www.cgi.com/en/blog/humanizing-utility-assets-a-new-approach-to-using-assets-to-drive-automation <span>Humaniser les actifs des sociétés de services publics : une nouvelle approche d’utilisation des actifs pour guider l’automatisation</span> <span><span>pallavi.m@cgi.com</span></span> <span>Wed, 12/05/2018 - 00:58</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Alors que les services publics partout dans le monde se tournent vers la numérisation pour répondre aux attentes croissantes des clients, le passage à une économie à faibles émissions de carbone et la transformation des activités et des modèles d’affaires sont devenus essentiels.</p> <p>Le modèle d’affaires des services publics fait face à un important changement, et ce, même dans les régions où il n’y a que peu ou pas de concurrence. Les services publics et les détaillants d’énergie cherchent à passer de la vente d’énergie comme un simple produit à la prestation de services énergétiques à valeur ajoutée. De plus, la gestion et l’exploitation d’énergies renouvelables sont la nouvelle norme et les services publics sont non seulement poussés à maintenir, mais également à améliorer leur temps exploitable et leur disponibilité.</p> <p>S’ils veulent suivre le rythme de ces nouvelles demandes, les services publics doivent s’assurer que leurs nouveaux produits et services sont attrayants et durables. Pour y arriver, leurs modèles d’affaires devront évoluer en conséquence. Alors, comment est-il possible de regrouper les services actuels et futurs tout en maintenant les systèmes déjà en place en plus d’en ajouter des nouveaux ? </p> <h3>Considérer l’actif comme un « client »</h3> <p>Une importante société de services publics américaine qui possède plusieurs actifs au sein d’entreprises de distribution locales et régionales utilise une approche consistant à modifier sa vision des actifs et de ses responsabilités ainsi que des équipes qui font le travail, par exemple, celles qui font un travail de terrain, comme l’installation, la maintenance et la réparation des actifs de réseau. Cette vision des actifs se détache de la norme et propose une nouvelle façon de penser. Et si l’utilisation de cette approche transformait :</p> <ul><li>L’actif en « client » ?</li> <li>Le travail de terrain en « ensemble » ?</li> <li>Le personnel en « équipes de prestation de services » ?</li> </ul><p>Les services publics considèrent leurs actifs comme des « clients » qui ont des besoins, possèdent un sens de l’urgence et jouent un rôle important dans la chaîne de valeur, plutôt que comme des objets inanimés. Le travail prend également une tout autre valeur ; il s’agit d’un produit pour lequel on s’attend à des résultats. De telles « prestations » doivent être optimisées, prévues et complétées à temps afin de répondre aux besoins de ces « clients ».</p> <p>Grâce à l’apprentissage intermachines, l’actif, ou plutôt le « client », offre des renseignements en temps réel sur le travail nécessaire au maintien d’un service en particulier. L’analyse intermachines utilisée pour des solutions telles que <a href="https://www.cgi.com/en/media/brochure/smrtering">Sm@rtering</a> , <a href="https://www.cgi.com/fr/solutions/suite-gestion-des-actifs-et-des-ressources-ARM">ARM</a> et <a href="https://www.cgi.com/fr/solutions/solution-de-gestion-des-pannes-et-des-tempetes-pragmaline-de-cgi ">Pragma </a>de CGI permet d’optimiser les intrants de données des compteurs intelligents, des conditions des actifs et des pannes des clients afin de bien cibler les problèmes et de développer de façon automatique des « ensembles » de travail de terrain pour la répartition. Ce système procède ensuite à l’affectation du bon nombre de ressources pour réaliser le travail et prévoit la « prestation » pour les « clients », en vue de réduire les dépenses d’exploitation et d’améliorer le temps exploitable.</p> <p>Plusieurs entreprises de distribution locales ont déjà perfectionné leur traitement manuel et souhaitent maintenant automatiser les processus d’arrière-guichet et de terrain. L’amélioration et l’apprentissage en continu sont des éléments essentiels à ce scénario, dans lequel le traitement interpersonnel de guichet et d’arrière-guichet est minimisé et l’analyse ainsi que les processus intermachines sont maximisés.</p> <p>Ce modèle annonce le passage de l’analyse-particulier à l’analyse-machine, où l’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle contrôlent directement les systèmes, sans nécessiter d’intervention humaine. Les êtres humains sont tenus informés des actions qui doivent être posées et des raisons pour lesquelles elles le sont, mais sont exclus de la décision de passer aux opérations en temps réel, pour lesquelles l’humain n’est pas assez rapide. Une analyse et des données de qualité sont des facteurs de différenciation essentiels pour ces nouveaux modèles. Toutefois, la main-d’œuvre industrielle vieillissante représente un défi pour la conversion du savoir-faire humain en processus intermachines, tout en gardant leurs employés expérimentés.</p> <p>Pour réussir, les systèmes pour la main-d’œuvre et les actifs doivent disposer de données GPS précises ainsi que des définitions et descriptions d’actifs, tout comme en possède déjà le secteur des télécommunications. Par conséquent, le développement des processus de travail communs réduira les sorties d’exploitation et de maintenance tout en améliorant les résultats du « Customer Average Interruption Duration Index » (Indice de durée moyenne d’interruption par client).</p> <h3>Création d’un cadre de gestion des processus complet</h3> <p>Même l’automatisation d’un processus déficient offrira des avantages commerciaux. Toutefois, le véritable succès réside dans la conception d’un cadre de gestion qui prend en compte la chaîne d’approvisionnement complète, de la production au paiement des factures finales. C’est à ce niveau que la robotique et le traitement rapide de données sont essentiels.</p> <p>Un tel cadre de gestion permet de considérer chaque élément d’un processus en entier, qu’il s’agisse d’un processus intermachines, de machine à personne, de personne à machine ou d’entreprise à machine afin d’optimiser chacune des étapes, tout en conservant une vision d’ensemble de la chaîne. Même si les processus sont effectués par différents groupes ou par des sous-traitants externes, les processus complets peuvent être optimisés grâce à une visibilité complète. Une compréhension approfondie des clients, des actifs, de la main-d’œuvre et des répercussions sur l’entreprise guideront ce cadre de gestion et permettront de savoir si l’on répond aux besoins des clients.</p> <p>Grâce à ce modèle, une société de services publics sera en mesure de fournir du travail directement à un actif avec la plus grande efficacité possible. Ainsi, les données domineront. Les organisations qui comprennent ce nouveau paradigme et qui s’adaptent à ce qu’expriment leurs données en ressortiront gagnantes. Cependant, il est important d’utiliser ce processus en tout temps, et non seulement pour une seule opération.</p> <p>Comme le révèle le <a href="https://www.cgi.com/fr/media/white-paper/barometre-mondial-cgi-2018" title="Baromètre mondial CGI 2018 ">Baromètre mondial CGI 2018 </a>, le plus gros obstacle au changement ne réside pas dans les limitations techniques, mais bien dans la culture de l’organisation. Pour guider le changement à l’échelle de l’entreprise, comme cette nouvelle vision des actifs, les sociétés doivent réagir et être ouvertes au changement, en commençant par se pencher sur la question de culture.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=72518&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="JBjLy6dmm5nSL3WiWcumQQ16JO3dSGD83RwtQsXB-8I"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 05 Dec 2018 06:35:59 +0000 pallavi.m@cgi.com 72518 at https://www.cgi.com Un écosystème public en pleine mutation https://www.cgi.com/fr-fr/blog/ecosysteme-public-mutation <span>Un écosystème public en pleine mutation</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Tue, 11/27/2018 - 17:41</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><h2><span><span><span><strong><span><span><span>Se réinventer et tirer parti de la révolution digitale </span></span></span></strong></span></span></span></h2> <p><span><span><span><span><span><span>Dans un contexte international de plus en plus complexe et erratique, face à la recrudescence d’une menace terroriste latente et imprévisible, et au regard de la numérisation fulgurante du champ de bataille numérique, le secteur de la Défense et de la Sécurité intérieure est amené à se réinventer en profondeur et répondre aux fortes attentes de la part des citoyens en termes de protection des personnes, des territoires et des infrastructures.</span></span></span></span></span></span></p> <p><span><span><span><span><span><span>En parallèle, l’avènement et l’accélération de la révolution digitale obligent le secteur à investir le champ des possibles pour accompagner leur transformation mais aussi pour garantir et pérenniser leur supériorité dans leur capacité à « faire autrement et plus vite ».</span></span></span></span></span></span></p> <p><span><span><span><span><span><span>Pour relever tous ces défis, il est nécessaire d’être accompagné d’un partenaire qui dispose d’une fine connaissance de l’écosystème public. Par une approche systémique et une maîtrise des leviers d’accélérations de grands programmes (<em><span>i.e</span></em> cadres de financement européen), nos consultants conduisent conjointement avec les Ministères régaliens la mutation de leurs services et assurent la mise en œuvre de leurs projets de transformations complexes. Ces interventions couvrent une large chaîne de valeur allant des études stratégiques à l’accompagnement de la mise en œuvre des grands projets de transformation.</span></span></span></span></span></span></p> <p><span><span><span><strong><span><span><span>En savoir plus sur CGI Business Consulting </span></span></span></strong></span></span></span></p> <p><span><span><span><span><span><span>CGI Business Consulting intervient auprès des acteurs clés du secteur public sur les thématiques suivantes : anti-terrorisme à travers l’exploitation des données issues des passagers aériens (PNR), renforcement de la réserve militaire, optimisation des titres sécurisés, chaîne pénitentiaire et gestion des détenus, problématique de sécurité de grands évènements comme l’Euro 2016, transformation digitale des armées…</span></span></span></span></span></span></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=92936&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="GmJRRKhFgCJu4z92oXLfJ7JvW39lcrhst1hzrDvLryo"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 27 Nov 2018 23:41:29 +0000 charlene.gole@cgi.com 92936 at https://www.cgi.com Liquidity management, as we know it today, will change https://www.cgi.com/en/blog/financial-services/liquidity-management-as-we-know-it-today-will-change <span>La gestion des liquidités, telle qu’on la connaît aujourd’hui, est en voie de changement</span> <span><span>shobana.lv@cgi.com</span></span> <span>Wed, 05/30/2018 - 04:13</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>La tendance mondiale vers les paiements en temps réel continue de s’accélérer. Se préparant à offrir ce type de paiements à leurs clients, les banques ont tendance à oublier un facteur important: la gestion des liquidités.</p> <p>Effectué en temps réel, le traitement des paiements instantanés a totalement bouleversé la gestion des liquidités. Généralement, la banque transigeait un flux de liquidités prévisible et raisonnable, qui était basé sur le traitement de « lots » de paiements à des moments et à des jours précis. Cela permettait aux banques de mettre en œuvre des stratégies fondées sur la comptabilité pour la surveillance et la prévision des liquidités ainsi que pour leur permettre d’offrir un compte rendu exact de leur position de liquidités à tout moment.</p> <p>Avec les paiements instantanés, les encaissements et les décaissements n’ont plus lieu à des moments déterminés, mais plutôt imprévisibles. Par conséquent, il est beaucoup plus difficile pour les banques de prévoir les volumes, les entrées et les sorties de liquidités. De plus, le traitement par lots n’était en fonction que cinq jours par semaine. Les paiements en temps réel nécessitent une disponibilité en tout temps, ce qui oblige la banque ainsi que ses systèmes et processus de soutien à changer de façon radicale.</p> <p>Le passage aux paiements instantanés n’a pas seulement une incidence sur les banques, mais aussi sur les entreprises. Toutefois, les entreprises se trouvent dans une position plus avantageuse. Les entreprises estiment leur situation de trésorerie selon l’achat et la vente de leurs biens et de leurs services, qui peuvent être plus faciles à prédire, ou du moins, à contrôler selon des règles et des hypothèses particulières (par exemple, elles connaissent le moment où se feront les ventes et le nombre de ventes qui se feront). Cependant, le passage au commerce en ligne et aux offres numériques crée une plus grande incertitude par rapport au moment où des ententes sont faites, celles-ci pouvant maintenant être faites hors des heures de travail normales. </p> <p>Ce fonctionnement en ligne représente un changement majeur pour la plupart des entreprises. Afin de profiter pleinement des paiements en temps réel et d’éviter les mauvaises surprises, les services de trésorerie des entreprises doivent constamment être proactifs et vigilants, ce qui est très exigeant pour les employés en termes de temps, d'aptitudes, et bien évidemment, de budget. Une telle situation ne peut être permanente.</p> <h2>Quelle est la solution ?</h2> <p>Une gestion efficace des liquidités pourra uniquement être possible grâce à une intégration complète des transactions d'affaires dans les systèmes de gestion intégrés (ERP), et ce, en tout temps. Alors qu’il reste toujours à élaborer les solutions adéquates et à établir un écosystème de partenaires correspondants, une réelle possibilité de valeur ajoutée s’offre aux banques, et bien sûr, aux entreprises de technologie financière (FinTech).</p> <p>L’avènement de l’économie des interfaces de programmation d’application (API) ouvertes permet aux banques d’accéder aux données et aux systèmes qui leur sont pertinents. Certaines entreprises de technologie financière l'ont déjà réalisé et ont commencé à offrir des services complets d’impartition de la gestion des processus d’affaires des comptes débiteurs et des comptes fournisseurs et des transactions certifiées, s'attaquant directement aux services bancaires traditionnels.</p> <p>Toutefois, compte tenu de leurs relations durables avec les entreprises, les banques sont également sinon mieux placées pour offrir un service de gestion des liquidités à leurs sociétés clientes importantes. En faisant une promotion active de la gestion des liquidités et de la trésorerie, les banques pourraient apporter une valeur ajoutée aux sociétés qui doivent composer avec la gestion de leur position de liquidités en temps réel tout en prenant un virage concurrentiel par rapport aux entreprises de technologie financière et à d’autres acteurs du secteur bancaire.</p> <p>Pour en savoir davantage sur les défis et les possibilités de la gestion des liquidités, n’hésitez pas à communiquer avec moi.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=62239&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="DJ4BSRlZNTzBLhjXZvmPbhkEppky7DTVhohb9RbBJXg"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 30 May 2018 09:10:01 +0000 shobana.lv@cgi.com 62239 at https://www.cgi.com Modernizing the bank: A look at key strategies and technologies https://www.cgi.com/en/blog/banking-and-capital-markets/modernizing-the-bank-a-look-at-key-strategies-and-technologies <span>Moderniser les banques : coup d’œil sur les principales stratégies et technologies</span> <span><span>pallavi.m@cgi.com</span></span> <span>Fri, 11/16/2018 - 01:05</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>La modernisation touche tous les aspects d’une banque, et non seulement la gestion et les dépenses en TI. Elle modifie l’organisation des banques, les interactions avec les clients, la culture, les produits et les services. Les banques dépensent en moyenne 7 % de leurs revenus pour les TI, un pourcentage plus élevé que dans la plupart des autres secteurs. Historiquement, on ne s’est jamais vraiment posé de questions sur ce taux, mais il a fait l’objet d’un contrôle serré. Est-ce qu’il représente un bon investissement ?</p> <p>La réglementation, la transition vers les systèmes bancaires ouverts, les nouvelles technologies de rupture et la concurrence forcent les banques à réévaluer leurs dépenses en TI ainsi qu’à considérer des initiatives de modernisation. Le<a href="https://www.cgi.com/fr/connaissances-de-cgis"> </a><a href="https://www.cgi.com/fr/connaissances-de-cgi" target="_self" title="Baromètre mondial CGI ">Baromètre mondial CGI</a> de cette année révèle que les dirigeants des banques sont préoccupés par ce qu’on appelle le « frein au numérique », engendré par les contraintes imposées par les infrastructures et les systèmes bancaires existants sur la transformation numérique. Les banques se doivent de remédier à la situation ; la modernisation figure donc parmi leurs grandes priorités. </p> <h3>Stratégies de modèle d’affaires évaluées par les banques qui se tournent vers la modernisation</h3> <p>Il y a toujours eu des options parmi lesquelles choisir sa stratégie de modernisation. Par exemple, on avait tendance à se tourner vers les modèles bancaires Web autonomes à l’ère des sociétés point-coms vers la fin des années 1990 et le début des années 2000. Curieusement, peu d’entre elles ont survécu. Cependant, plusieurs banques recommencent à envisager ce modèle. Par ailleurs, on a vu quelques banques tenter de devenir totalement numériques, de renoncer à des succursales et de faire des affaires uniquement en ligne. Ce qui reste à savoir est quelle stratégie de transformation sera la plus efficace.</p> <p>La modernisation au 21<sup>e</sup> siècle pourrait être comparée aux point-coms sous l’influence de stéroïdes. Ce n’est pas limité au commerce électronique. L’industrie a changé depuis l’ère des point-coms grâce à la maturation de nouvelles technologies, comme l’intelligence artificielle, la robotique, l’apprentissage automatique ainsi que les assistants intelligents — des technologies qui permettent de transformer toutes les transactions bancaires plutôt que de simplement modifier l’interaction des banques avec leurs clients. </p> <p>Les attentes des clients sont également plus élevées. Les paiements et les accès aux comptes en temps réel constituent maintenant la norme et les clients d’aujourd’hui souhaitent la même chose pour d’autres services tels que les hypothèques et la gestion de patrimoine. Grâce aux systèmes bancaires ouverts, nous sommes également témoins de la transformation de la chaîne de valeur et du dégroupage des services, de façon à ce que la banque ne s’occupe plus de tout et qu’elles offrent plutôt des produits et des services de tiers, en plus de travailler conjointement avec eux. Par exemple, les banques traiteraient les paiements, mais le service client serait confié à des tiers.</p> <p>De plus, les stratégies de modernisation actuelles comprennent l’expansion de l’écosystème à l’aide de nouveaux modèles d’affaires qui tirent profit de partenaires externes. </p> <h3>Incidences de la modernisation sur la technologie</h3> <p>Aujourd’hui, plusieurs plateformes de traitement traditionnelles sont limitées. Elles n’intègrent pas les changements d’affaires et d’écosystèmes de façon agile et ne permettent pas le partage et l’organisation efficaces de données. Elles restent d’ailleurs axées sur le produit.</p> <p>Les clients y sont maintenant habitués et s’attendent à ce qu’on réponde à leurs nouvelles attentes rapidement. La technologie devrait permettre aux banques de s’adapter au changement en simplifiant ses opérations et en les rendant plus agiles. Par exemple, grâce à la simplification, les clients seront en mesure de ne saisir leurs données qu’une seule fois, plutôt qu’à plusieurs reprises. Les banques devront alors s’assurer que vos données soient en sécurité et les utiliser pour offrir au client le meilleur produit à un moment précis. La simplification améliore également l’expérience client, facilitant ainsi la compréhension et l’achat d’un produit de la part d’un client.</p> <p>La transformation technologique exigera aussi un ensemble d’interventions plutôt qu’une approche de « jeter et remplacer ». S’adapter aux FinTechs et aux autres nouveaux concurrents exige plus qu’un renouveau axé sur la technologie interne. Cela implique de nouveaux modèles d’affaires, qui nécessitent un certain temps avant d’être mis en œuvre. Par exemple, dans une grande banque, une transformation majeure des TI pourrait exiger un effort constant de plus de cinq ans. </p> <p>Toutefois, ceci ne signifie pas que la transformation globale est impossible. Des interventions progressives, combinées à une évaluation et à un suivi prudents peuvent aider à surmonter ces défis. Par exemple, notre Baromètre mondial CGI démontre que les dirigeants des banques ne se concentrent que sur quelques initiatives de transformation plutôt que sur un changement global. Les interventions devraient être agiles et complétées selon des cycles trimestriels.</p> <p>Les changements d’organisation, de culture et de comportement représentent d’autres pièces du casse-tête. La modernisation ne peut être accomplie sans engendrer de changement culturel. Se tourner vers le numérique requiert un changement des modèles d’affaires, des processus et des méthodes de travail. Alors, la gestion du changement représente un défi de taille et est primordiale à la modernisation. </p> <h3>Recommandations pour les banques qui amorcent leur transformation numérique</h3> <p>D’abord, la réalité est que les banques ne peuvent pas se permettre de ne <strong><em>pas</em></strong> amorcer cette expérience. Le besoin de transformation devient de plus en plus grand et il est important de réaliser qu’il n’y a pas qu’une seule façon d’y arriver. Voici mes recommandations pour une transformation fluide et réussie.</p> <ol><li>Investir dans une feuille de route qui prend en considération les clients, les produits et à la technologie.</li> <li>Du côté des produits, jetez un coup d’œil à chaque produit afin de définir et d’évaluer son utilité, sa fonction, son élaboration, son flux de données, les attentes des clients, etc. La conception du produit doit s’appuyer sur les leçons apprises d’autres secteurs comme celui de la personnalisation de masse lors de la fabrication ou la planification du prix dans le secteur des opérateurs de téléphonie cellulaire. La nouvelle architecture de produit doit également comprendre un catalogue pour soutenir l’évolution et la personnalisation.</li> <li>Du point de vue technique, examinez l’architecture technique afin d’évaluer s’il est possible d’intégrer en temps réel le traitement, la surveillance proactive et les capacités multicanales. Si votre banque est petite, considérez repartir à zéro. Toutefois, pour les banques universelles, corriger l’architecture actuelle est une solution plus adaptée. Il est également important de modifier les systèmes actuels en utilisant une approche agile, tout en travaillant parallèlement sur l’innovation.</li> </ol><p>Les banques, tout particulièrement les grandes banques, sont des entités complexes et hautement réglementées qui ont une grande portée et une large gamme de produits. Nous sommes tous au courant que le numérique est l’objectif final. Le défi est de savoir quel chemin vers la transformation emprunter et quand le faire, que ce soit pour les services bancaires aux particuliers ou aux entreprises, ou encore pour les marchés des capitaux.</p> <p>Nos experts en services bancaires travaillent avec des clients afin de développer des feuilles de route pour une transformation graduelle comprenant des jalons clairs qui mènent à une transformation globale réussie. Si vous souhaitez en apprendre davantage sur le travail de CGI dans ce domaine ou discuter des défis de modernisation de votre organisation, n’hésitez pas à communiquer avec moi. </p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=88068&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="cUKzfvH0xNSCC3lTAYZRcRH6GwP_vzD1XgOrP03CtWg"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 16 Nov 2018 06:58:28 +0000 pallavi.m@cgi.com 88068 at https://www.cgi.com Utilities Digital Journey Insights (Part 3): Data, the new “digital capital” - Going beyond the hype of advanced analytics and AI https://www.cgi.com/en/blog/utilities/utilities-digital-journey-insights-part-3 <span>Aspects de la transformation numérique des sociétés de services publics (troisième partie) – Les données, nouveau « capital numérique » : aller au-delà des tendances de l’analyse avancée et de l’intelligence artificielle </span> <span><span>pooja.cs@cgi.com</span></span> <span>Wed, 10/31/2018 - 03:45</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Cette série de billets de blogue s’appuie sur le Baromètre mondial CGI 2018 et offre des aperçus de la façon dont les services publics progressent vers leur transformation numérique. Ces conclusions et aperçus sont fondés sur des entrevues en personne avec 1 400 dirigeants des fonctions d’affaires et informatiques, dont 127 travaillent dans le secteur des services publics. Ana Domingues, experte de CGI, explore la façon de faire évoluer les services publics, note les priorités des autres secteurs d’activité et partage les leçons apprises des leaders de la transformation numérique.</p> <p><strong>Le Baromètre mondial CGI 2018 révèle que les sociétés de services publics reconnaissent les données comme un « capital numérique ». Cependant, les résultats indiquent également que les sociétés de services publics en sont toujours aux premières étapes de l’exploitation de l’analyse avancée et de l’automatisation intelligente. Quelles barrières empêchent les sociétés de services publics de profiter de tous les avantages découlant des données?</strong></p> <p>L’on s’attend à ce que Google et Facebook accaparent 24 % des dépenses totales en publicité aux États-Unis, tandis que le partage des dépenses en matière de publicité directe dans les médias traditionnels comme les journaux est passé de 38 % en 2008 à 14 % en 2016. Comment expliquer cette situation? De façon très simple : par les données. Plus précisément, plus de 30 pétaoctets de données générées par les utilisateurs sont stockés, utilisés et analysés pour concevoir des publicités précises et établir des objectifs mesurables.</p> <p>Au sein du secteur des services publics, l’utilisation grandissante des appareils électroniques, le déploiement des compteurs intelligents et la mise en place de capteurs dans l’ensemble des réseaux génèrent des volumes impressionnants de données. En fait, l’on s’attend à ce que le nombre d’objets connectés atteigne 200 milliards d’ici 2020, comparativement à seulement 2 milliards en 2006. Les clients des services publics de CGI reconnaissent l’immense valeur potentielle de cette quantité croissante de données, à la fois issues de leurs propres systèmes que de l’écosystème énergétique.</p> <p>Dans le Baromètre mondial CGI 2018, 87 % des dirigeants du secteur des services publics ont indiqué que l’analyse constituait une priorité clé d’entreprise et en TI, comparativement à seulement 41 % en 2016. L’analyse prédictive demeure notamment parmi les principales initiatives de transformation numérique pour 84 % des répondants, une augmentation par rapport aux 71 % de l’an passé. Plus de 70 % des dirigeants l’ont également classée parmi les trois principales sources de dépenses en TI pour trois années consécutives.</p> <p>Des tendances émergentes créent de nombreuses occasions de proposer de nouvelles expériences client et des modèles d’affaires novateurs pour l’économie numérique dans le cadre desquels l’analyse avancée sert de facteur de différenciation pour atteindre l’excellence opérationnelle et commerciale ainsi qu’en matière d’engagement des clients. Cependant, les données constituent également un élément perturbateur et, si elles ne sont pas exploitées, peuvent constituer une menace pour les entreprises conservatrices.</p> <h3>Où se situent les services publics?</h3> <p>Bien qu’elles aient accompli des progrès considérables, près de la moitié des sociétés de services publics en sont toujours aux stades précoces dans leur appréciation de la valeur des données. L’an dernier, 62 % des répondants étaient aux phases d’exploration et de conception. Ce nombre a diminué à 46 % cette année. Cependant, l’analyse est une fonctionnalité récente et les sociétés de services publics ont encore beaucoup à faire pour élaborer de solides analyses de rentabilité en vue de justifier des stratégies numériques à l’échelle de l’entreprise. Seulement 1 % ont affirmé avoir une analyse avancée pleinement opérationnelle, les autres étant toujours aux phases d'élaboration ou de mise en œuvre prochaine. Bien que 87 % des dirigeants des services publics citent l’analyse avancée comme principal investissement en matière d’innovation au cours des trois prochaines années, ce chiffre passe à 75 % à court terme. Donc, bien que les sociétés de services publics considèrent les données comme un « capital numérique » et fassent de plus importants investissements en TI, elles reportent certains de ces investissements à plus tard.</p> <h3>Analyse avancée et automatisation – L’aspect commercial</h3> <p>Parmi les dirigeants des sociétés de services publics interrogés, 88 % considèrent l’amélioration de l’expérience client comme une principale priorité d’entreprise et voient les données comme un levier numérique pour des interactions client personnalisées. Du contenu pertinent obtenu rapidement permettra de changer les comportements pour favoriser des services à valeur ajoutée, des recommandations personnalisées en matière d’énergie et des occasions de vente croisée. Les données sont également essentielles pour la segmentation de la clientèle visant à proposer des offres ciblées et à demeurer au fait de l'expérience client dans l’ensemble des canaux pour améliorer l’achalandage et les ventes des centres d’appels. Pour les sociétés de services publics, il s’agit de domaines prometteurs et les clients me demandent souvent comment CGI peut fournir du soutien de données aux secteurs plus avancés tels que les services bancaires de détail et les télécommunications.</p> <p>Il y a une préoccupation aussi forte en ce qui concerne l'optimisation des activités, à la fois pour les détaillants aux prises avec des réductions de marge et les exploitants de réseaux qui doivent maximiser l’utilisation de leurs actifs. Ces derniers cherchent à avoir une visibilité accrue des diagrammes de charge, des réseaux et des flux d’énergie pour la gestion de la performance des actifs, une maintenance conditionnelle et prédictive ainsi que des capacités de surveillance et de contrôle de la main-d’œuvre mobile. Ils se tournent vers l'approche de CGI d’<a href="https://www.cgi.com/fr/services-publics/optimisation-reseaux-services-publics" title="optimisation des réseaux de services publics">optimisation des réseaux de services publics</a> numériquement intégrés et fondés sur les renseignements.</p> <p>En plus de favoriser la réduction des coûts, la distribution de capital et la gestion améliorée des pannes, les sociétés de services publics souhaitent être outillées pour gérer la production volatile, les tendances changeantes de la demande et l’émergence de services de flexibilité stimulés par les volumes accrus de ressources énergétiques distribuées, tout en tirant profit de l'analyse fondée sur l'IoT. En revanche, en raison de l’accent actuellement mis sur la numérisation des processus existants, les sociétés de services publics ne repensent pas la façon dont se font les choses, ni la manière d’adopter une approche de processus de bout en bout.</p> <h3>Automatisation intelligente – Ancrée dans la réalité, à l’abri des phénomènes de mode</h3> <p>L’automatisation est la prochaine étape logique à l’expansion de la valeur de l’analyse avancée en vue d’accélérer l’amélioration des cycles, de concevoir des approches marketing hautement personnalisées et d’offrir une expérience client supérieure. Amazon, par exemple, change le prix des produits 2,5 millions de fois par jour, ou une fois toutes les 10 minutes, pour stimuler la concurrence et améliorer les marges. Ce niveau d’automatisation intelligente est encore bien loin de la portée des services publics.</p> <p>Cependant, les organisations de ce secteur ont en grande majorité atteint l’automatisation simple, fondée sur des scripts et des flux des travaux, et les trois quarts des dirigeants ont indiqué être en phase de mise en œuvre ou avoir déjà réalisé cette étape. Ce degré de maturité chute considérablement pour toutes les autres formes d’automatisation intelligente, selon le <a href="https://www.cgi.com/fr/automatisation-intelligente">cadre de gestion de CGI</a> , y compris les niveaux plus avancés d’automatisation algorithmique, d’apprentissage automatique et d’intelligence artificielle. En ce qui concerne l’automatisation robotique des processus, les services publics affichent 20 points de pourcentage de moins que les services bancaires de détail pour les phases de mise en œuvre et de réalisation.</p> <p>À l’heure actuelle, les sociétés de services publics explorent les robots de base pour les processus administratifs et les tâches répétitives d’arrière-guichet. L’on s’attend à ce que les assistants intelligents soient un domaine d’intérêt clé pour les services publics qui ont des besoins étendus en matière de services aux consommateurs. Ces assistants intelligents aident les organisations à accroître leurs activités de façon graduelle en améliorant l’expérience client à faible coût, sans avoir besoin de mettre des programmes d’envergure en place. Chez CGI, nous intégrons les assistants intelligents en fonction d’un transfert graduel des processus, réduisant les interactions avec les agents physiques, sans nuire à l’expérience utilisateur.</p> <h3>Enjeux et plateforme évolutive</h3> <p>Bien que l’exploitation des données soit une chose relativement simple à expliquer, sa réalisation en est une autre. Une fois qu’un service public assure la sécurité de ses données, celles-ci doivent être stockées et intégrées, même à des sources de données externes. Il est nécessaire de disposer d’un répertoire unique et d’une unicité des données. Les données doivent également être facilement accessibles par tous les utilisateurs. Des intervenants du domaine me demandent souvent comment extraire la valeur des données et sur quels cas d’utilisation se concentrer. Il peut être utile d’avoir un bac à sable pour tester la valeur des cas d’utilisation de multiples sources de données intégrées.</p> <p>Certaines organisations ont mis en place des « lacs de données » pour gérer les données structurées et non structurées (météo, médias sociaux, capteurs, etc.), ainsi que pour déterminer le rôle joué par le nuage. Pour certaines, les lacs de données se sont transformés en « mares de données », en raison de la piètre qualité des données, de la gouvernance et de l’organisation, ainsi que du manque de compétences des utilisateurs pour explorer les données, les visualiser dans un contexte d’extraction de valeur et finalement prendre des mesures en fonction des renseignements obtenus. De plus, les architectures existantes ne favorisent pas la collaboration, ce qui génère des problèmes de ségrégation des applications et des sources de données, ainsi que des données de mauvaise qualité. La multiplication des outils pour chaque cas d’utilisation au sein des différentes unités n’est pas une solution non plus.</p> <p>Sans surprise, les sociétés de services publics continuent de citer la qualité et la gestion des données comme principaux enjeux à la transformation, ainsi que le changement de culture, sujets que j’ai couverts dans le premier billet de cette série de blogue.</p> <p>Les services publics ont encore du chemin à parcourir avant de pouvoir pleinement tirer profit des données à titre de « capital numérique » pour assurer leur transformation et leur croissance. Ils ont besoin d’une plateforme évolutive d’analyse de données pour permettre l’extensibilité, l’agilité et la capacité de changer rapidement, tout en assurant la qualité et la sécurité des données.</p> <p>Demeurez à l’affût pour la quatrième partie de cette série dans laquelle Ana Domingues discute de la création de nouvelles sources de services et de revenus, y compris la monétisation des données et les plateformes de données ouvertes pour l’écosystème élargi.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=67646&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="7_AQTFP-fliE5ZCN9sCRisyiCKBIep6l8fdzc_TfSo4"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 31 Oct 2018 08:39:02 +0000 pooja.cs@cgi.com 67646 at https://www.cgi.com What should banks look for in an anti-financial crime solution? https://www.cgi.com/en/blog/financial-services/what-should-banks-look-for-in-an-anti-financial-crime-solution <span>Quelles sont les caractéristiques idéales d’une solution pour lutter contre le crime financier?</span> <span><span>pooja.cs@cgi.com</span></span> <span>Fri, 10/26/2018 - 04:04</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Dans un monde de plus en plus axé sur le numérique, assurer la conformité réglementaire et sécuriser les données et les systèmes figurent en tête de liste des préoccupations des entreprises de l’ensemble des secteurs d’activité. Elles font partie des tendances et priorités dominantes énoncées lors des 1 400 entrevues en personne réalisées auprès des dirigeants des fonctions d’affaires (équipes métiers) et des fonctions informatiques (TI) du monde entier dans le cadre du Baromètre mondial CGI de cette année. CGI propose dans ce domaine des innovations afin d’aider les clients à mieux protéger leurs systèmes, leurs processus et leurs données.</p> <p>Une attention encore plus grande est accordée à la protection dans le secteur bancaire, domaine où la confiance des consommateurs est cruciale. Le crime financier, plus particulièrement, est une préoccupation majeure pour les banques, puisque les menaces ne cessent de croître et d’évoluer. Chaque jour, des milliards de transactions financières sont effectuées et s’assurer de la légitimité de chacune d’entre elles constitue un défi de taille.</p> <h3>À la recherche d’une solution complète</h3> <p>Jusqu’à tout récemment, les banques qui géraient des transactions avaient recours à des solutions multiples pour gérer les différents aspects de la protection, notamment la détection de la fraude, le contrôle diligent des clients et la lutte contre le blanchiment d’argent. Toutefois, à mesure que la numérisation augmente le volume et la vitesse des transactions, tout comme les risques de crime financier, les banques recherchent une solution complète pouvant prendre en charge globalement ces trois fonctions clés.</p> <p>Avec l’essor des paiements instantanés, les banques doivent assurer le suivi des transactions financières en temps réel. Le traitement des paiements par lots donnait aux clients plus de temps – des jours, en fait – pour analyser les transactions. Mais le traitement en temps réel requiert une intervention instantanée, dans un délai de millièmes de seconde. Les banques sont donc à la recherche de capacités en temps réel pour lutter contre le crime financier.</p> <p>En cette ère numérique, la fraude est devenue de plus en plus sophistiquée et facilement reproduite partout dans le monde, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Cette situation exerce une pression supplémentaire sur les institutions financières.</p> <h3>Favoriser une atténuation efficace des risques et stimuler l’excellence opérationnelle</h3> <p>De façon générale, grâce à une solution complète et en temps réel de lutte contre le crime financier, les banques souhaitent atteindre deux objectifs clés : une atténuation efficace des risques et l’excellence opérationnelle. Elles veulent une plateforme qui propose un vaste éventail de fonctionnalités évoluées qui leur permettent de réduire les risques et les coûts, tout en stimulant l’efficacité. Voici ses caractéristiques idéales : suivi en temps réel, analyse de données massives, apprentissage automatique, hébergement en nuage et conformité réglementaire – le tout soutenu par des technologies de pointe.</p> <p>Ensemble, ces fonctionnalités permettent aux banques d’examiner chaque transaction, d’établir l’identité du client et de détecter des comportements suspects rapidement, avec exactitude et de façon rentable, tout en respectant les exigences réglementaires. Les algorithmes du système aident également les banques à repérer et à contrer rapidement les tactiques de crime financier dès qu’elles surviennent.</p> <p>Lors des entrevues réalisées pour le Baromètre mondial CGI 2018, les dirigeants du domaine des services bancaires de détail, des services bancaires aux entreprises et transactions et des marchés des capitaux ont en grande majorité indiqué que la protection de la banque était une tendance importante, une priorité d’entreprise ainsi qu’une priorité en matière de TI. Il s’agit également d’un des principaux domaines d’investissement en TI pour cette année et les trois prochaines années. Il est plus important que jamais de trouver la bonne solution pour anticiper le crime financier.</p> <p>En tant que chef de file des solutions de lutte contre le crime financier, CGI a anticipé ces demandes et modernisé ses solutions HotScan et Centaur. Nous les avons fusionnées en une nouvelle architecture qui combine leurs meilleures capacités et offre une fonctionnalité complète de lutte contre le crime financier. La nouvelle plateforme intègre également des capacités en temps réel qui permettent aux clients de s’adapter et d’analyser instantanément des volumes croissants grâce aux technologies émergentes, telles que l’analyse des comportements et des données, l’analyse prédictive et l’apprentissage automatique. </p> <p>Si vous aimeriez obtenir davantage d’information à propos de nos réalisations dans ce domaine et de la solution HotScan360 de CGI, ou encore pour discuter des possibilités pour votre organisation, je vous invite à communiquer avec moi.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=67609&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="dZuLmgAvM-8lZovRr59VC2ErnYsvf0ETy61t1zXDO0w"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 26 Oct 2018 09:01:51 +0000 pooja.cs@cgi.com 67609 at https://www.cgi.com Bulletproofing RPA implementation with an enterprise strategy https://www.cgi.com/en/blog/global-digital-transformation/bulletproofing-rpa-implementation-with-an-enterprise-strategy <span>Une automatisation robotique des processus à toute épreuve grâce à une stratégie d’entreprise </span> <span><span>ravi.kumarv@cgi.com</span></span> <span>Thu, 09/27/2018 - 05:41</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Plus tôt cette année, mon collègue Usman Azim a formulé des recommandations très utiles sur l’application de l’automatisation robotique des processus dans son billet de blogue intitulé <a href="/fr/blog/global-digital-transformation/sept-conseils-aux-dirigeants-souhaitant-adopter-l-automatisation-robotique-des-processus" target="_self">Sept conseils aux dirigeants souhaitant adopter l’automatisation robotique des processus</a>. En tant que spécialiste de ce domaine, j’aimerais vous faire part de mes réflexions au sujet de l’importance de disposer d’une stratégie d’automatisation d’entreprise.</p> <p>Comme l’a mentionné Usman, les organisations devraient commencer ce processus modestement. Cependant, elles doivent aussi l’intégrer à leur vision et à leur plan d’entreprise. Certes, les mises en œuvre de petite envergure qui visent à relever des défis d’affaires précis présentent une certaine valeur, puisqu’elles permettent au personnel de se concentrer sur des tâches plus stratégiques et d’accroître la cohérence des processus répétitifs. Toutefois, les entreprises devraient adopter une approche plus stratégique lorsqu’elles considèrent l’automatisation robotique des processus.</p> <p>On a beaucoup écrit au sujet des défis associés à l’automatisation, qu’il s’agisse de la gouvernance essentielle, de la sélection des processus, de la gestion du changement ou de l’extensibilité des technologies. Pour tirer pleinement parti de l’automatisation robotique des processus, il incombe aux dirigeants d’élaborer une stratégie d’entreprise qui tient compte de ces défis et qui crée des attentes réalistes quant aux investissements initiaux et récurrents.</p> <p>Bref, il est judicieux de débuter modestement, mais il faut aussi établir une feuille de route qui tient compte du développement éventuel du projet pour assurer le succès de la transformation.</p> <p>Selon mon expérience en matière de démonstration de la valeur et de mise en œuvre dans ce domaine, j’ai créé une liste de conseils pour aider les dirigeants à établir une stratégie d’entreprise.</p> <h3>Défi à relever : la gouvernance essentielle</h3> <p><strong>Évitez d’analyser de trop près.</strong> Dans le cadre de leur projet d’automatisation robotique des processus, la plupart des organisations effectuent une analyse des solutions de rechange pour bien étudier les différentes plateformes. Cependant, toutes les principales plateformes d’automatisation robotique des processus comprennent un ensemble commun de fonctionnalités qui répondent aux exigences actuelles et futures de la majorité des organisations. Je suis d’avis qu’il est préférable de laisser tomber cette analyse et de réinvestir l’argent que vous économiserez dans la mise en œuvre d’une plateforme bien connue et établie. Si un segment de votre organisation a besoin de certaines fonctionnalités spécialisées, celles-ci pourront faire l’objet d’une intégration ou d’une extension sur mesure qui augmentera les capacités de la plateforme d’entreprise.</p> <p><strong>Sollicitez la participation des experts des fonctions d’affaires (équipes métiers) et informatiques (TI).</strong> Bien que l’automatisation robotique des processus ne nécessite pas de modifier les processus d’affaires existants, les conseils des experts peuvent contribuer à l’optimisation de l’efficacité. Ces experts peuvent mettre en lumière les pratiques non efficaces et recommander des modifications à apporter aux processus d’affaires existants pendant la conception de la fonctionnalité d’automatisation. Cependant, même si l’automatisation robotique des processus soutient les fonctions d’affaires, elle doit être gérée par les équipes de TI. Les experts en TI mettent la plateforme en œuvre et y intègrent les contrôles informatiques modernes nécessaires pour gérer les activités d’automatisation. Les organisations doivent donc planifier et prioriser les interventions des experts en conséquence pour concrétiser la vision décrite dans leur stratégie d’automatisation d’entreprise.</p> <p><strong>Tenez compte des dépenses inattendues lors de la planification.</strong> En accélérant certains processus d’affaires, il se peut qu’une organisation ne parvienne qu’à déplacer les goulots d’étranglement en aval, ce qui ne fait que transférer les désavantages économiques à un autre segment de l’entreprise. Évaluez les conséquences que l’automatisation robotique des processus aura en aval et planifiez le projet en conséquence, puis réservez un certain budget pour les dépenses inattendues – il est impossible de tout prévoir.</p> <h3>Défis à relever : la sélection des processus et la gestion du changement</h3> <p><strong>Faites appel à votre personnel opérationnel. </strong>La qualité des fonctions cognitives de l’automatisation robotique des processus dépend de la qualité de la programmation. Selon mon expérience, plusieurs conditions d’exception et règles d’affaires sont oubliées lors de la définition des outils. La raison est simple : les humains suivent certaines règles de façon intuitive, sans devoir y réfléchir consciemment. D’autre part, il pourrait être désavantageux d’un point de vue économique d’automatiser tous les scénarios d’exception. À mesure que vos employés réorientent leur attention vers les tâches exigeant plus d’innovation et d’intuition, assurez-vous qu’ils ont tout de même du temps à accorder à la correction des erreurs qui pourraient découler des processus nouvellement automatisés.</p> <p><strong>Obtenez l’avis de vos employés.</strong> Favorisez l’adoption de l’automatisation robotique des processus en offrant une expérience positive à vos employés et en organisant des ateliers pour les aider à se familiariser avec le concept. Les experts en expérience utilisateur peuvent soutenir cette adoption grâce à des techniques de conception axées sur l’utilisateur, semblables à celles utilisées pour la mise en œuvre de logiciels sur mesure.</p> <h3>Défi à relever : l’extensibilité des technologies</h3> <p><strong>Tenez compte de tous les coûts de lancement.</strong> Les robots d’automatisation des processus renforcent les capacités humaines et nécessitent une certaine période d’intégration, comme c’est le cas pour les nouveaux employés. Les coûts d’intégration s’ajoutent aux coûts de la plateforme en soi et peuvent comprendre des dépenses associées à l’infrastructure informatique et aux licences d’utilisation de logiciels. Intégrez ces coûts à vos calculs lorsque vous évaluez le rendement du capital investi afin d’obtenir un aperçu plus fidèle de la valeur du projet pour l’entreprise.</p> <p><strong>Investissez dans un centre d’exploitation de l’automatisation robotique des processus.</strong> Ces centres sont essentiels pour profiter de tous les avantages de l’automatisation robotique des processus. Ils prennent en charge la gouvernance et l’exploitation et assurent l’extensibilité et la normalisation à l’échelle de l’entreprise. Ils développent et maintiennent les automatisations utilisées par les différents services, offrent un soutien technique et opérationnel en collaboration avec les équipes de SI-TI de l’entreprise, et font appel au soutien des fournisseurs de la plateforme au nom de l’entreprise. Les investissements consacrés à ces centres sont une composante essentielle d’une stratégie mature d’automatisation robotique des processus.</p> <p>Selon vous, quel est le secret d’une stratégie efficace d’automatisation? Faites-nous part de vos commentaires ci-dessous ou communiquez avec moi pour en discuter. </p> <p>Je vous invite également à <a href="/fr/automatisation/automatisation-robotique-processus" target="_self">explorer nos capacités en matière d’automatisation robotique des processus</a> et à visionner notre <a href="/fr/video/automatisation-robotique-processus" target="_self">vidéo à ce sujet</a> (en anglais).</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=67304&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="th4EPKyE3wZJJhecBFlJDiI21d1zdp_zKP_tYREzBsQ"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 27 Sep 2018 10:26:51 +0000 ravi.kumarv@cgi.com 67304 at https://www.cgi.com Persistent privacy powers professional businesses https://www.cgi.com/en/blog/cybersecurity/persistent-privacy-powers-professional-businesses <span>La protection de la vie privée comme moteur de réussite pour les entreprises</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Tue, 09/25/2018 - 04:19</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><h3>Mettre en place une politique de protection de la vie privée dès la conception pour soutenir votre entreprise à long terme</h3> <p>Pour certaines organisations, la mise en conformité au Règlement général sur la protection des données (RGPD) n’a pas exigé d’efforts particuliers, tandis que pour d’autres, elle a nécessité un énorme travail. Et pour un petit nombre d’organisations, elle a provoqué un léger sentiment de panique. Quel que soit l’état de préparation d’une organisation, l’une des conséquences les plus importantes du règlement réside dans le fait que la cybersécurité n’est plus uniquement une question de TI. Il s’agit désormais d’un enjeu qui concerne le conseil d’administration.</p> <p>Bien qu’il était auparavant difficile de convaincre l’ensemble d’une organisation de l’importance de ces disciplines, le RGPD et le dialogue qui l’entoure ont fait de la protection de la vie privée et de la sécurité des priorités pour tous. Par conséquent, les organisations qui se sont déjà conformées au RGPD ont probablement adopté la protection de la vie privée dès la conception comme partie intégrante de leurs activités.</p> <p>Cependant, le respect des exigences du RGPD ne constitue qu’une composante d’une bonne stratégie de cybersécurité et de protection de la vie privée, et cette stratégie doit s’intégrer à son tour à une approche d’utilisation efficace des TI.</p> <p>À la fin de 2017, CGI au Royaume-Uni a piloté une étude réalisée en collaboration avec le Centre for Economics and Business Research (Cebr) et Opinium visant à analyser les attitudes envers le RGPD ainsi que l’état de préparation des organisations. Parmi les 250 entreprises du Royaume-Uni interrogées par Opinium, 29 % comptaient plus de 2 499 employés, et 72 % comptaient plus de 249 employés.</p> <p>Près de 70 % de ces entreprises ont déjà répondu aux exigences du RGPD ou sont en voie de les surpasser d’ici mai 2019. Si vous travaillez pour l’une de ces entreprises, il se peut que vous ayez déjà consacré du temps à l’adaptation des processus et des systèmes nécessaires pour assurer la conformité actuelle et future de votre organisation.</p> <p>Si votre entreprise fait partie des 70 %, le RGPD a peut-être fait en sorte que la cybersécurité :</p> <ul><li>n’est plus uniquement une question de TI;</li> <li>contribue à la sensibilisation à l’échelle de l’entreprise;</li> <li>fait désormais partie intégrante des activités courantes.</li> </ul><p>Et, de façon tout aussi importante, grâce aux mesures que vous avez prises pour vous conformer au RGPD, vous disposez peut-être maintenant des éléments suivants :</p> <ul><li>un registre de données examinées lors d’un audit;</li> <li>un régime de vérification permettant de préserver l’exactitude de ce registre;</li> <li>des politiques de sécurité de l’information d’entreprise;</li> <li>des politiques de sécurité pour les tiers;</li> <li>l’attention et l’intérêt de la direction;</li> <li>un personnel formé, sensibilisé et intéressé.</li> </ul><h3>Une occasion à saisir</h3> <p>Vos nouveaux systèmes et processus fonctionnent sans doute, mais sont-ils vraiment optimaux? Est-il possible de les améliorer encore davantage?</p> <p>Le RGPD vous a placé dans une position idéale pour créer vos structures de données, vos applications et vos processus de prochaine génération. Vous disposez probablement de données de meilleure qualité, et vous savez où elles se trouvent et comment elles sont utilisées. Vos employés savent sans doute qu’il n’est plus possible de recueillir des données et de les conserver pendant plusieurs années, et vous connaissez bien les plus grands défis associés à l’adaptation des mécanismes de cybersécurité.</p> <p>Grâce aux pratiques de protection de la vie privée dès la conception et par défaut, vous avez maintenant l’occasion de créer des systèmes intégrés où la sécurité est prise en compte dès le départ, et non ajoutée après coup. Pratiquement tous s’entendent pour dire que cette approche est plus efficace pour réduire les risques en matière de sécurité. Le RGPD a imposé aux organisations de nouvelles exigences de sécurité de base, qui sont sans doute plus élevées que celles sur lesquelles leurs activités étaient fondées auparavant.</p> <p>D’ailleurs, dans le cadre du Baromètre mondial CGI 2018, où nous avons interrogé 1 400 dirigeants de fonctions d’affaires et informatiques dans le monde entier, les dirigeants d’entreprise ont affirmé que la cybersécurité et la conformité réglementaire figurent au sommet de leurs priorités d’entreprise et en TI.</p> <p>Une cybersécurité robuste constitue un avantage commercial, puisqu’elle réduit le risque, renforce la confiance des clients et des fournisseurs (et donc la valeur de la marque) et, si elle est conviviale, diminue le nombre d’heures de travail associées aux processus connexes.</p> <p>On peut donc tirer quelques conclusions qui intéresseront sans doute les membres de la direction qui ne font pas partie des équipes de TI ni de cybersécurité.</p> <ul><li>Il est maintenant avantageux d’investir dans de nouveaux systèmes.</li> <li>La sécurité et la gestion efficace des données ont une valeur commerciale.</li> <li>Ces éléments ont une incidence sur la relation avec les clients et les fournisseurs.</li> <li>Ils peuvent entraîner des économies à long terme.</li> </ul><h3>Orientation client</h3> <p>Que vous souhaitiez développer une application ou améliorer votre infrastructure, il est judicieux d’observer les flux de données et la gestion générale de l’information du point de vue du client. Cette approche aide non seulement les entreprises à placer le client au cœur de leurs activités, mais elle est également compatible avec la position du RGPD.</p> <p>Elle présente aussi l’avantage de concilier les différents volets d’une entreprise. Au Royaume-Uni, 93 % des entreprises interrogées affirment qu’elles offrent des formations à leurs employés (11 % proposent des formations hebdomadaires), puisque la qualité des pratiques de protection des données a une influence sur les ventes, le marketing, l’analyse d’affaires, l’approvisionnement, la logistique et la comptabilité. À l’heure actuelle, vous avez peut-être la possibilité d’aider vos équipes de marketing ou de comptabilité à effectuer une analyse des clients sans conserver de données personnelles, grâce entre autres à des techniques telles que la pseudonymisation, qui remplace les données personnelles sensibles par des identifiants fictifs.</p> <h3>Fournisseurs</h3> <p>Certaines données de vos clients doivent parfois être communiquées à l’externe, et vos fournisseurs viennent peut-être tout juste d’obtenir un aperçu fidèle des données dont ils disposent (et qui proviennent de votre entreprise) grâce à leur propre mise en conformité au RGPD. Le temps pourrait être venu d’ajouter des clauses qui clarifient la répartition des responsabilités et des risques associés au respect des exigences du RGPD à vos contrats avec vos fournisseurs. Autrement dit, maintenant que vous comprenez mieux vos données, pouvez-vous améliorer l’échange d’information avec vos fournisseurs tout en protégeant les données de vos clients?</p> <h3>Processus</h3> <p>Il devrait être évident (mais ce n’est pas le cas) que plus la politique de sécurité d’une organisation est facile à appliquer, plus sa cybersécurité est robuste. Plus de 75 % des entreprises du Royaume-Uni interrogées dans le cadre de notre étude ont déclaré avoir recours à des normes (p. ex. ISO27001) de façon régulière ou fréquente dans le cadre de leur approche de protection de la vie privée dès la conception. Si vous faites de même, il vaut la peine de vous demander à quel point vos activités intègrent et respectent ces normes.</p> <p>Maintenant que votre entreprise s‘y conforme, il pourrait être plus facile de déterminer de quelle façon la technologie peut aider vos employés à les respecter. Par exemple, si vous avez adopté une politique de classification et de manipulation de l’information, telle que la norme BS10010, pourriez-vous en automatiser certaines composantes? Cette automatisation pourrait prendre la forme d’un système catégorisant les courriels selon la classification de l’information qu’ils contiennent, de la mise en place d’entrepôts de données sécurisés pour les données non structurées se trouvant sur les ordinateurs portables et les téléphones, ou encore d’une fonction d’aide en ligne permettant aux employés de bien comprendre les critères qui font d’une simple information une donnée sensible.</p> <h3>Résumé</h3> <p>La base de référence en matière de manipulation des données personnelles que le RGPD impose peut être comprise et appliquée par toutes les équipes d’une organisation et par ses partenaires. Elle constitue un point de départ commun et simplifié pour l’établissement de nouveaux processus d’affaires où la protection de la vie privée est prise en compte dès le départ, et non ajoutée après coup. Grâce à cette base de référence, il est plus facile pour vos employés, fournisseurs et clients de travailler au sein d’un environnement sécurisé, et cette approche peut constituer un avantage commercial offrant une valeur ajoutée.</p> <p>Comment le RGPD est-il perçu dans votre organisation? S’agit-il d’un risque, d’une occasion d’affaires, ou des deux? N’hésitez pas à soumettre un commentaire ci-dessous ou à communiquer avec nous.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=67253&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="0l_zBneYozgyMQVI-UrUtfpd74o-y1bOjAUMiFFIFXc"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 25 Sep 2018 07:46:19 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 67253 at https://www.cgi.com Utilities Digital Journey Insights (Part 2): Unlocking executive priorities for innovation https://www.cgi.com/en/blog/utilities/utilities-digital-journey-insights-part-2 <span>Aspects de la transformation numérique des sociétés de services publics (deuxième partie) Mise en œuvre des priorités d’innovation des dirigeants </span> <span><span>shobana.lv@cgi.com</span></span> <span>Tue, 08/21/2018 - 02:48</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><div style="border: 1px solid #a5acb0; padding: 5px;">Cette série de billets de blogue s’appuie sur le Baromètre mondial CGI 2018 et offre des aperçus de la façon dont les services publics progressent vers leur transformation numérique. Ces conclusions et aperçus sont fondés sur des entrevues en personne avec 1 400 dirigeants des fonctions d’affaires et informatiques, dont 127 travaillent dans le secteur des services publics. <a href="https://www.cgi.com/fr/expert/ana-domingues" target="_self">Ana Domingues</a>, experte de CGI, explore la façon de faire évoluer les services publics, note sur quoi se concentrent les autres secteurs d’activité et partage les leçons apprises des leaders de la transformation numérique.</div> <p> </p> <p><b>Le Baromètre mondial CGI 2018 révèle que les sociétés de services publics font des progrès dans leur transformation numérique, mais qu’elles ne sont pas en mesure de mettre en œuvre leurs initiatives numériques, se retrouvant ainsi en retard sur les autres secteurs d’activité. </b></p> <p>Dans la première de cette série de billets de blogue : Pourquoi les services publics sont-ils en retard dans la course à la transformation numérique ? Voici les principaux éléments à considérer afin de garder le rythme<i>,</i> il était question des défis occasionnés par la mise en œuvre des stratégies numériques. Ce deuxième billet traite des priorités d’innovation des sociétés de services publics et de ce qui permet de les comparer aux autres secteurs d’activité.</p> <p>Pendant longtemps, le marché anticipait le besoin de faire d’importants investissements pour la transformation du système énergétique. Il s’agissait d’un important changement pour les dirigeants des sociétés de services publics et des autorités de réglementation afin d’établir un rythme adéquat pour la réalisation de ces investissements. Les tarifs d’électricité élevés sont plutôt impopulaires, toutefois on laisse les lumières allumées, alors qu’on tente d’atteindre des objectifs par rapport aux changements climatiques.</p> <p>Les sociétés de services publics reconnaissent qu’ils doivent accélérer leur rythme de changement. Les dirigeants interrogés pour le Baromètre mondial CGI de cette année affirment avoir été témoins au fil des années d’une augmentation des budgets en TI pour les dépenses d’exploitation, dont le taux s’élève maintenant à 4,3 %. De plus, la majorité des dirigeants témoignaient d’une augmentation minimale de 10 %.</p> <h3>Les solutions mobiles, désormais des enjeux principaux</h3> <p>Depuis quelques années, les technologies mobiles se retrouvent parmi les domaines clés de l’innovation, utilisées pour améliorer l’expérience client et réduire les coûts d’exploitation. C’est le cas de l’application mobile en libre-service MyFortum qui offre le suivi de la consommation énergétique, la sélection en ligne de panneaux solaires et d’outils de rendement de capital investi ainsi que le développement de solutions numériques pour la main-d’œuvre de CGI, dont <a href="https://www.cgi.com/fr/services-publics/solutions-gestion-equipes-mobiles" target="_blank">PragmaCAD, qui offrent toutes de nouveaux moyens d’engagement numérique.</a></p> <p>Toutefois, cette année, l’intérêt des sociétés de services publics envers les solutions mobiles est plutôt stagnant. Elles sont donc passées du premier rang en matière d’initiatives numériques en 2017, au troisième rang en 2018. Les clients des sociétés de services publics m’ont également parlé de la difficulté à concevoir des applications réussies qui offrent de riches expériences client, ainsi que des déceptions occasionnées par la baisse des taux de téléchargement ou d’utilisation.</p> <p>De plus, un progrès important a été réalisé grâce à la production de petites chaînes numériques : parmi les dirigeants de services publics interrogés, 26 % disent en être arrivés à cette étape, comparativement à 18 % l’année dernière. Toutefois, ils se retrouvent en retard par rapport aux autres secteurs d’activités, dont 52 % ont déjà mis en place de telles chaînes.</p> <h3>Des chaînes entièrement numériques et omnicanales à la tête de la prochaine génération d’expérience client</h3> <p>Plusieurs organisations ont fait des investissements complets et cloisonnés dans les technologies mobiles. Cependant, quelques dirigeants utilisent des stratégies numériques complètes d’entente avec les clients. Ils utilisent des approches omnicanales leur permettant d’offrir des expériences de canaux entièrement numériques qui améliorent l’expérience client, une priorité d’entreprise et de transformation numérique en 2018.</p> <p>Ces aperçus démontrent que les sociétés de services publics font d’importants progrès en créant des chaînes complètement numériques : cette année, 14 % des sociétés de services publics affirment être en pleine production de ces canaux, ce qui consiste en une augmentation de 5 % par rapport à 2017. Parallèlement, certains dirigeants trouvent plus difficile de franchir cette étape, et continuent leurs recherches : leur taux est passé de 11 % en 2017 à 29 % cette année. La même tendance a pu être observée pour les approches omnicanales.</p> <p>Les sociétés de services publics ont beaucoup à apprendre des secteurs d’activité plus avancés, comme les banques de détail. Parmi les dirigeants de services bancaires de détail interrogés, 58 % affirment que la mise en œuvre de canaux entièrement numériques est en cours ou terminée, comparativement à seulement 31 % chez les sociétés de services publics. Après tout, les études démontrent que 46 % des consommateurs utilisent uniquement des chaînes numériques pour les services bancaires, alors que le client de services bancaires entièrement numériques devient rapidement monnaie courante. Dans cette optique, l’entreprise Orange a lancé une banque entièrement numérique, transformant ainsi la base de ce modèle d’affaires.</p> <h3>Les services publics, utilisateurs précoces de l’Internet des objets : Est-ce également un enjeu principal ?</h3> <p>Bien avant que l’Internet des objets devienne aussi populaire, les sociétés de services publics utilisaient la technologie SCADA, une technologie éprouvée qui comprend des capteurs et l’acquisition de données, mis en place pour le contrôle et la surveillance de réseaux à distance. Les compteurs intelligents et les infrastructures de comptage améliorées consistent également en des exemples plus précis et précoces des systèmes mettant à profit l’Internet des objets.</p> <p>Contrairement à d’autres secteurs d’activité dans lesquels l’Internet des objets se hisse vers le sommet du palmarès des dirigeants, il ne fait plus partie des cinq priorités des dirigeants de services publics. Ces technologies font en quelque sorte partie de la routine pour les sociétés de services publics. Ces outils sont utiles dans plusieurs domaines, comme l’exploitation de l’analyse de données, qui permet de produire des aperçus numériques ainsi que le soutien de l’automatisation intelligente, que j’aborderai plus en détail dans mon prochain billet. Selon 59 % des répondants, l’automatisation ainsi que l’automatisation robotique des processus (RPA) ont permis de passer du septième rang en 2017, au quatrième en 2018, en tant qu’élément clé de leurs initiatives de transformation numérique.</p> <p>Bien que l’Internet des objets fasse désormais partie des enjeux principaux, on retrouve toujours de nouveaux cas d’utilisation pour des solutions d’Internet des objets, particulièrement causée par la baisse du prix des capteurs, la décentralisation des compétences informatiques ainsi que la baisse des prix, combinés à l’amélioration des communications. Comme le démontre la solution CGI MILES, les données recueillies sont importantes et permettent aux sociétés de services publics de prévoir les pannes électriques ainsi que d’améliorer les activités et la satisfaction des clients. Ces deux derniers avantages font partie des trois priorités d’affaires pour les dirigeants de services publics interrogés. L’Internet des objets est également utile pour les nouveaux services énergétiques, par exemple pour la gestion de l’éclairage des routes pour les opérateurs d’autoroute, comme la solution CGI IBOR.</p> <h3>Utilisation des outils numériques pour les employés afin de remporter la guerre de talents</h3> <p>Plusieurs clients de la haute direction que je rencontre me parlent du défi auquel ils font face en matière de compétences numériques lors du recrutement, tout particulièrement en ce qui concerne l’analyse avancée et l’automatisation intelligente. On s’attend à ce que cela devienne plus intense puisque plus d’organisations essaient de mettre en œuvre leur transformation numérique. Les organisations qui ont de la difficulté à évoluer dans un environnement disposant d’un savoir-faire technologique risquent de sortir perdantes de cette guerre de talents.</p> <p>Un récent sondage de Randstad aux États-Unis indique que « 72 % des employés croyaient que le leadership numérique de l’entreprise avait joué un rôle important dans leur décision de se joindre à une organisation » et <a href="https://twitter.com/intent/tweet?url=http://www.forbes.com/sites/victorlipman/2018/04/19/how-digitally-savvy-companies-are-winning-the-war-for-talent/&amp;text=40%25%20of%20employees%20had%20already%20left%20a%20job%20%22because%20they%20didn%27t%20have%20access%20to%20the%20latest%20digital%20tools.%C2%A0" target="_blank">40 % avaient déjà quitté un emploi « parce qu’ils n’avaient pas accès aux plus récents outils numériques. »</a></p> <p>Les outils numériques pour les employés figurent encore dans le palmarès des cinq premières initiatives de transformation numérique pour les dirigeants des sociétés de services publics, comme c’est le cas pour plusieurs autres secteurs d’activité. Ces outils encourageront les employés de l’ère numérique à propager une culture positive au sein de leur organisation et d’encourager la collaboration pour l’utilisation de l’intelligence artificielle. Ils s’efforceront d’augmenter l’investissement dans ces outils et leur adoption, ainsi que de mettre en œuvre la transformation numérique de l’organisation. Plus récemment, un client des services sociaux voulait mettre à profit la transformation de leur centre de TI interne grâce à de nouveaux outils numériques, comme des assistants intelligents, afin d’encourager leurs employés à trouver de nouvelles façons d’interagir avec les clients.</p> <p>En ce qui concerne l’adoption de technologies émergentes, les services publics se retrouvent en tête au niveau de l’Internet des objets, mais ils ont beaucoup à rattraper par rapport aux autres secteurs d’activité évoluant dans des environnements plus concurrentiels, particulièrement quant à leur façon d’améliorer l’expérience client et de créer de nouveaux services.</p> <p>Pour en savoir davantage sur nos recherches, veuillez communiquer avec moi à <a href="mailto:ana.domingues@cgi.com">ana.domingues@cgi.com</a>.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=66603&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="tHKyfI4L9ZWX7IDsWFC9aHtbbJ1DhVR8s2NYvYwOjLM"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 21 Aug 2018 07:42:02 +0000 shobana.lv@cgi.com 66603 at https://www.cgi.com Utilities Digital Journey Insights (Part 1): Why are utilities playing catch-up in the race to digitally transform? https://www.cgi.com/en/blog/utilities/utilities-digital-journey-insights-Part-1 <span>Aspects de la transformation numérique des sociétés de services publics (première partie) : Pourquoi les services publics sont-ils en retard dans la course à la transformation numérique ? </span> <span><span>pallavi.m@cgi.com</span></span> <span>Mon, 08/06/2018 - 23:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Cette série de billets de blogue s’appuie sur le Baromètre mondial CGI 2018 et offre des aperçus de la façon dont les services publics progressent vers leur transformation numérique. Ces conclusions et aperçus sont fondés sur des entrevues en personne avec 1 400 dirigeants des fonctions d’affaires et informatiques, dont 127 travaillent dans le secteur des services publics. <a href="https://www.cgi.com/fr/expert/ana-domingues" target="_self">Ana Domingues</a>, experte de CGI, explore la façon de faire évoluer les services publics, note sur quoi se concentrent les autres secteurs d’activité et partage les leçons apprises des leaders de la transformation numérique.</p> <p class="text-align-justify"><strong>Le Baromètre mondial CGI 2018 révèle que les sociétés de services publics ont réalisé des progrès significatifs dans leurs stratégies de transformation numérique et qu’elles font évoluer leurs ambitions grâce à leur écosystème de partenaires élargi. Toutefois, leur transformation numérique s’avère être plus difficile que pour les autres secteurs. Pourquoi sont-elles en retard et comment peuvent-elles se rattraper ?</strong></p> <p class="text-align-justify">La transformation numérique continue à prendre de l’essor dans tous les secteurs d’activités et les organisations se retrouvent presque toutes au tournant de celle-ci. Parmi les dirigeants de sociétés de services publics interrogés, 49 % reconnaissent avoir élaboré ou déployé des stratégies numériques à l’échelle de leur entreprise et 47 % d’entre eux disent avoir élargi la portée de leur stratégie afin d’avoir accès à un plus large écosystème de partenaires. Seulement quelques-uns revisitent réellement leurs activités principales, ce qui change leur façon de créer et d’apporter de la valeur ainsi que d’interagir avec les clients.</p> <h3 class="text-align-justify">Un retard dans l’extraction de la valeur</h3> <p class="text-align-justify">Ces aperçus démontrent que les organisations de tous les secteurs d’activité avouent que l’extraction de toute la valeur de leurs initiatives de transformation numérique s’avère plus difficile qu’ils ne l’auraient cru. Toutefois, ces organisations, qui évoluent dans des environnements concurrentiels comme les services bancaires de détail et les communications, ont un rendement plus élevé dans la planification de leur transformation numérique.</p> <p class="text-align-justify">Les sociétés de services publics ont particulièrement de la difficulté à obtenir des résultats à l’aide de leurs initiatives de transformation, ce qui risque d’engendrer des délais dans la transition vers un nouveau système énergétique. Des sociétés de services publics, qui possèdent une stratégie numérique définie, 10 % obtiennent des résultats dans une ou plusieurs division ou zone géographique, alors que 7 % d’entre elles se retrouvent au même niveau, mais avec des stratégies à l’échelle de leur entreprise.</p> <p class="text-align-justify">Les sociétés de services publics se retrouvent avec un niveau de performance 5 % inférieur à la moyenne des autres secteurs d’activités pour leurs initiatives numériques. Cet écart est encore plus manifeste pour les stratégies plus complexes qui comprennent un plus large écosystème. Dans la plupart des secteurs d’activité concurrentiels, 14 % des répondants disent avoir obtenu des résultats, ce qui correspond à une moyenne de 11 % des 15 secteurs couverts dans ces aperçus. Les dirigeants de sociétés de services publics se retrouvent avec le score le moins élevé, avec un résultat de 5 %. Toutefois, les aperçus, antérieurs et actuels, révèlent que les services publics, à l’exception des services hautement compétitifs, ont commencé leur transformation numérique environ au même moment.</p> <p class="text-align-justify">Qu’est-ce qui retarde les sociétés de services publics ? Comment peuvent-ils innover plus rapidement ?</p> <h3>Mise en œuvre de projets pilotes à grande échelle</h3> <p class="text-align-justify">L’apprentissage est un élément essentiel à notre vision de la transformation des services publics. Ils reconnaissent le potentiel des technologies numériques et plusieurs essais sont en cours afin de découvrir comment ces technologies pourraient supporter ces nouveaux modèles d’affaires. Afin d’accélérer leur adoption, les projets pilotes seront suivis d’une mise en œuvre progressive à l’échelle de l’entreprise de ces outils numériques novateurs ayant un rendement clair du capital investi. Cependant, les sociétés de services publics ne semblent pas être en mesure de mettre en œuvre certaines de leurs initiatives numériques dans l’ensemble de l’organisation, qui se retrouvent souvent limitées à une seule fonction.</p> <p class="text-align-justify">Est-ce que les sociétés de services publics ont de la difficulté avec les analyses de rentabilité ? Ou encore avec le changement qu’amène un déploiement à grande échelle ?</p> <p class="text-align-justify">Chez CGI, nous concevons des projets pilotes et choisissons les technologies en portant attention à l’importance de ces activités si leur rendement du capital investi est éprouvé. Il est essentiel de bien définir ce à quoi correspond la réussite dès le début afin de permettre l’apprentissage constant des plusieurs itérations du projet pilote pour guider les décisions.</p> <p class="text-align-justify">Il est fondamental de garder l’humain au centre des préoccupations. L’adoption de nouvelles technologies ne peut pas seulement être considérée comme un projet en TI et limitée à un seul service. Alors que les technologies permettent l’élaboration de nouvelles méthodes de travail dans l’ensemble des services, l’appui de plusieurs partenaires est primordial pour l’adoption de ces technologies. L’engagement des partenaires doit commencer au tout début et aller au-delà de la participation et de l’intégration pour que ceux-ci comprennent bien la valeur ajoutée par la technologie et comment travailler sur les changements de leurs propres modèles. Sans utiliser cette approche, il est très facile de tomber dans le piège des données inexactes ou erronées ou encore d’automatiser des processus d’affaires désuets, qui améliorent en quelque sorte la productivité, mais pas autant que l’automatisation de bons processus.</p> <p class="text-align-justify">Le principal défi lors de la transformation est lié à l’attitude plutôt qu’à la technologie. Il ne s’agit pas de concevoir une nouvelle application mobile en une seule journée, mais plutôt de créer une solution complète comprenant l’arrière-guichet et les coupures dans plusieurs cloisonnements opérationnels.</p> <h3>Un risque menaçant la culture alimente la résistance passive</h3> <p class="text-align-justify">Cette année, 89 % des dirigeants de services publics interrogés s’entendent sur le fait que le changement culturel continue d’être le principal défi de la transformation. À 67 %, la gestion des données et la qualité des données le suivent d’assez loin. Les dirigeants ressentent de la pression quant à l’amélioration de leurs efforts de numérisation, mais est-ce que cette même pression est ressentie par la main-d’œuvre ? Les êtres humains figent lorsqu’ils ont peur, et ces nouvelles technologies et profonds changements s’avèrent difficiles. Est-ce que la sévère réglementation est à l’origine d’une mentalité réactive qui se concentre sur les raisons pour lesquelles on n’y arrive pas ? Pour contrer celle-ci, certaines organisations investissent afin d’aider leurs employés à devenir plus technophiles, exploitant leur transformation vers des modes de vie numériques afin d’en accélérer l’adoption.</p> <p class="text-align-justify">La révolution rend l’expérimentation difficile pour plusieurs organisations puisque les institutions plus matures ont tendance à minimiser le rythme de changement rapide enclenché. Pour les sociétés de services publics, ceci est renforcé par l’idée qu’aucune erreur n’est permise, qui les pousse à faire des essais exhaustifs et appliquer les changements seulement après avoir totalement compris le futur. La perturbation est-elle toujours invisible pour les services publics traditionnels ? Le baromètre mondial CGI révèle que seulement un tiers des dirigeants des services publics croient que la transformation numérique a des effets importants sur les modèles d’affaires de leurs organisations, alors que 41 % disent que leur organisation a de très bas niveaux d’agilité.</p> <h3>Est-ce que la solution serait de voir grand tout en commençant modestement ?</h3> <p class="text-align-justify">Pour que les dirigeants des services publics parviennent à transformer leurs activités principales, ils ont besoin d’une stratégie numérique et d’une feuille de route à l’échelle de leur entreprise. L’exécution est un gros défi et les résultats sont obtenus lentement. La mise en œuvre de plateformes proprement dites ne peut être faite en une seule journée. L’utilisation d’une approche équilibrée, sans pour autant compromettre la numérisation complète des processus, peut aider les services publics à répondre aux besoins d’optimisation immédiats de leur entreprise avec de mineurs ajouts technologiques et à capitaliser à partir des succès à portée de main. La plupart des services publics se sentent pressés de faire valoir chaque sou appartenant à leurs clients et ne peuvent attendre pour offrir cette valeur lors de la mise en place d’importantes plateformes.</p> <p class="text-align-justify">Commencer par les éléments que vous contrôlez augmente la confiance de votre main-d’œuvre pour exploiter les outils numériques. Obtenir l’appui et trouver un rythme et des partenariats adéquats, tout en s’assurant d’avoir les fonds permettant d’assurer une phase de transformation plus ambitieuse encore, incite la participation des employés et guide le rythme et l’ampleur du changement.</p> <p class="text-align-justify">Lors de mes discussions avec des dirigeants de sociétés de services publics, différents éléments qui ont contribué au ralentissement de la transformation numérique ont fait surface : l’expérience utilisateur, la « guerre des talents » numérique, l’adoption plus lente du développement agile, la prolifération du produit minimum viable (PMV), trop d’initiatives numériques ponctuelles ainsi qu’un manque d’habilitation des membres, entre autres.</p> <p class="text-align-justify">Évidemment, la transformation numérique touche tous les éléments d’une organisation et correspond à bien plus que l’ajout de solutions numériques. Face à l’urgence de se transformer, il y a eu une plus grande concentration sur la technologie, souvent sans établir de relation claire entre les initiatives numériques et les impératifs d’affaires. Pourtant, il est primordial de se rappeler que pour mettre en place une stratégie numérique réussie à l’échelle de l’entreprise, les gens et la culture consistent en des éléments clés qui sont plus difficiles à diriger.</p> <p>Pour en savoir davantage sur nos perspectives et notre travail, veuillez communiquer avec moi à <a href="mailto:ana.domingues@cgi.com">ana.domingues@cgi.com</a>.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=66389&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="Xrf-jOLa7MfDFotjQQ6k6YCqpnv004P1ht8t2kOOPo4"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 07 Aug 2018 03:48:05 +0000 pallavi.m@cgi.com 66389 at https://www.cgi.com Solving the big data challenge in tax administration https://www.cgi.com/en/blog/solving-the-big-data-challenge-in-tax-administration <span>Administration de l’impôt – Relever le défi posé par les données massives</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Tue, 07/31/2018 - 04:16</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Pendant de nombreuses années, l’un des principaux défis dans le domaine de l’administration de l’impôt consistait à trouver une façon de capturer les données nécessaires pour calculer et percevoir efficacement les impôts dus au gouvernement. Au cours des 25 dernières années, l’essor de la transmission électronique des déclarations, les progrès technologiques en matière de capture des données et la croissance des sources de données ont remplacé ce défi par un nouvel objectif : exploiter efficacement les données, maintenant abondantes, afin de résoudre les problèmes opérationnels.</p> <p>Plusieurs organisations fiscales sont déconcertées par le volume de données à leur disposition et ont de la difficulté à en optimiser l’exploitation. L’examen de la totalité de ces données est un exercice laborieux et ne se traduit habituellement que par une meilleure compréhension des données, et non par l’acquisition de renseignements exploitables soutenant l’atteinte de résultats. Heureusement, il existe une meilleure façon de faire.</p> <p>Pour relever ce défi, les organisations doivent définir une stratégie solide et exécuter le plan établi. Ce dernier devrait comprendre les étapes ci-dessous.</p> <ol><li> <p>Analyse des problèmes – Analysez d’abord les problèmes qui pourraient potentiellement être résolus grâce à l’utilisation accrue de l’analyse des données ou des décisions. Pour ce faire, il faut à la fois cerner les problèmes opérationnels existants et utiliser des outils d’analyse pour évaluer les données et déterminer leur incidence sur les résultats. Par exemple, vous pouvez formuler une définition du comportement des bons payeurs et des mauvais payeurs, puis utiliser des outils d’analyse pour faire le tri parmi les données historiques et détecter les signes précurseurs des comportements positifs et négatifs.</p> <p>Soit dit en passant, cette analyse ne relève pas uniquement du domaine des scientifiques des données. Elle peut également être entreprise par des gestionnaires et des employés de l’organisation qui comprennent bien les défis à relever. Les meilleures idées naissent souvent de la collaboration de ces deux groupes.</p> </li> <li>Établissement des contraintes – Même si une idée est brillante, elle offre peu de valeur si elle ne peut pas être mise en œuvre. De nombreuses organisations n’arrivent pas à exploiter les données efficacement puisqu’elles consacrent trop de temps à des idées impossibles à concrétiser. En tenant compte des contraintes dès le début de la planification, vous avez l’occasion de mettre les idées irréalistes de côté et de vous concentrer sur celles qui ont un réel potentiel d’engendrer des résultats positifs.</li> <li>Organisation du travail – Une fois que vous avez cerné les problèmes à régler ainsi que les contraintes qui s’imposent, effectuez une planification détaillée des travaux. Les petits projets qui s’exécutent rapidement et qui produisent des résultats donnent confiance à l’équipe et procurent des avantages immédiats à l’organisation. Et en plus de donner un certain élan à l’équipe, ils démontrent, dans les grandes organisations, la valeur qui peut être créée grâce à l’analyse. Toutefois, il est important de ne pas perdre de vue la situation d’ensemble. Lors de la planification des travaux, gardez en tête la façon dont ils s’intègrent au projet en général.</li> <li>Élaboration d’une feuille de route – Une fois que le travail est divisé en petits projets réalistes, classez ces projets en ordre de priorité. Il est impossible de régler tous les problèmes d’un coup. Établissez un processus quantitatif : déterminez d’abord la valeur que chaque projet permettra de créer, puis classez les projets les plus rentables au sommet de la liste. Votre feuille de route devrait être échelonnée sur trois à cinq ans et comprendre une liste exhaustive des projets ainsi que leur date d’exécution.</li> <li>Exécution du plan – Consultez votre plan régulièrement afin de vous assurer que les travaux avancent comme prévu, et adaptez le plan à l’évolution des priorités, le cas échéant.</li> </ol><p> </p> <p>Cette approche éliminera le sentiment d’être dépassé par l’ampleur des travaux et vous aidera à produire des résultats uniformes de façon régulière. Réfléchissez à la façon dont elle pourrait changer les choses dans votre organisation. Et enfin, gardez le cap sur votre objectif final, et réalisez une série de petites étapes pour l’atteindre.</p> <p>Pour obtenir davantage de conseils sur les façons de relever les défis dans le domaine de l’administration de l’impôt, lisez nos billets de blogue précédents.</p> <ul><li><a href="https://www.cgi.com/en/blog/us/federal-government/3-trends-in-behavioral-science-that-could-boost-tax-compliance" target="_self">Trois tendances de la science du comportement qui peuvent susciter le respect des obligations fiscales*</a>, par Kate Thomas</li> <li><a href="https://www.cgi.com/en/blog/us/federal-government/how-behavioral-science-improves-tax-compliance" target="_self">Utiliser la science du comportement pour accroître le respect des obligations fiscales</a>, par Gordon Smith</li> </ul></div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=63063&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="EyoBSvLTe8BShRZLVcdTzpeWsde3HhW2kmZlWKIrxxY"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 15 Jun 2018 08:42:34 +0000 pooja.cs@cgi.com 63063 at https://www.cgi.com How behavioral science improves tax compliance https://www.cgi.com/en/blog/federal-government/how-behavioral-science-improves-tax-compliance <span>En quoi la science du comportement améliore le respect des obligations fiscales</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Mon, 07/30/2018 - 06:23</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Il n’y a pas si longtemps, la plupart des organismes gouvernementaux adoptaient une stratégie simple pour encourager les citoyens à se conformer à leurs devoirs civiques, tels que payer leurs taxes, remplir leurs fonctions de juré ou renouveler leurs permis : ils leur rappelaient les conséquences du non-respect de ces obligations.</p> <p>On partait de l’hypothèse selon laquelle les gens prennent des décisions rationnelles en fonction de considérations liées aux coûts-avantages et agissent dans leur propre intérêt. Et pourquoi pas? C’est la façon dont nous imaginions nous comporter nous-mêmes et c’est ainsi que nous avons élaboré nos politiques et stratégies.</p> <p>Il s’est avéré que la réalité n’est pas si simple. Même les gens sensés ne font pas toujours les choix les plus judicieux. Nous remettons à plus tard des tâches importantes, même si cette attitude peut nous nuire. Plutôt qu’examiner les faits et les évaluer logiquement, nous agissons de manière instinctive et impulsive. Reconnaissant que cette méthode n’est pas suffisante pour fournir aux citoyens de l’information et des explications, les agences du revenu et les organismes d’application de la loi adoptent de plus en plus une nouvelle approche. Lentement, ils comprennent qu’ils doivent faire appel aux aspects psychologiques sur lesquels reposent les réactions et les comportements des gens. S’inspirant de la science du comportement, les organismes examinent la multitude d’interactions qu’ils ont avec les citoyens – lettres, avis et textes, conversations avec le centre d’appels, formulaires électroniques et conception du site Web.</p> <h3>Nouvelles perspectives sur ce qui motive véritablement les citoyens</h3> <p>La science du comportement révèle que plusieurs de nos décisions quotidiennes sont influencées par des facteurs dont nous ne sommes même pas conscients. Mais soyons indulgents. Nos cerveaux sont complexes et ont beaucoup d’éléments à traiter! Il arrive parfois que, malgré nous, notre cerveau réponde instinctivement à des déclencheurs précis, perpétue des préjugés ou opte pour des raccourcis mentaux non sollicités. Ces raccourcis nous permettent parfois d’éviter des ennuis, mais peuvent également nous mettre dans le pétrin.</p> <p>Bien que nos décisions ne soient pas toujours le produit d’une réflexion rationnelle, ceci ne signifie pas qu’elles soient imprévisibles. Plusieurs de ces préjugés et raccourcis sont, au contraire, systématiques et hautement prévisibles. Les organismes peuvent donc les prendre en compte lorsqu’ils élaborent leurs politiques, processus et stratégies d’affaires. Ils peuvent inclure ces types d’encouragements et d’indices qui favoriseront l’engagement et le respect des règles, et éliminer ceux qui favorisent l’inaction, voire pire encore.</p> <h3>Si vous ne mettez pas déjà à profit les perspectives comportementales, ne tardez pas</h3> <p>Les organismes gouvernementaux partout dans le monde reconnaissent de plus en plus l’importance des perspectives comportementales et des possibilités qui en découlent pour aider les citoyens à prendre les bonnes décisions. Cette discipline applique des concepts propres aux pratiques de la science du comportement, telles que la psychologie, l’économie comportementale et la neuroscience, pour comprendre comment les gens traitent l’information et y réagissent. Grâce aux perspectives comportementales, les organisations peuvent concevoir des politiques plus efficaces et prévoir des interactions avec les citoyens qui tiennent compte du comportement humain. Ce n’est pas une mode passagère. Il s’agit désormais d’un principe bien établi.</p> <p>L’un des grands attraits des perspectives comportementales est que des changements minimes, voire insignifiants, peuvent jouer un rôle déterminant sur la réaction et l’engagement des citoyens. Des améliorations de moins de 10 % quant aux résultats souhaités sont monnaie courante. Mais il existe des exemples d’améliorations beaucoup plus importantes.</p> <p>Par exemple, une agence du revenu avec laquelle j’ai travaillé envoyait des lettres toujours plus insistantes aux citoyens qui avaient des dettes fiscales et n’avaient pas répondu aux envois antérieurs.</p> <p>Utilisant le même ensemble de lettres depuis un moment, l’agence n’a ajouté qu’une seule phrase au message final de la séquence, qui se lisait à peu près comme suit : « Nous croyons que votre défaut de réponse à nos lettres précédentes a été commis par inadvertance, mais si vous ne répondez pas à celle-ci, nous assumerons que vous tentez de nous éviter. »</p> <p>Cette technique est parfois appelée « choix actif ». Elle est puissante, mais doit être utilisée de façon sélective et avec soin, puisqu’elle est assez agressive. Le résultat dans ce cas-ci s’est traduit par le double du taux de réponse.</p> <h3>Stimuler la conformité volontaire grâce aux perspectives comportementales</h3> <p>À ce jour, plusieurs activités fructueuses liées aux perspectives comportementales au sein des gouvernements se sont concentrées sur la prévention ou la correction des défauts de paiement, tels que les déclarations d’impôts tardives, les impôts impayés, les amendes et autres obligations. Mais plusieurs agences du revenu les utilisent également de manière préventive en complément de leurs stratégies de contrôle fiscal.</p> <p>L’audit est un élément essentiel de la trousse à outils de conformité de toute agence du revenu. Mais les audits requièrent du temps et sont souvent coûteux et complexes. Il serait préférable de décourager les comportements répréhensibles plutôt que de tenter de les repérer et de les corriger par la suite, ce qui n’est pas tâche facile. Certaines agences obtiennent des résultats probants par l’élaboration de messages ciblés comportant des perspectives comportementales pour complémenter leurs stratégies de contrôle fiscal.</p> <p>Réfléchissez à la réaction d’un contribuable qui reçoit une lettre de l’agence du revenu lui mentionnant qu’elle est au courant qu’il détient un compte bancaire en Suisse. L’énoncé du message se voudrait bien entendu non menaçant, mais son objectif est évident : nous en savons plus sur vous que vous ne le croyez. Nous vous avons à l’œil afin de nous assurer que vous vous conformiez à vos obligations.</p> <p>Ce type d’approche s’est avéré des plus efficaces lorsqu’il est couplé à d’autres éléments liés aux perspectives comportementales tels qu’une personnalisation accrue ou l’utilisation de normes comportementales pertinentes. Par exemple, une lettre adressée à un médecin lui rappelant que la plupart des membres de la profession déclarent les revenus provenant des sociétés pharmaceutiques, mais qu’il ne l’a pas fait, lui indique que l’agence du revenu l’a remarqué.</p> <p>Il ne s’agit pas d’allégations de comportements répréhensibles. Des messages comme ceux-ci se veulent des mesures préventives. Mais lorsqu’il s’agit réellement de cas de non-conformité aux obligations, ces messages encouragent le contribuable à prendre volontairement des mesures correctives. Ils peuvent, bien évidemment, être atténués ou renforcés, selon le contexte.</p> <p>Je vous ai simplement fourni quelques exemples d’idées qui sont mises en pratique à l’échelle mondiale. De nombreuses possibilités s’offrent aux organismes gouvernementaux qui souhaitent mettre à l’essai des idées simples. Commencez avec vos propres lettres et avis. Vous n’aurez peut-être pas à chercher bien plus loin.</p> <p>Pour obtenir davantage d’idées pour enclencher votre processus, consultez l’étude technique de CGI : « <a href="/sites/default/files/white-papers/cgi-behavioral-sciences-in-government-collections.pdf" target="_blank" title="Using behavioral sciences to improve government debt collection">Les sciences du comportement au service du recouvrement des dettes aux gouvernements</a> ».</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=62098&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="T8RVoZUNhKcCrQn6LoNRupvvAPIXq7uNUEH9svDub8M"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 31 May 2018 22:32:34 +0000 pallavi.m@cgi.com 62098 at https://www.cgi.com The blockchain bowling alley: How distributed ledger technology goes mainstream https://www.cgi.com/en/blog/financial-services/the-blockchain-bowling-alley-how-distributed-ledger-technology-goes-mainstream <span>L’allée de quilles de la chaîne de blocs : adoption généralisée du registre distribué</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Fri, 07/20/2018 - 03:12</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Bien des technologies ont vu le jour, pour ensuite disparaître, au cours des dernières décennies. Certains concepts étaient voués à l’échec (beenz est un parfait exemple). D’autres ont démarré lentement pour ensuite devenir généralisées. Bien que chaque technologie suive sa propre trajectoire d’adoption, la majorité d’entre elles ont un parcours assez typique. Une technologie passe d’un marché de niche à une offre grand public selon ce que certains spécialistes appellent le phénomène de l’« allée de quilles », alors que la réussite d’une technologie au sein d’un secteur (quille à l’avant) crée des occasions dans des marchés indirectement liés (quilles secondaires).</p> <p>Travaillant sur des projets liés à la chaîne de blocs depuis 2016 dans le <a href="https://www.cgi.com/sites/default/files/pdf/cgi-sponsored-editorial-in-txf-2016_cgi-trade-innovation-lab_bringing-blockchain-to-trade-finance.pdf" target="_self">laboratoire de l’innovation sur le commerce de CGI</a>* et ayant collaboré à bien des projets portant sur les technologies émergentes auparavant, je réalise que la chaîne de blocs passe maintenant de la phase expérimentale à celle des solutions prêtes pour l’exploitation. De plus, son utilisation ne se limitera plus aux services financiers. Nous verrons cette année si les projets pilotes peuvent être lancés en production.</p> <p>Dans ce billet de blogue, j’expliquerai les propriétés caractéristiques de la technologie de registre distribué (ou « chaîne de blocs ») et l’utilisation de ces propriétés dans le monde du financement commercial, et je décrirai leur possible mise à profit dans d’autres secteurs d’activité.</p> <h3>Qu’est-ce que la chaîne de blocs?</h3> <p>Tout d’abord, il importe d’offrir une définition rapide. À la base, la chaîne de blocs est un registre (relevé de transactions) partagé entre les utilisateurs d’un réseau. Toutes les transactions du réseau sont enregistrées, et chaque utilisateur a accès au relevé. Puisque tous les utilisateurs ont la même version des faits, il est plus difficile pour l’un d’entre eux de falsifier une transaction. La chaîne de blocs permet à un réseau d’indiquer la réalisation d’une transaction ainsi que de définir les règles (contrats) pour chaque transaction.</p> <p>Cette technologie novatrice repose sur trois principales propriétés :</p> <ul><li>Désintermédiation de la confiance</li> <li>Immutabilité du relevé</li> <li>Logique du contrat intelligent</li> </ul><p>Ces propriétés définissent également les avantages de la chaîne de blocs par rapport aux approches existantes de tenue de comptes. Pour en apprendre davantage à propos des <a href="https://www.cgi.com/en/blog/us/blockchain-should-federal-agencies-use-it" target="_self">principes de base de la chaîne de blocs</a>*, consultez le blogue de mon collègue Sean Curry.</p> <h3>Désintermédiation de la confiance</h3> <p>Habituellement, les organisations et les personnes sans engagement entre elles n’ont pas la confiance mutuelle requise pour effectuer une transaction. Pour toute transaction, les intervenants doivent avoir confiance en :</p> <ul><li>l’engagement de transférer la valeur entre les parties;</li> <li>la véracité de la propriété de la valeur transférée;</li> <li>la légitimité de la valeur transférée.</li> </ul><p>De façon traditionnelle, la relation de confiance était soutenue par des entités neutres et centralisées telles que des banques. Mais ces entités centralisées représentent un point de défaillance unique, et les aiguillons du marché peuvent les pousser à adopter des comportements qui sont loin d’être neutres. Les protocoles de la chaîne de blocs sont une solution à ces problèmes de confiance, remplaçant la contrepartie centrale par une entente de registre distribué et partagé. De fait, quelques banques centrales partout dans le monde ont étudié l’utilisation des registres distribués pour simplifier les transactions transfrontalières et les processus de paiements. Un bon exemple des premiers cas d’utilisation est le partenariat entre <a href="https://www.cgi.com/fr/CGI-entente-Ripple-elargit-portefeuille-solutions-de-paiement" target="_self">CGI et Ripple</a>; plus récemment, l’<a href="https://asia.nikkei.com/Features/FT-Confidential-Research/Southeast-Asia-ready-to-embrace-blockchain" target="_blank">Asie du Sud-Est</a>* et l’<a href="https://www.ccn.com/ripple-partners-saudi-arabias-central-bank-plug-banks-blockchain/" target="_blank">Arabie saoudite</a>* ont également tenté l’expérience.</p> <p>Bien que les banques aient été les premières à s’y intéresser (elles seraient donc la quille à l’avant), de nombreuses entreprises cherchent maintenant à mettre la chaîne de blocs à profit pour réduire les problèmes d’efficacité de leur secteur d’activité. Par exemple, la chaîne de blocs pourrait révolutionner les marchés boursiers en permettant les transactions d’actions en quelques minutes plutôt qu’en quelques jours. D’ailleurs, en 2015, Nasdaq a développé un marché pour les titres du secteur privé nommé Linq. Une chaîne de blocs a également été mise à l’essai dans le domaine du <a href="https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2017/10/31/blockchain-implications-every-insurance-company-needs-to-consider-now" target="_blank">traitement des réclamations d’assurance</a>*, pour documenter les propriétés assurées et payer les indemnisations plus rapidement.</p> <h3>Immutabilité du relevé</h3> <p>Le recours de la chaîne de blocs à la cryptographie est l’un de ses principaux facteurs de différenciation. Dans une entente de registre distribué, la cryptographie sert à maintenir un registre immuable de toutes les transactions réalisées. Ceci suscite la confiance envers les parties concernées et envers l’origine de l’actif ou de la valeur transigés.</p> <p>Dans le cadre de mon travail et de mes recherches, je remarque que les organisations de services financiers utilisent l’immutabilité pour améliorer la détection des fraudes et repérer les actes de blanchiment d’argent. La visibilité complète est de plus en plus populaire, au-delà du secteur bancaire. Les secteurs manufacturier, du commerce de détail, des biens de consommation et autres se fient à l’authenticité des composants, et ils peuvent maintenant en faire le suivi dans toute la chaîne d’approvisionnement.</p> <p>Selon moi, cette fonctionnalité changera le monde actuel, en améliorant le contrôle de la qualité, en offrant une plus grande transparence aux auditeurs et aux autorités de réglementation et en permettant une meilleure validation des biens et services (ainsi que de l’identité des individus). Les décisions d’achat seront simplifiées grâce à l’identification de l’origine et du parcours de la marchandise.</p> <h3>Contrats intelligents</h3> <p>Les contrats intelligents sont des circuits d’inclusion, soit des scripts à l’intérieur de chaque transaction concluant un accord automatiquement lorsque certaines conditions sont remplies. Ils peuvent intégrer une logique contractuelle rendant l’exécution autonome. Les obligations codées et organisées avec des contrats intelligents sont simples à reproduire et elles tirent profit de la sécurité, de la vérifiabilité, de la transparence et de l’immutabilité de la chaîne de blocs. Dans le cas des banques, les contrats intelligents servent notamment à transformer les anciens systèmes d’échange de données informatisées (EDI) et les environnements centraux. Grâce aux interfaces de programmation d’applications (API), les banques peuvent maintenant fonctionner à la fois à l’ancienne et selon les nouvelles tendances. En conjuguant les contrats intelligents complexes et définis avec le cycle de processus de vente complet de la majorité des entreprises et surtout des fabricants, les banques sont en mesure de proposer leurs produits et services, tels que les lettres de crédit, de façon novatrice. De plus, en utilisant les API pour tirer profit des nouvelles technologies, les banques peuvent continuer d’utiliser l’infrastructure dans laquelle elles ont investi et conserver leur position, tout en étant assez flexibles pour réagir aux nouveaux concurrents et aux rivaux de longue date.</p> <p>Prenons par exemple le processus de base d’un prêt hypothécaire commercial. De nombreuses parties prenantes recueillent, préparent, étudient et approuvent l’information. Les constructeurs, les entrepreneurs, les architectes, les concepteurs-paysagistes et les inspecteurs doivent obtenir de nombreuses approbations pour réaliser les différentes étapes du projet. La technologie de chaîne de blocs permet de simplifier le flux de l’information, l’approbation et le financement et offre une meilleure gestion de projet et une plus grande responsabilisation.</p> <p>Il ne s’agit ici que d’un exemple parmi tant d’autres du rôle de catalyseur de la chaîne de blocs dans la transformation numérique au sein de nombreux secteurs d’activité.</p> <p>Mes collègues et moi étudions la chaîne de blocs sous plusieurs angles, notamment pour son utilisation dans le <a href="https://www.cgi.com/en/blog/us/time-for-government-blockchain-proof-of-concepts-is-now" target="_self">secteur public</a>* ou encore les défis qu’entraîne <a href="https://www.cgi.com/en/blog/utilities/not-all-blockchains-are-equal-when-it-comes-to-energy-consumption" target="_self">la consommation d’énergie liée à la chaîne de blocs</a>*. Je publierai bientôt un nouveau billet de blogue portant sur l’adoption de la technologie et sur les principaux obstacles que doit surmonter la chaîne de blocs pour devenir plus populaire et diffuser sa valeur à plus grande échelle.</p> <p>*en anglais</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=65712&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="zdYpF3jsgxi_8mvuIGTXfXEoxJA2kchm0j75t4VeT78"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 20 Jul 2018 07:40:05 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 65712 at https://www.cgi.com How utilities are getting creative to find new revenue streams https://www.cgi.com/en/blog/utilities/how-utilities-are-getting-creative-to-find-new-revenue-streams <span>Les sociétés de services publics font preuve de créativité pour trouver de nouvelles sources de revenus</span> <span><span>ravi.kumarv@cgi.com</span></span> <span>Tue, 07/10/2018 - 23:51</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Le secteur des services publics subit actuellement un changement de paradigme. Cette évolution s’explique principalement par le fait que les sociétés accordent de plus en plus d’importance à la diversification de leurs sources de revenus afin de freiner la chute des bénéfices. Plusieurs facteurs contribuent à la baisse des revenus et des profits des sociétés traditionnelles. On note par exemple la demande stagnante en raison du succès des initiatives d’efficacité énergétique, la croissance rapide du volume d’énergie renouvelable, la hausse des coûts, ainsi que l’intensification de la concurrence exercée par les nouveaux acteurs sur le marché. Ces tendances ont continué de s’accentuer au cours des dernières années. Les perspectives tirées du <a href="https://www.cgi.com/fr/barometre-mondial" target="_self">Baromètre mondial CGI 2017 − La voix de nos clients</a> démontrent clairement que les sociétés de services publics mettent l’accent sur la création de nouvelles sources de revenus. Cette réalité touche tant les fournisseurs évoluant au sein de marchés concurrentiels que les organisations réglementées, et ce, dans plusieurs régions.</p> <p>De plus, l’accélération de la transition énergétique et de la numérisation, conjuguée à la modification constante et substantielle de la réglementation, bouleverse les rôles et les profils établis des sociétés traditionnelles et les incite à modifier et à transformer leurs modèles d’affaires. Les conclusions de cette année indiquent que 57 % de nos clients du secteur des services publics perçoivent l’augmentation des investissements dans les nouveaux produits et services comme un moyen clé de s’adapter aux réformes réglementaires. Ces investissements représentent également l’une des principales dépenses en technologie.</p> <h3>Passer de la vente d’énergie comme un simple produit à la prestation de services à valeur ajoutée</h3> <p>En raison de ces changements et du rôle de plus en plus actif que jouent les consommateurs, la valeur réside maintenant dans les segments en aval de la chaîne de valeur. Ceux-ci englobent les services misant sur la participation des consommateurs et les activités axées sur la lutte contre les changements climatiques, tels que les programmes d’efficacité énergétique, les regroupements de clients, l’adaptation de la demande et les services axés sur la flexibilité, l’électrification des véhicules et des bâtiments, la microgénération et la production décentralisée, ainsi que la gestion de l’énergie décentralisée.</p> <p>Afin de s’adapter à ce changement de cap, les sociétés de services publics concentrent leurs investissements dans les produits d’énergie verte, les solutions de décentralisation et la création de nouveaux modèles d’affaires qui leur permettent d’aller au-delà du simple rôle de vendeur et de distributeur d’énergie et d’offrir de nouveaux services énergétiques à valeur ajoutée. D’ailleurs, la société française ENGIE prévoit tirer plus de 90 % de son bénéfice avant intérêts, impôts et dotations aux amortissements (BAIIDA) de ses activités à faible émission de carbone.</p> <p>Certaines sociétés de services publics créent des filiales afin d’accélérer la mise sur le marché de nouveaux services. EDF, une autre société française, a ouvert la filiale Sowee afin de commercialiser ses services de distribution d’énergie et de maison connectée. Fondée sur un modèle semblable à celui des jeunes entreprises, Sowee est exploitée par une petite équipe et son objectif est de développer de nouvelles offres combinant l’approvisionnement en gaz naturel et les appareils intelligents pour la maison. Ces services visent à aider les clients à surveiller et à optimiser leur consommation de gaz naturel et d’électricité.</p> <p>Afin d’accélérer la réalisation de leurs projets de diversification, les sociétés d’énergie misent également sur l’acquisition d’autres entreprises et sur la formation de coentreprises en vue d’ajouter des capacités à leur portefeuille et d’accroître leur portée géographique. Par exemple, en février 2016, ENGIE a atteint une étape importante de son programme d’investissement lors de l’acquisition d’OpTerra. Grâce à cette décision stratégique, ce fournisseur de services d’électricité non résidentiels est devenu le troisième plus important aux États-Unis.</p> <h3>Accorder la priorité au client pour prospérer</h3> <p>Les sociétés de services publics accorderont de plus en plus d’importance aux exigences de leurs clients. Pour les satisfaire, elles devront s’intégrer à leur mode de vie numérique en leur offrant des services pratiques. Après tout, les consommateurs d’aujourd’hui évaluent souvent leur satisfaction en fonction de l’aspect pratique et simple de l’ensemble de leur expérience. Les services de maison intelligente d’EDP par exemple, offrent aux consommateurs une solution intégrée qui tire parti de l’automatisation des appareils électroménagers, de la production d’énergie solaire à l’aide de panneaux installés sur le toit, des véhicules électriques et du stockage d’énergie. Ce type de solutions les aide à gérer leur consommation et leur production d’énergie de façon transparente et rigoureuse.</p> <p>Cependant, les services axés sur l’efficacité énergétique, la décarbonisation et l’électrification sont très récents et ne compensent toujours pas les pertes de revenus et la diminution des marges associées à la vente au détail. Pour combler cet écart, certaines sociétés comptent maximiser les revenus qu’elles tirent de l’un de leurs actifs les plus importants : leurs clients. Elles adoptent par exemple un modèle de groupement des services selon lequel elles intègrent à leur offre énergétique des services qui ne sont pas nécessairement liés à l’énergie.</p> <h3>Tirer parti des nouvelles occasions engendrées par l’évolution des rôles</h3> <p>Certaines sociétés de services publics cherchent à stimuler leur croissance en offrant également des services fondés sur leurs capacités centrales existantes, soit la gestion des actifs et la supervision de réseaux. De plus en plus d’organisations réalisent que le fait de gérer et de superviser leurs propres actifs ne les aide pas à se distinguer sur le marché, et cherchent des partenaires à qui confier ces tâches. Cette approche est particulièrement courante chez les petites et moyennes entreprises et chez les nouveaux acteurs accordant la priorité au numérique, qui misent sur la simplicité et l’agilité de leur organisation. Ces organisations agiles cherchent à externaliser les fonctions se prêtant à un tel modèle afin de se concentrer sur les besoins de leurs clients et sur la création de nouvelles offres.</p> <p>L’évolution du marché et des rôles crée également de nouveaux revenus potentiels. Les sociétés de services publics qui veulent être maîtres de leur destin tentent d’influencer les organismes de réglementation dans le cadre de la définition des nouveaux rôles. Par exemple, puisque l’accès aux données du système énergétique est de plus en plus important pour la création de nouveaux services et facilite les interactions entre les acteurs du marché, ces derniers visent à améliorer l’accessibilité de ces données. Les efforts de certains ont porté leurs fruits : en Europe, plusieurs exploitants de réseaux de transport et de distribution leur donnent maintenant accès à leurs données. La société française Enedis en est un bon exemple. En plus de ses activités traditionnelles de gestion du réseau public de distribution d’énergie, elle a accepté en 2015 le rôle de responsable des données du marché.</p> <p>À l’avenir, au fil de l’apparition de nouveaux modèles, le système énergétique devra intégrer de plus en plus de sources de données externes et de nouvelles entreprises, les différents acteurs du marché devront s’échanger des renseignements en temps réel au sujet des prix et de la demande, et la flexibilité des services atteindra de nouveaux sommets. Afin de tirer parti de ces occasions de transformation et de demeurer pertinentes au sein d’un écosystème en pleine évolution, les sociétés de services publics seront forcées de renouveler leur vision du secteur, de réévaluer les besoins de leurs clients et d’explorer les façons de leur offrir une valeur supplémentaire.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=59092&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="oPf5zCzRKcRqjj4bv867Jf6zGwRYLrXi4zxHpNElGpQ"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Mon, 15 Oct 2018 11:42:58 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 59092 at https://www.cgi.com Default management as a path to digital banking, part 2 https://www.cgi.com/en/blog/financial-services/default-management-as-a-path-to-digital-banking-part-2 <span>La gestion des défauts de paiement : la voie vers les services bancaires numériques, partie 2</span> <span><span>pooja.cs@cgi.com</span></span> <span>Tue, 07/10/2018 - 04:43</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Tandis que les banques continuent à investir dans la numérisation pour contrer les pressions grandissantes de la concurrence, choisir la meilleure voie à suivre pour aller de l’avant peut constituer un défi. Heureusement, de nos jours, il existe de réelles options pour les institutions financières souhaitant accélérer la mise en œuvre de services bancaires numériques. Dans cette série de blogues en deux parties, nous présentons une option éprouvée qui s’est avérée efficace pour bien soutenir la numérisation – la mise en œuvre d’une plateforme technologique unique intégrée, qui s’amorce avec la gestion des défauts de paiement.</p> <p>Dans mon premier billet de blogue, <a href="https://www.cgi.com/fr/blog/financial-services/la-gestion-des-defauts-de-paiement-la-voie-vers-les-services-bancaires-numeriques-partie-1" target="_self">La gestion des défauts de paiement : la voie vers les services bancaires numériques, partie 1</a>, j’ai expliqué pourquoi la gestion des défauts de paiement constitue un excellent point de départ pour amorcer sa transformation numérique. Les banques technophiles ne tentent pas de transformer toutes leurs applications en même temps. Elles effectuent la transition des applications vers le numérique une à la fois. Commencer avec la gestion des défauts de paiement procure de nombreux avantages, comme je le souligne dans mon premier billet de blogue.</p> <p>Dans ce second billet, j’aborderai les principaux enjeux et les défis liés à la mise en œuvre pour les banques intéressées par la numérisation de la gestion des défauts de paiement comme première étape vers des services bancaires numériques.</p> <h3>Considérations en matière de données client, de personnel et de canaux</h3> <p>La mise en œuvre d’un modèle de maturité pour la gestion des défauts de paiement axé sur le client exige que les enjeux commerciaux, opérationnels et relatifs aux processus soient résolus. La première étape recommandée est de maîtriser les défis liés aux données client et d’élaborer une stratégie cohérente et pertinente pour établir un lien entre les comptes. Pour plusieurs banques, la définition du « client » pose un défi. Par exemple, est-ce que certains types de comptes, comme les commerces de détail et les petites entreprises ou les signataires secondaires et cosignataires, devraient être combinés?</p> <p>Voici d’autres étapes essentielles qui doivent être envisagées.</p> <ul><li>Relever les lacunes des processus d’affaires et développer des algorithmes de correspondance</li> <li>Procéder au nettoyage des données client</li> <li>Développer un système unifié d’identification du client afin que les comptes dans l’ensemble de la gamme de produits puissent être jumelés</li> </ul><p>La gestion du capital humain est tout aussi importante. La mise en place d’un modèle de maturité efficace dépend de la participation de champions des services bancaires numériques, dotés d’une vision d’ensemble des différents fiefs organisationnels et de la compartimentation des produits, afin de favoriser la réussite de la démarche. « Tout-numérique, en tout temps » devient rapidement l’expectative de base des consommateurs. Cependant, le changement est difficile. Les professionnels du secteur bancaire, habitués à leur façon de faire, ont parfois tendance à opposer une résistance à ce qui leur est inconnu. Les champions du numérique n’apportent pas uniquement des changements aux processus d’affaires et aux exigences opérationnelles; ils bouleversent également la culture et les comportements au sein de l’entreprise.</p> <p>La majorité des changements apportés en matière de culture et de comportements concerne les points de contact avec la clientèle. La réussite d’un modèle de maturité pour la gestion des défauts de paiement dépend des aptitudes et des compétences dont disposent les agents du recouvrement pour bien accomplir le travail, y compris la capacité :</p> <ul><li>de discuter avec les clients des différentes gammes de produits, en fonction des besoins;</li> <li>de formuler des recommandations constructives sur l’affectation des paiements;</li> <li>de définir les stratégies de traitement appropriées;</li> <li>d’éviter les erreurs de recouvrement.</li> </ul><p>En vue de déployer rapidement les compétences opérationnelles requises, les banques peuvent regrouper les produits similaires, offrir aux agents une formation multidisciplinaire sur ces groupes de produits, développer les flux de travaux sous-jacents et développer les compétences requises du personnel en matière de négociation.</p> <p>Parmi les autres défis liés à l’adoption d’un modèle de maturité figure le développement d’une compréhension complète des canaux de contact utilisés et des réglementations pouvant limiter ou restreindre leur utilisation. Certains canaux suscitent peu d’intérêt ou d’attrait auprès des consommateurs. Dans ces cas, un investissement supplémentaire de la part de la banque n’est pas justifié. Certains canaux s’avèreront plus efficaces que d’autres. Il est possible que les consommateurs aient désigné un canal de communication qu’il préfère ou doivent donner leur consentement pour être contactés. Il est également possible que certains points de contact soient plus efficaces lorsqu’il s’agit de traitements de produits combinés ou d’alignement avec d’autres stratégies d’entreprises axées sur l’orientation client.</p> <p>Enfin, des données liées à l’intelligence d’affaires doivent être recueillies pour guider les interactions avec les clients. Grâce au suivi et à l’analyse des traitements, des flux de travaux et des canaux, les banques obtiennent les renseignements dont elles ont besoin pour évaluer et ajuster leur performance afin d’optimiser les pratiques de gestion des défauts de paiement.</p> <p>L’adoption d’un modèle de maturité pour la gestion des défauts de paiement axé sur le client peut s’avérer la première étape d’une approche fructueuse pour une transformation à l’échelle de l’entreprise. Garder à l’esprit ces enjeux et défis permettra d’assurer une transition sans heurts. Si vous souhaitez en discuter davantage ou me faire part de vos commentaires ou questions, n’hésitez pas à communiquer avec moi.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=59110&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="Q0lJoR2YH9FwHICNpOHj97syyS-M5MNrYq81Dkc2pVY"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 07 Mar 2018 09:29:11 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 59110 at https://www.cgi.com Seven tips for executives considering robotic process automation https://www.cgi.com/en/blog/global-digital-transformation/seven-tips-for-executives-considering-robotic-process-automation <span>Sept conseils aux dirigeants souhaitant adopter l’automatisation robotique des processus</span> <span><span>pooja.cs@cgi.com</span></span> <span>Mon, 07/09/2018 - 23:56</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Le <a href="https://www.cgi.com/fr/barometre-mondial" target="_self">Baromètre mondial CGI 2017 – La voix de nos clients</a> indique que l’utilisation accrue des technologies numériques (p. ex. robotique, analyse avancée, nuage, etc.) fait partie des principales tendances, selon des leaders des volets d’affaires et des TI. Lors d’études sur <a href="https://www.cgi.com/fr/automatisation-intelligente" target="_self">l’automation intelligente</a>, il apparaît que <a href="https://www.cgi.com/fr/node/58828" target="_self">l’automatisation robotique des processus</a> est utilisée par 63 % des clients interrogés en vue d’accroître l’efficacité des opérations et de créer de nouveaux produits et services.</p> <p>Au cours des dernières années, j’ai passé beaucoup de temps à proposer et à réaliser des démonstrations de faisabilité et des projets d’automatisation robotique des processus. En fonction de ces expériences, voici quelques leçons apprises pour toute équipe de direction souhaitant mettre en œuvre des projets d’automatisation intelligente.</p> <ol><li><strong>Misez peu, perdez peu</strong> – Personnellement, je n’aime pas présenter l’automatisation robotique des processus comme une solution finale à tout problème auquel pourrait être confronté un client. Dans sa forme actuelle, l’automatisation robotique des processus n’est que la pointe de l’iceberg en ce qui concerne les capacités de l’automatisation, qui peut cependant mener à des solutions beaucoup plus cognitives. Cela dit, puisque les organisations doivent s’habituer à aborder les choses différemment lorsqu’il est question d’automatisation, elles devraient commencer modestement, établir des objectifs raisonnables et partir sur cette base. Cette approche s’applique à tous types de projets, qu’il s’agisse de proposer une démonstration de faisabilité ou de définir des processus d’affaires pour une première mise en œuvre.</li> <li><strong>L’importance de la sélection</strong> – Le succès des projets d’automatisation robotique des processus repose avant tout sur la sélection des processus d’affaires appropriés. Qu’il s’agisse d’une démonstration de faisabilité ou d’une solution industrielle pleinement fonctionnelle, la mise en œuvre de l’automatisation ne peut être solide que si la sélection des processus d’affaires à automatiser est effectuée de façon diligente. Bâclez cette étape et toutes les activités en aval tourneront mal, ne vous laissant d’autre choix que de tenter de sauver les pots cassés. D’après le très bon travail exécuté par nos équipes, nous avons élaboré un processus de sélection et un outil d’analyse personnalisables qui nous permettent de filtrer les processus inadéquats de façon relativement rapide.</li> <li><strong>Recherchez la simplicité</strong> – Ce bon vieux principe est toujours valide pour les projets d’automatisation robotique des processus. Des processus de sélection à la mise sur pied de l’infrastructure, ne tentez pas l’impossible. Optez plutôt pour une approche agile et un modèle de prestation de services en continu. Cette combinaison permet de bâtir la confiance organisationnelle et de corriger tous les accrocs potentiels du modèle de prestation de services.</li> <li><strong>Ne sous-estimez jamais les efforts requis</strong> – L’engouement autour de l’automatisation robotique des processus repose surtout sur la facilité de développement et de mise en œuvre. Bien que cela soit vrai, les organisations et les partenaires de mise en œuvre commettent trop souvent l’erreur de sous-estimer la quantité de travail et d’expérience nécessaires pour offrir un produit de qualité. Certes, l’automatisation robotique des processus est plus facile et rapide à déployer que certaines solutions traditionnelles, mais vous aurez tout de même besoin de personnel expérimenté pour réussir la mise en œuvre.</li> <li><strong>Mettez la bonne infrastructure en place</strong> – Ayant connu les difficultés liées à l’adoption ponctuelle d’une approche pour mettre en œuvre des solutions d’hébergement « vite faites et mal faites », j’ai appris à la dure qu’il est extrêmement important d’avoir l’infrastructure appropriée en place dès le début du projet. Les travailleurs virtuels sont inutiles s’ils ne peuvent être connectés aux outils.</li> <li><strong>Mesurez les résultats et assurez un suivi</strong> – Pour tirer pleinement parti des travailleurs virtuels et continuer d’en améliorer l’efficacité, il est important de mesurer les résultats et d’assurer un suivi continu des gains de rendement de façon quotidienne/hebdomadaire/mensuelle. Les fonctionnalités de production de rapports des outils d’entreprise sont limitées, principalement en raison de la conception. Tout rapport exigé doit et peut être créé par les outils d’automatisation pour s’assurer d’avoir des conceptions sur mesure propres aux besoins et aux indicateurs clés de performance d’une organisation.</li> <li><strong>Ce n’est que le début</strong> – Comme mentionné en introduction, l’automatisation robotique des processus n’englobe pas la totalité des capacités de l’automatisation intelligente. Il s’agit d’un tremplin menant à de meilleures occasions vers une intelligence artificielle complète. Toute solution d’automatisation devrait être suffisamment modulaire pour s’harmoniser à des solutions plus cognitives et axées sur l’intelligence artificielle telles que des agents conversationnels et des assistants intelligents, le traitement intelligent des documents, les plateformes de langage naturel, la reconnaissance et la synthèse vocales, la vision artificielle/le traitement d’images, l’apprentissage automatique (y compris des réseaux de neurones artificiels), etc.</li> </ol><p>Souhaitez-vous explorer l’automatisation et l’intelligence artificielle pour votre organisation? J’aimerais connaître vos expériences. Entre-temps, je vous invite à <a href="https://www.cgi.com/fr/automatisation-intelligente" target="_self">explorer nos capacités d’automatisation robotique des processus</a>.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=62930&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="vpxQKoBUAQwJk-Q0-_dvqzjfsZOkR2evtQ4UxwUv3Co"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Mon, 11 Jun 2018 09:25:38 +0000 premanath.puchalapalli@cgi.com 62930 at https://www.cgi.com Cinq principales tendances technologiques des banques de services aux entreprises et transactions https://www.cgi.com/fr/blogue/cinq-principales-tendances-technologiques-des-banques-de-services-aux-entreprises-et-transactions <span>Cinq principales tendances technologiques des banques de services aux entreprises et transactions</span> <span><span>premanath.puch…</span></span> <span>Fri, 07/06/2018 - 00:32</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Dans le cadre du <a href="https://www.cgi.com/fr/barometre-mondial" target="_self">BAROMÈTRE MONDIAL CGI 2017 – La voix de nos clients</a>, nous avons interrogé plus de 1 300 dirigeants des fonctions d’affaires (équipes métiers) et informatiques (TI) issus de 10 secteurs d’activité dans 17 pays afin de discuter de leurs perspectives sur les tendances sectorielles, ainsi que des défis et des priorités qui en découlent. Dans ce billet de bloque, j’aborderai certaines des principales tendances et perspectives dégagées des entrevues avec les hauts dirigeants des banques de services aux entreprises et transactions.</p> <p>De façon générale, nous constatons une accélération de l’évolution des technologies émergentes, des chaînes intégrées d’approvisionnement physique et financière, du traitement des paiements en temps réel et des mesures de protection sophistiquées. Les banques souhaitent en effet répondre aux demandes des clients et se démarquer de la concurrence tout en réduisant leurs coûts et en augmentant leurs revenus.</p> <p>Dans un environnement qui change rapidement, quelles pratiques risquent d’émerger en 2018?</p> <ol><li> <p><strong>Réorganisation et changements continus pour accélérer la transformation numérique</strong></p> <p>Les banques de services aux entreprises et transactions vont de l’avant et adoptent de nouveaux modèles d’affaires afin de se positionner au sein de l’économie numérique connectée. À mesure que des stratégies numériques sont mises en place à l’échelle de l’entreprise, nous nous attendons à ce que les dirigeants des banques adaptent, modifient et fassent évoluer l’organisation de leur entreprise. Plus de la moitié (55 %) des dirigeants interrogés misent sur une équipe centralisée pour réaliser l’exécution de leurs plans de transformation numérique, et une majorité (64 %) d’entre eux mettent à profit des partenaires externes. Puisque le changement du modèle d’affaires se fait à l’échelle de l’entreprise, le bureau de la direction informatique et les directions métier participent conjointement au changement. Au cours de 2018, nous prévoyons que des efforts seront déployés pour attirer de nouveaux talents et leaders du numérique et qu’un nombre croissant de banques privilégieront des principes organisationnels agiles.</p> </li> <li> <p><strong>Favoriser l’adoption généralisée du fonctionnement en temps réel</strong></p> <p>L’un des exemples les plus probants du changement qui s’opère dans l’ensemble du secteur est l’adoption généralisée des paiements instantanés ou en temps réel – quoiqu’à des rythmes différents selon le marché géographique. Dans certaines régions, le changement est entraîné par les pressions réglementaires, alors que dans d’autres, c’est plutôt la nécessité d’atteindre une compétitivité économique et une productivité accrue qui en est le moteur. Nous prévoyons toutefois qu’en 2018 nos clients des banques de services aux entreprises et transactions accorderont un intérêt accru à la transformation de leur écosystème informatique afin d’exercer leurs activités en temps réel. Nous prévoyons également qu’ils se concentreront davantage sur la réduction des coûts grâce à une simplification de la technologie et à l’adoption de nouveaux modèles de prestation de services, tels que le développement agile, les processus de développement et exploitation (DevOps) et l’informatique en nuage.</p> </li> <li> <p><strong>L’essor du système bancaire ouvert et des technologies émergentes</strong></p> <p>Les nouvelles technologies, notamment les interfaces ouvertes de programmation d’application (API) et la technologie de chaîne de blocs, changent le visage de ce secteur. Les API ouvertes décuplent la chaîne de valeur du secteur bancaire et permettent aux banques ainsi qu’aux établissements non bancaires de créer de nouveaux services, d’élargir les services existants, accélérant ainsi la concurrence déjà féroce en matière de services. La chaîne de blocs (ou la technologie du grand livre partagé) est mise à l’essai pour relier les chaînes d’approvisionnement financières et physiques, et éliminer l’inefficacité associée à l’utilisation du papier. L’automatisation intelligente et l’intelligence artificielle prennent également de l’essor. Chacune de ces technologies émergentes a en soit le potentiel de changer la donne, mais ensemble elles promettent d’engendrer une profonde transformation du secteur des banques de services aux entreprises et transactions.</p> <p>Ces « technologies d’actualité » ont fait bien des vagues, mais nous nous attendons à les voir intégrer les environnements de production en 2018. Une exception possible est l’intelligence artificielle. Cette technologie doit gagner en maturité et être couplée à des données plus robustes et accessibles avant que son plein potentiel puisse être exploité. Les dirigeants des banques de services aux entreprises et transactions interrogés sont prêts à exécuter sans tarder une transformation de leur entreprise, y compris par l’adoption de ces nouvelles technologies.</p> </li> <li> <p><strong>Les services aux entreprises deviennent omnicanaux</strong></p> <p>Nous prévoyons qu’en 2018 l’accent sera accordé à l’orientation client. Nous assistons à un changement au sein des services offerts aux entreprises à mesure que celles-ci exigent du soutien sur l’ensemble des canaux. Des progrès ont été constatés en matière de services numériques, mais les dirigeants d’entreprise ne souhaitent pas avoir recours à un modèle de services « tout-numérique ». On demande aux banques de réunir les mondes physiques et numériques et plusieurs d’entre elles saisissent cette occasion pour se démarquer de leurs concurrents en adoptant des modèles d’affaires davantage centrés sur les clients. Elles mettent également en place des services novateurs à valeur ajoutée grâce à l’automatisation intelligente et à l’analyse de données.</p> </li> <li> <p><strong>L’innovation englobe désormais la protection</strong></p> <p>En raison des menaces croissantes, les réglementations en matière de blanchiment d’argent, les mesures de lutte contre la fraude ainsi que la sécurité demeurent au cœur des priorités des dirigeants des banques de services aux entreprises et transactions. C’est pourquoi ils ont recours aux nouvelles technologies pour les soutenir dans ces domaines. Nous prévoyons qu’en 2018 l’apprentissage automatique sera utilisé de façon plus systématique pour stimuler l’efficacité et améliorer les procédures de contrôle en matière de risque et de fraude.</p> <p>Pour en savoir davantage sur les tendances de ce secteur pour 2018, nous vous invitons à demander votre exemplaire du <a href="https://www.cgi.com/sites/default/files/global-insights/2017-cgi-client-global-insights-corporate-transaction-banking-summary-fr.pdf" target="_self">rapport sur les perspectives des banques de services aux entreprises et transactions</a> ou à communiquer avec moi si vous avez des questions.</p> </li> </ol></div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=65136&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="QxGW0LTRLQqjb-q0oMXdNdUgtzrfQuoVj72OGhMBMh4"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 06 Jul 2018 05:32:35 +0000 premanath.puchalapalli@cgi.com 65136 at https://www.cgi.com Transformation digitale employé : un mouvement qui demande à s’accélérer dans le secteur E&U https://www.cgi.com/fr-fr/blog/energie-utilities/transformation-digitale-experience-employe-secteur-energie-utilities <span>Transformation digitale employé : un mouvement qui demande à s’accélérer dans le secteur E&amp;U</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 06/20/2018 - 09:52</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Alors que la plupart des dirigeants estiment que leur société possède une culture numérique, certains managers et employées souhaitent une transformation plus engagée.</p> <p>Dans le secteur Energie et Utilities, la transformation du « <em>Front Office</em> » est déjà bien engagée, notamment dans le domaine de la relation client. Il s’agit maintenant d’accélérer la transformation digitale des collaborateurs.</p> <p>Derrière cette révolution digitale interne se cachent plusieurs thématiques :</p> <ul><li>La modernisation du poste de travail</li> <li>La réconciliation entre les usages externes à l’entreprise et les usages internes</li> <li>La mutation des organisations</li> <li>La meilleure collaboration et le décloisonnement des organisations en silo</li> </ul><article class="embedded-entity align-right"><img class="img-responsive" src="/sites/default/files/styles/large/public/ThinkstockPhotos-179693827.png?itok=jlOLoJMV" alt="Parcours employé" title="parcours-employé-blog" /></article><p>Les employés attendent un parcours digital sans couture qui leur permettra, non seulement d’offrir un service de bout en bout aux clients, mais également de bénéficier d’un confort et d’une meilleure efficacité dans leur situation de travail.</p> <p>Dès lors pourquoi les dirigeants pensent-ils avoir lancé cette transformation et comment actionner de nouveaux leviers pour que les collaborateurs en perçoivent tous les bénéfices ?</p> <p>Le « quotient digital » des employés du secteur est-il en complet décalage avec celui des clients (ces derniers s’étant approprié naturellement la transformation <em>Front Office</em>) ? Certes, il y a des populations différentes tant en termes de génération que de positionnement métier (fonction <em>corporate</em>, bureau d’étude, technicien …) mais nombre d’entre eux sont volontaires et souhaitent bénéficier et promouvoir ces nouvelles modalités de travail.</p> <p>Bien que les entreprises aient mis à disposition des outils et solutions pour favoriser cette transformation (solutions mobiles, outils collaboratifs, solutions de dématérialisation, solutions issues de start up…), et aient parfois entrepris de former « aux grandes fonctionnalités de l’outil », la dimension « apport métier » du collaborateur n’a pas été prise en compte. En effet, ces solutions ne s’inscrivent pas encore dans les processus métier de ces entreprises.</p> <p>De ce fait, la transformation digitale ne doit pas s’appuyer sur la segmentation collaborateur issue des fonctions RH, mais sur une segmentation reposant sur des situations métiers avec des préoccupations similaires. La transformation digitale nécessite non seulement de proposer « des solutions » mais également de revoir les organisations associées.</p> <p>Il s’agit donc de répondre à des interrogations simples et d’entreprendre des actions ciblées liées à une situation de travail :</p> <ul><li>En quoi les techniciens de terrain, qui se sont souvent vu équiper de tablette (où les solutions de gestion des interventions ont été plus ou moins déployées), pourraient également en bénéficier pour s’entraider ou pour assurer une meilleure relation client ? Avec quels impacts pour l’organisation ?</li> <li>Est-ce que la mise à disposition de solutions collaboratives et de partage de l’information a du sens pour des populations aux fonctions régies entièrement par des processus et complètement outillées, tel le logisticien ?</li> <li>Comment les fonctions de support client, qui sont souvent confiées à des prestataires externes, peuvent aller au-delà du simple traitement de l’instant et nourrir également les analyses de dysfonctionnement et des propositions d’amélioration ?</li> </ul><p>Les éléments de transformation digitale sont souvent déjà présents dans l’entreprise en termes de solutions et d’outils. Il reste donc à bâtir et promouvoir les nouveaux usages, et opérer la transformation des organisations via un accompagnement complet, intégrant les dimensions technologiques et métier de ces évolutions.</p> <p>Pour accompagner cette transformation digitale, il est donc indispensable de s’appuyer sur trois assets :</p> <ul><li>Une méthodologie qui mixte parcours client et parcours employés</li> <li>Une proposition de segmentation employée adaptée aux spécificités du secteur et une méthodologie associée pour proposer une roadmap de transformation pragmatique</li> <li>Des propositions de promotion et d’appropriation des outils « digitaux » existants et ne s’inscrivant pas encore dans les processus de l’organisation, et/ou la mise à disposition d’accélérateur indépendant des systèmes d’information</li> </ul></div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=64290&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="z8g2cmrWG-G9iyeVGlq7G2mT1dASb5WXkh8OhZcOHXU"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 20 Jun 2018 14:52:12 +0000 charlene.gole@cgi.com 64290 at https://www.cgi.com Conformité RGPD et qualité des données, voir au-delà du 25 mai 2018 ! https://www.cgi.com/fr-fr/blog/points-de-vue/conformite-rgpd-et-qualite-des-donnees-voir-au-dela-du-25-mai-2018 <span>Conformité RGPD et qualité des données, voir au-delà du 25 mai 2018 !</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 06/06/2018 - 09:29</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Les sujets liés à la mise sous contrôle des données personnelles ne vont pas disparaitre avec l’échéance RGPD du 25 mai dernier. Il est évident que les besoins des entreprises continuent d’émerger en lien direct ou indirect avec cette réglementation. En raison de sa complexité ou d’un démarrage tardif, un grand nombre d’entreprises ne sont pas pour l’heure conformes en tous points aux exigences RGPD. En conséquence, le premier niveau de contrôle des autorités portera sur les actions engagées par les entreprises davantage que sur leur capacité à répondre aux exigences du RGPD. Ceci offre un délai supplémentaire pour le déploiement de leur socle RGPD.</p> <h2>RGPD en mode production – une activité à part entière dans l’entreprise </h2> <article class="embedded-entity align-right"><img src="/sites/default/files/styles/large/public/visuel%20RGPD%20blog.jpg?itok=ZUMxa5N3" alt="RGPD" title="rgpd-cyber" /></article><p>À l’annonce de la directive RGPD et de sa mise en vigueur, beaucoup d’entreprises ont nommé un <em>Data Protection Officer</em> (DPO). Il a pour mission de soutenir la mise en conformité de l’entreprise à cette nouvelle réglementation et son maintien entre autres. Une fois la mise en conformité effective, les entreprises doivent également prévoir ressources et charges pour : animer le DPO, maintenir la cartographie des traitements des données personnelles, gérer les risques et processus internes, mener le suivi et reporting de conformité.</p> <p><strong><em>Rebondir sur le RGPD pour mettre les autres données de l’entreprise sous gouvernance</em></strong></p> <p>Le RGPD devrait sensibiliser définitivement les entreprises à la nécessité de mettre sous contrôle l’ensemble de ses données, à minima les plus sensibles.</p> <p>Pour celles qui n’ont pas mené à ce jour d’initiatives autour du RGPD, c’est l’opportunité d’initier un programme de mise sous contrôle de ses données dont le projet RGPD serait la première composante.</p> <p>Pour celles ayant déjà abordé le sujet RGPD, c’est l’opportunité de bénéficier du socle et des pratiques mises en œuvre dans le cadre du projet RGPD pour les adapter au reste des données de l’entreprise.</p> <p>Enfin dans le cadre d’un programme de gouvernance des données, le RGPD est un cas d’usage à part entière à traiter par le Chief Data Officer en appui du Data Protection Officer.</p> <h2>Avec le RGPD, les données deviennent l’affaire de tous</h2> <p>Jusqu’à présent, assurer la qualité ou la conformité des données était plutôt une affaire d’initiés. Avec la réglementation RGPD, mieux protéger ses données personnelles touche au quotidien de chacun ! La gestion des données devient l’affaire de tous les domaines d’activité, de toutes les entreprises et de toutes ses composantes, de toutes les personnes de la société civile.</p> <p>Le RGPD est l’opportunité de sensibiliser tous les acteurs de l’entreprise à l’importance des données, de leur qualité et conformité. Sans doute le point de départ d’une culture d’entreprise centrée sur les données.</p> <h2>Mettre sous contrôle les données, un challenge incontournable pour les entreprises</h2> <p>Que ce soit dans le cadre de la réglementation RGPD, des autres réglementations ou des initiatives de qualité des données, que les données concernées soient personnelles ou autres, les entreprises doivent répondre aux mêmes défis :</p> <ul><li>Maitriser des données de plus en plus nombreuses, personnelles ou autres ;</li> </ul><ul><li>Identifier les données collectées, où elles sont stockées, comment elles sont utilisées et pour quel usage ;</li> </ul><ul><li>Identifier les responsables des données et des traitements et leurs responsabilités ;</li> </ul><ul><li>Maitriser les risques de fuite de données personnelles et données sensibles de l’entreprise </li> </ul><ul><li>Se conformer à un cadre réglementaire de plus en plus contraignant ;</li> </ul><p>Mettre ses données sous contrôle est une question vitale pour les entreprises. Les conséquences d’une non-conformité au RGPD et/ou non qualité de ses données peuvent être très coûteuses :</p> <ul><li>Risques commercial et d’image, risque opérationnel, risque économique…</li> </ul><p><strong><em>La mise sous contrôle des données passe par un programme dédié</em></strong></p> <p>Assurer la qualité ou conformité de ses données, personnelles ou autres, en améliorer l’accessibilité et en promouvoir l’usage nécessitent de mener de nouvelles activités au sein de l’entreprise :</p> <ul><li>Organiser et animer la politique des données de l’entreprise</li> </ul><ul><li>Suivre et documenter la conformité/qualité des données de l’entreprise, remédier les données quand nécessaire</li> </ul><ul><li>Définir les règles de partage des données de l’entreprise</li> </ul><ul><li>Cartographier les données, leur processus de production et leurs usages au sein de l’entreprise ou en externe</li> </ul><ul><li>Sécuriser les données de l’entreprise</li> </ul><p>Avec la mise en place de moyens dédiés (ou cadre de gouvernance) au sein de l’entreprise :</p> <ul><li>Organisation : entité transverse de type Chief Data Officer animant un réseau de correspondants Data</li> </ul><ul><li>Socle documentaire : charte de gouvernance, politiques qualité, responsabilités, et sécurité, normes et standards</li> </ul><ul><li>Outillage : outils de gouvernance (dictionnaire, lignage, responsabilités) de suivi et reporting de qualité / conformité et de remédiation.</li> </ul><p>La mise en œuvre de ces activités et moyens se fait dans le cadre d’un programme dédié, dit de gouvernance des données.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=64275&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="8EWpqJquH1BYK4Y3BbnE4ecViAglvtshy8BYCJ_KSI8"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 06 Jun 2018 14:29:10 +0000 charlene.gole@cgi.com 64275 at https://www.cgi.com PSD2 v. GDPR: Navigating the differences https://www.cgi.com/en/blog/financial-services/psd2-v-gdpr-friends-or-foes <span>DSP2 et RGPD : quelles sont les différences?</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Wed, 06/06/2018 - 05:22</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Deux réglementations très importantes, mais dont certaines exigences peuvent sembler contradictoires, attirent beaucoup d’attention dans le monde financier européen : la Directive révisée sur les services de paiement (DSP2) et le Règlement général sur la protection des données (RGPD). Les institutions financières de l’Union européenne affichent déjà un excellent bilan lorsque vient le temps de se conformer aux nouvelles réglementations. Elles savent comment traduire les nouvelles règles en exigences d’affaires et disposent des ressources pour les satisfaire. Cependant, cette fois-ci, c’est différent. L’adaptation aux changements entraînés par la DSP2 et le RGPD pose un défi pour plusieurs d’entre elles.</p> <p>En quoi ces réglementations sont-elles différentes, et comment façonneront-elles le secteur? Seront-elles source de conflits?</p> <p>La date d’entrée en vigueur de ces nouvelles réglementations est le premier défi qui attend les organisations du secteur. Bien qu’elles soient habituées à s’adapter aux nouvelles réglementations, elles peuvent généralement intégrer les changements de façon graduelle. Cependant, en plus de la DSP2 et du RGPD, plusieurs autres réglementations majeures entreront en vigueur en 2018. On note entre autres la Directive concernant les marchés d’instruments financiers (MIF II) et, vraisemblablement, une nouvelle révision de la directive « vie privée et communications électroniques ». Les organismes de réglementation rattrapent enfin leur décalage par rapport à l’innovation et à l’évolution du marché, et mettent en œuvre de nouveaux cadres législatifs afin de réglementer les technologies financières (« FinTech ») et réglementaires (« RegTech »). Que les institutions financières aient de l’expérience ou non, ces nombreux changements constituent pour elles un défi de taille.</p> <h3>En quoi consiste la DSP2?</h3> <p>La Directive sur les services de paiement (DSP) visait principalement à harmoniser le marché européen en mettant en place l’espace unique de paiement en euros (SEPA). La DSP2, quant à elle, vise plutôt à libéraliser le marché. Elle poursuit deux grands objectifs. Premièrement, elle établit un cadre législatif adapté aux nouveaux acteurs du marché, qui se retrouveraient autrement devant un vide juridique. Par exemple, en vertu de la DSP2, PayPal sera désigné « fournisseur de services d’initiation de paiement » par la loi, et aura besoin d’un permis pour exercer ce type d’activités.</p> <p>Ce cadre législatif permettra également de réglementer les acteurs qui pratiquent le « screen scraping ». Ce procédé permet aux organisations de consulter les renseignements des comptes des clients en obtenant uniquement leurs justificatifs d’identité et n’offre aucune mesure de protection de la vie privée. Les prestataires de services d’information sur les comptes existaient déjà avant que la DSP2 n’invente le terme, mais cette nouvelle directive définit les limites juridiques qui encadrent ce rôle.</p> <p>Deuxièmement, la DSP2 éliminera les barrières à l’entrée du marché en augmentant l’accessibilité des données financières et des transactions de paiement au moyen d’un réseau sécurisé : l’interface de programmation d’applications (API) ouverte. Puisque les banques ne seront pas autorisées à refuser l’accès à l’API ouverte sauf si elles soupçonnent une entreprise de fraude, il sera plus facile pour les nouveaux acteurs de pénétrer le marché. Les innovateurs et les entreprises perturbatrices auront ainsi une meilleure chance de connaître le succès.</p> <h3>En quoi consiste le RGPD?</h3> <p>Le RGPD est un nouvel ensemble de règles s’appliquant à tous les résidents d’Europe (appelés « personnes concernées » dans le règlement). Son champ d’application est unique. Quel que soit l’endroit où la personne concernée ou l’entité responsable du traitement des données personnelles est située, le RGPD s’applique dès que ces données concernent un résident d’Europe.</p> <p>Le principal objectif du RGPD est de défendre le droit à la protection des données des citoyens. Les données devraient appartenir à la personne qu’elles concernent, et non à l’entité qui les héberge ou les traite. Cette entité devra donc s’assurer de recueillir les données de façon licite (p. ex. obtention du consentement de la personne concernée, traitement nécessaire dans le cadre de l’exécution d’un contrat, obligation juridique ou intérêts légitimes). En outre, la personne concernée doit être dûment informée de l’utilisation prévue de ses données, doit être avisée si ses données sont transmises à un tiers, et doit savoir comment modifier ou supprimer ses données. Bref, le RGPD octroie aux résidents de l’UE de nouveaux droits à la vie privée en vue d’assurer une transparence et un contrôle accrus de leurs données personnelles.</p> <h3>Quelles sont les conséquences de chacune?</h3> <p>Il est important de noter que la DSP2 est une directive, tandis que le RGPD est un règlement. Cette distinction est fondamentale. Les directives doivent être transposées dans le droit national, ce qui peut entraîner des interprétations différentes d’un pays à l’autre. Les règlements, au contraire, sont appliqués de façon uniforme dans tous les pays membres de l’Union européenne. De plus, la DSP2 ne concerne que le secteur financier, tandis que le RGPD s’applique à tous les secteurs.</p> <p>La conséquence la plus importante de la DSP2 sera sans doute la création d’une interface entre le titulaire du compte et le fournisseur de services tiers. Bien que la directive soit conçue comme une norme, chaque banque a la possibilité de mettre en œuvre ses propres normes, ce qui pourrait conduire à une certaine fragmentation et engendrer plusieurs problèmes. Certains marchés ont établi des programmes visant à uniformiser sa mise en œuvre (p. ex. l’organisation Open Banking Implementation Entity au Royaume-Uni, le Berlin Group en Allemagne et l’entreprise STET en France), mais ce n’est pas le cas partout.</p> <p>Le RGPD pose un défi encore plus complexe. Traditionnellement, les banques entreposent et archivent toutes les données qu’elles recueillent. En effet, la configuration de leurs architectures de données ne permet pas de les supprimer facilement. D’ailleurs, compte tenu des importantes menaces qui pèsent actuellement sur l’économie de l’information, certaines d’entre elles se demandent s’il est même possible (ou judicieux) de supprimer des données. Selon le RGPD, est-il vraiment permis de jeter la clé de chiffrement, et d’ainsi rendre les données illisibles? Et qu’en est-il de la complexité découlant de plusieurs années d’impartition? Même si les banques gèrent l’utilisation des données, elles ne les traitent pas toujours elles-mêmes. Elles sont toutefois tenues d’agir avec transparence envers les personnes concernées.</p> <h3>Comment façonneront-elles le secteur?</h3> <p>L’objectif à long terme de la DSP2 et du RGPD est de favoriser la concurrence dans le domaine des services bancaires de détail. Grâce à la DSP2, tous les commerçants auront l’occasion de développer leur propre solution de paiement à un coût relativement faible en devenant fournisseurs de services d’initiation de paiement. Les possibilités en matière d’offres de services seront pratiquement infinies.</p> <p>Cependant, l’accroissement de l’accessibilité des données exigera la mise en place de mesures de protection très robustes, et ce nouveau modèle devra être adopté par une masse critique. C’est ici que la DSP2 et le RGPD s’emboîtent parfaitement. D’un côté, on facilite l’accès aux données, et de l’autre côté, on s’assure que l’utilisation de ces données est réglementée et qu’elles sont gérées par leur propriétaire légitime : la personne concernée.</p> <p>Pour s’adapter à ces deux réglementations majeures et à la nouvelle dynamique du marché, les banques devront non seulement protéger l’argent des citoyens, mais également leurs données.</p> <p>CGI collabore avec les banques afin de les aider à se conformer à la DSP2 et au RGPD. Pour en savoir davantage au sujet de nos services et de la façon dont nous pouvons aider votre organisation, n’hésitez pas à communiquer avec moi.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=62554&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="XOz2K_zbie_BdY0zGW30S3pTT93v_a_f7T3UrIlGMDw"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 06 Jun 2018 10:06:58 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 62554 at https://www.cgi.com Valorisation et monétisation des données : le couple gagnant de l’Innovation https://www.cgi.com/fr-fr/blog/points-de-vue/valorisation-et-monetisation-des-donnees-le-couple-gagnant-de-l-innovation <span>Valorisation et monétisation des données : le couple gagnant de l’Innovation</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Tue, 06/05/2018 - 09:40</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><h1>Valorisation et monétisation des données : le couple gagnant de l’Innovation</h1> <p>La transformation fait partie de la vie de chaque entreprise qu’elle soit d’ordre financier, économique, organisationnel, humain, digital ou désormais sur le plan de l’Information.</p> <p>Mais, au cœur de cette transformation, pourquoi l’information et la donnée sont-elles considérées comme les actifs les plus précieux de toute entreprise ? Pourquoi la gestion de la donnée est-elle une composante clé de l’Innovation ?</p> <h2>L’information comme actif stratégique de l’entreprise</h2> <article class="embedded-entity align-right"><img class="img-responsive" src="/sites/default/files/styles/large/public/visuel%20big%20data%20blog.jpg?itok=-Ar-zEEC" alt="Valorisation de la donnée" title="big-data" /></article><p>L’assertion « <em>Data is a business asset</em> » n’est pas nouvelle et date même de plusieurs décennies. Les directions générales ont désormais conscience que la valeur de la donnée doit s’insérer au cœur même du métier de l’entreprise.</p> <p>L’enjeu réglementaire met également l’Information sous le feu des projecteurs. Cela se voit particulièrement au sein des institutions financières. Qu’elle soit elle-même objet d’une réglementation ou un moyen de piloter la conformité par rapport à une réglementation, <strong>la donnée</strong> se positionne comme précurseur et pilier fondamental pour répondre aux recommandations imposées par les régulateurs comme les <strong><a href="https://www.lebigdata.fr/bcbs-239-tout-savoir">principes BCBS 239</a></strong> ou <a href="https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/0301694537599-le-rgpd-une-chance-pour-les-entreprises-2177118.php">le règlement général de protection des données (RGPD).</a> Que faut-il en retenir ? La donnée est devenue un actif tellement important qu’il a été jugé nécessaire et impératif de mettre en place des normes et réglementations afin de la contrôler.</p> <p>La donnée se présente également comme un levier de pilotage de plusieurs fonctions support, dont les risques, la finance, la conformité, ressources humaines, etc. À titre d’exemple, une Direction des Ressources Humaines aspire à piloter de manière transparente les processus de mobilités internes ou externes de ses salariés. Sur le volet Processus d’Entreprise, un « référentiel organisationnel » d’une banque servira non seulement à modéliser son organigramme, mais aussi à déceler des anomalies organisationnelles, notamment le chevauchement de départements de l’entreprise sur un même périmètre métier.</p> <h2>Valorisation de la donnée au service de l’innovation organisationnelle</h2> <p>La donnée étant reconnue à juste titre comme un actif et une ressource stratégique de l’entreprise, il est indispensable de la valoriser via de nouveaux services créateurs de valeurs.</p> <p>C’est ainsi qu’une nouvelle fonction <em>- le Data Office</em> <em>-</em> a vu le jour. Cette structure vise à mieux gouverner la donnée en mettant en place les ressources humaines, organisationnelles et technologiques au service du patrimoine informationnel de l’entreprise, afin d'en ressortir la réelle valeur de la Data par le développement de nouveaux produits et de nouvelles activités.</p> <p>Réponse concrète, de petites structures – communément appelées<em> Data Labs </em>- voient le jour au cœur des grandes entreprises.</p> <p>La valorisation de la donnée peut aussi s’illustrer avec une meilleure maitrise du risque, via la personnalisation des produits financiers selon le profil du client final. Nous pouvons donc imaginer une flexibilité de la tarification <em>– pay as you behave. </em>Une autre plus-value potentielle serait la <a href="https://linkurio.us/blog/cgi-detect-fraud-prevent-financial-risk/">mise en place de modèles prédictifs pour détecter de nouveaux cas de fraude</a>. Cela permet non seulement de réduire les délais d’investigation - des dossiers d’indemnisation de sinistres par exemple -, mais de faire aussi des économies en évitant de débourser des primes sur des déclarations frauduleuses.</p> <p>En outre, il sera également possible de répondre à des problématiques de marketing comme notamment dresser un catalogue de cadeaux de fidélité orientés autour des centres d’intérêts du client. En effet, une analyse transactionnelle des données bancaires du client mettant en exergue un intérêt pour une thématique d’articles (par exemple les livres, ou les produits high-tech) pourrait donner lieu à une récompense d’ancienneté plus ciblée et personnalisée, et ainsi catalyser la fidélisation des clients.</p> <h2>La Data reste avant tout une culture à s’approprier</h2> <p>Le challenge majeur demeure l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs dans une vision d’entreprise orientée Data.</p> <p>Comme tout processus d’acculturation, 3 phases nécessaires à la bonne suite de ce dernier se présentent : le décalage, la résistance et l’intégration.</p> <p>Naturellement, tout décalage et écart de culture entraînera une résistance à niveaux disparates, selon le degré de maturité et la conviction de chacun des acteurs de l’entreprise et ce, avant une intégration progressive dans une culture orientée data. Ce sera au Chief Data Officer ainsi qu’à son réseau de mener une conduite du changement fluide et limpide, à travers des ateliers, formations, séminaires ou autres moyens ludiques.</p> <p>Charge aux responsables métiers de diffuser enfin, au sein de leurs lignes métier respectives, cette nouvelle culture et d’appliquer les bonnes pratiques qui en découlent.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=64287&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="G-xMVs3T0fXMBRhzvEcZhVw9T4kwfd6D_FXubj6bkCM"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 05 Jun 2018 14:40:36 +0000 charlene.gole@cgi.com 64287 at https://www.cgi.com Payments in 2018: A look back and ahead https://www.cgi.com/en/blog/financial-services/payments-2017-and-2018-a-look-back-and-ahead <span>Les paiements en 2018 : rétrospective et prévisions</span> <span><span>premanath.puch…</span></span> <span>Tue, 05/22/2018 - 03:32</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>En 2017, le marché était dominé par les paiements en temps réel, et l’adoption des paiements instantanés prenait de l’ampleur à l’échelle mondiale. En Europe, les virements instantanés SEPA ont été mis en service, et le Conseil européen des paiements a annoncé que près de 600 fournisseurs de services de paiement dans huit pays se sont inscrits pour offrir ce type de transactions. Les États-Unis et le Canada, quant à eux, ont poursuivi l’exécution de leurs programmes d’introduction de nouvelles infrastructures de paiements instantanés. </p> <p>Mais l’année 2017 a aussi vu la réalisation de projets de systèmes bancaires ouverts et a surtout été marquée par la nécessité pour les banques de transformer radicalement leurs modèles d’affaires. Ces projets créent tous une pression sur les banques, qu’ils soient le résultat d’une initiative gouvernementale, comme la directive révisée sur les services de paiement (DSP2) en Europe, ou de la dynamique d’un marché concurrentiel. Les systèmes bancaires ouverts entraîneront inévitablement une réduction des marges et favoriseront l’entrée de nouveaux concurrents sur les marchés bancaires traditionnels, y compris celui des paiements.</p> <p>Ce contexte recèle de nombreuses occasions pour les banques, et plusieurs d’entre elles les saisissent. Une réelle transformation numérique s’opère à l’échelle de l’industrie. Cependant, nos recherches indiquent que même si les banques sont en pleine transformation, il leur reste du travail à faire pour réellement s’adapter aux attentes des clients. Par exemple, les entreprises sont à la recherche de façons simples d’intégrer pleinement les services bancaires à leur chaîne d’approvisionnement, ainsi que de nouveaux services tels que du soutien et des services-conseils en matière de réglementation. Malheureusement, plus de la moitié des entreprises interrogées lors du <a href="https://www.cgi.com/sites/default/files/pdf/cgi-global-payments-research.pdf" target="_blank">Sondage mondial 2017 de CGI sur les paiements</a>* ont affirmé que leur banque ne répondait pas à ces besoins. </p> <p>Il est évident que les paiements en temps réel sont un élément fondamental de la transformation numérique des banques. Pour améliorer leurs relations avec leurs clients et créer de nouvelles sources de revenus, elles doivent offrir de nouveaux services et produits, de façon directe ou par l’entremise d’un système ouvert, faute de quoi elles ne pourront miser que sur leur volume et leurs prix pour survivre. </p> <h3>Tendances du secteur des paiements pour 2018</h3> <p>L’année 2018 marquera l’entrée en vigueur de nouvelles réglementations, telles que la DSP2 et le règlement général sur la protection des données (RGPD). D’autres changements réglementaires sont à l’horizon, y compris le projet de mise en œuvre du nouveau système de règlement instantané des paiements TARGET (TIPS) de la Banque centrale européenne (BCE). Il sera intéressant d’observer la mise en service du système TIPS. La BCE tentera-t-elle de devenir le principal fournisseur de services de règlement et de compensation des virements instantanés SEPA en Europe? Comment ces changements au sein du marché influenceront-ils le fonctionnement de SWIFT?</p> <p>Bien sûr, les banques devront continuer de protéger leurs réseaux et les données de leurs clients contre le crime financier et les cyberattaques, tout en se conformant aux nouvelles réglementations telles que le RGPD. De plus en plus de services seront offerts en temps réel, ce qui rendra la gestion des mouvements de fonds de plus en plus complexe, laborieuse et coûteuse. Il en sera de même pour la gestion des données personnelles des clients. L’introduction de l’intelligence artificielle et de l’apprentissage automatique contribuera au renforcement de l’efficacité et de la protection, et l’évolution constante des pratiques et des solutions de gestion des données aidera les banques à mieux répondre aux exigences en matière de manipulation des données. Ces outils gagneront en importance à mesure que la portée des exigences de cybersécurité et de protection de la vie privée s’élargira. Les systèmes bancaires ouverts permettront à de nouveaux fournisseurs d’accéder aux données bancaires des consommateurs, ce qui soulèvera de nouveaux enjeux en matière de responsabilité et d’assistance à la clientèle.</p> <p>Enfin, les technologies de chaîne de blocs et de grand livre distribué laisseront sans aucun doute leur marque sur le secteur cette année. Le potentiel de ces technologies est évident, et les organisations continueront d’investir dans ce domaine, de former des consortiums et de mettre à l’essai de nouvelles applications. Si de nouvelles solutions fondées sur ces technologies et leurs dérivés sont mises en service, nous constaterons une transformation radicale de la façon dont les services sont fournis, y compris les services de financement du commerce et de paiement. Cependant, ces technologies ne sont pas encore arrivées à maturité, et il reste plusieurs enjeux à résoudre en matière de gouvernance, de droit et de gestion. L’année 2018 sera-t-elle celle où ces technologies deviendront entièrement fonctionnelles? </p> <p>CGI continue de collaborer étroitement avec ses clients du monde entier afin de les aider à s’adapter aux tendances et aux enjeux en matière de paiements et à mettre en œuvre des solutions novatrices. Pour en savoir davantage sur nos recherches, perspectives et projets, n’hésitez pas à communiquer avec moi.</p> <p>*en anglais</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=61813&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="iUJrDPj25k3zAaFTipRZ-w3BopxMXrfOVBpU6aka9Yo"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 22 May 2018 08:19:33 +0000 premanath.puchalapalli@cgi.com 61813 at https://www.cgi.com Not all blockchains are created equal when it comes to energy consumption https://www.cgi.com/en/blog/utilities/not-all-blockchains-are-equal-when-it-comes-to-energy-consumption <span>Consommation énergétique – Toutes les chaînes de blocs (blockchains) ne sont pas créées égales</span> <span><span>pallavi.m@cgi.com</span></span> <span>Wed, 05/16/2018 - 23:32</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Lorsque nous discutons de grands réseaux de chaînes de blocs avec nos clients, ces derniers s’inquiètent souvent de leur consommation énergétique élevée. Pourtant, en réalité, seuls quelques réseaux sont réellement énergivores. Voici pourquoi.</p> <p>La technologie de chaîne de blocs peut renforcer la confiance que les utilisateurs accordent aux systèmes de distribution. La façon dont cette confiance est établie a une incidence sur la quantité d’énergie consommée. Pour mériter la confiance des utilisateurs, le plus grand défi consiste à maintenir la cohérence des données dans l’ensemble du réseau afin que tous aient accès à une version identique et définitive des faits.</p> <p>Pour comprendre la consommation énergétique des chaînes de blocs, il faut d’abord comprendre le concept d’<em>algorithme de consensus</em>. Ce type d’algorithmes repose largement sur des preuves cryptographiques afin d’assurer la cohérence d’un ensemble de données distribué. Chaque algorithme de consensus est le résultat d’un vote dans le cadre duquel une unité centrale de traitement équivaut à un vote.</p> <p>Ces réseaux font appel à des principes de <em>consensus majoritaire</em> afin de maintenir la sécurité. Selon cette approche, les participants d’une chaîne de blocs peuvent atteindre un consensus (ou voter) sur ce qui constitue un historique de transactions unique et valide.</p> <h3>Extensibilité ou performance?</h3> <p>Puisque les premiers réseaux de chaînes de blocs (p. ex., Bitcoin et Ethereum) sont <em>sans permission</em>, tous peuvent prendre part au mécanisme de consensus. Le principal avantage de ce type de réseaux publics réside dans leur caractère très sécuritaire. Lorsque de nombreux utilisateurs contribuent à l’algorithme, les résultats sont forcément plus fiables. Cependant, le processus de décompte des votes devient également plus laborieux et plus complexe. La performance est donc considérablement inférieure à celle des réseaux de transactions conventionnels.</p> <p>Il s’agit du plus grand dilemme lorsqu’il est question de chaînes de blocs : doit-on favoriser l’extensibilité ou la performance?</p> <p>Les réseaux <em>avec permissions</em> privilégient quant à eux la performance, au détriment de l’extensibilité. Les technologies <em>avec permissions</em> sont donc déployées au sein de consortiums où les participants sont connus d’avance, et l’accès peut être limité aux entreprises présentes dans un système donné.</p> <p>Il existe plusieurs approches en matière d’algorithmes de consensus,et l’incidence sur la consommation énergétique varie d’une approche à l’autre. Voici quelques exemples et cas d’utilisation (liste non exhaustive).</p> <h3>1. « Preuve de travail »</h3> <p>La <em>preuve de travail</em> (« proof of work » ou PoW en anglais) est le premier algorithme de consensus et demeure le plus courant. Comme son nom le suggère, il repose sur l’exécution d’une tâche par les utilisateurs pour satisfaire au principe de consensus majoritaire. La preuve de travail exige la résolution d’une équation mathématique complexe en alliant probabilité statistique et puissance de calcul. Lorsqu’un utilisateur, souvent appelé <em>mineur</em>, trouve la bonne réponse, on estime que le mineur contribue au renforcement de la confiance distribuée et il est donc récompensé pour son travail. Cet algorithme est particulièrement utile dans les réseaux de grande envergure où des inconnus s’échangent une certaine forme de valeur, comme c’est notamment le cas pour de nombreuses solutions technologiques financières (FinTech).</p> <p>L’augmentation de la puissance de calcul n’a aucune incidence négative à long terme sur les mineurs, et elle améliore la probabilité à court terme de résoudre l’équation et d’obtenir une compensation. Par contre, puisque le calcul en soi nécessite une certaine quantité d’énergie, la consommation énergétique augmente proportionnellement à la puissance. Et c’est exactement ce qui est arrivé. À l’heure actuelle, la chaîne de blocs Bitcoin consomme autant d’énergie qu’un pays européen moyen (figure 1).</p> <article class="embedded-entity"><img src="/sites/default/files/toutes-les-chaines-de-blocs-ne-sont-pas-creees-egales.jpg" alt="toutes les chaines de blocs ne sont pas creees egales " title="toutes les chaines de blocs ne sont pas creees egales " /></article><p><strong>Figure 1 : La croissance exponentielle de la puissance de calcul du réseau Bitcoin se traduit par une consommation énergétique estimée à 42 TWh par année. Source : Bitinfocharts*</strong></p> <h3>2. « Preuve d’enjeu »</h3> <p>La preuve d’enjeu (« proof of stake » ou PoS en anglais) est la solution de rechange la plus connue. La preuve d’enjeu récompense elle aussi les mineurs qui entretiennent le réseau. Mais, contrairement à la preuve de travail, où la probabilité de résoudre l’équation varie en fonction de la puissance de calcul, la preuve d’enjeu est fondée sur la valeur que détient le mineur. La probabilité statistique d’obtenir une compensation augmente beaucoup plus rapidement lorsqu’elle est proportionnelle à la valeur que lorsqu’elle dépend de la puissance de calcul, ce qui limite la consommation énergétique. La preuve d’enjeu est en concurrence directe avec la preuve de travail, et est donc utilisée dans des contextes semblables.</p> <h3>3. Tolérance aux « fautes byzantines » en pratique</h3> <p>La tolérance aux fautes byzantines (« Byzantine fault tolerance » ou BFT), un concept bien connu en informatique, est souvent utilisée pour résoudre le problème des généraux byzantins. Ce dernier survient lorsqu’une décision doit être prise par consensus au sein d’un réseau, mais qu’un nombre inconnu de membres sont traîtres et fournissent de l’information fausse. La tolérance aux fautes byzantines en pratique permet de renforcer ce type de tolérance au sein de vastes réseaux intégrés, puisque le processus de consensus majoritaire est valide même si un tiers des nœuds sont fautifs. Cependant, ce concept augmente la vulnérabilité des réseaux aux attaques Sybil, où l’attaquant crée suffisamment de fausses identités pour atteindre la majorité. Cette technologie est donc seulement utilisée au sein de consortiums où les utilisateurs établissent les règles du réseau en collaboration. Elle est pertinente pour les secteurs des services publics, de la logistique, de la gestion de la chaîne d’approvisionnement et de la cybersanté, entre autres.</p> <h3>4. Graphe acyclique dirigé</h3> <p>Le graphe acyclique dirigé, ou l’<a href="https://blog.iota.org/the-tangle-an-illustrated-introduction-4d5eae6fe8d4">approche Tangle proposée par IOTA*</a>, est l’un des algorithmes de consensus les plus récents. Cet algorithme vise à ce que chaque nœud de transaction prenne part au processus de consensus en vérifiant une ou plusieurs transactions précédentes. Pour valider les transactions précédentes, cet algorithme exécute une minuscule quantité d’essais de preuve de travail pour chaque transaction afin que la consommation énergétique soit minime comparativement aux plateformes traditionnelles de preuve de travail. Ainsi, la chaîne n’est pas formée d’une série de blocs devant établir un consensus, mais de transactions comprenant leur propre consensus. Dans cette optique, le graphe acyclique dirigé n’est pas une chaîne de blocs, mais plutôt une technologie de grand livre distribué.</p> <p>La principale difficulté associée à cet algorithme consiste à éviter de valider les mêmes transactions plusieurs fois. Le graphe acyclique dirigé offre une extensibilité illimitée et des transactions sans frais. Par conséquent, cette technologie est souvent utilisée dans les communications intermachines, telles que celles entre les véhicules autonomes, les infrastructures et les appareils ménagers intelligents, et les applications de l’Internet des objets.</p> <h3>Choisir la bonne plateforme selon l’utilisation prévue</h3> <p>Il va sans dire que la sélection est vaste lorsqu’il est question de technologies de chaînes de blocs et de grand livre distribué. Certaines plateformes offrent des fonctionnalités mieux adaptées à certains cas d’utilisation qu’à d’autres, et chacune consomme une quantité d’énergie variable. Il n’existe aucune solution universelle (pour l’instant). Si la façon dont vous comptez utiliser ces technologies ne correspond pas à la plateforme que vous aviez en tête, il est très probable qu’une autre plateforme réponde à vos besoins, qu’elle soit accessible immédiatement ou en cours de développement.</p> <p>Tout comme Internet, la chaîne de blocs n’a pas été créée en une seule journée. Au fil de son évolution, on s’efforcera de trouver une solution au dilemme fondamental entre performance et extensibilité. Entre-temps, nous pouvons nous concentrer sur la sélection de la plateforme la plus appropriée à notre utilisation prévue afin d’optimiser les résultats et l’efficacité énergétique.</p> <p>Je vous invite à en apprendre davantage au sujet de la chaîne de blocs et du secteur de l’énergie dans notre étude technique <a href="https://www.cgi.com/fr/media/white-paper/chaine-de-blocs-occasions-pour-le-secteur-de-lenergie">Les opportunités de la blockchain pour le secteur de l’énergie</a>.</p> <p> </p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=61585&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="Eh7gMWYf8q4mHrBYkAIdWqM8_IVsVP1006eYqYg5TiU"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 17 May 2018 03:45:57 +0000 pallavi.m@cgi.com 61585 at https://www.cgi.com Capital markets: Top five technology trends https://www.cgi.com/en/blog/financial-services/top-5-technology-trends-in-2018-for-corporate-transaction-banks <span>Technologies et marchés des capitaux : cinq principales tendances</span> <span><span>shobana.lv@cgi.com</span></span> <span>Wed, 05/16/2018 - 01:38</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Les firmes de marchés des capitaux ont toujours été plus à l’avant-garde dans leur utilisation des données et des technologies que les organisations des secteurs du détail et des services bancaires aux entreprises. Les résultats du <a href="/fr/node/55379" target="_self">Baromètre mondial CGI – La voix de nos clients</a> confirment que le rythme du changement au sein de ce secteur continuera de s’accélérer. Les organisations sont confrontées à l’impératif de répondre à la demande des consommateurs et de repenser leurs modèles d’affaires en tirant parti des nouvelles technologies.</p> <p>Voici un aperçu des cinq principales tendances actuellement observées au sein du secteur des marchés des capitaux.</p> <h2>1) Les données règnent</h2> <p>Les clients de CGI considèrent les données comme un des principaux actifs de leur entreprise. La qualité, la cohérence, la communication et le contrôle des données constituent pour eux des priorités, ainsi que l’analyse prédictive en vue d’offrir de nouveaux produits et services ou de les personnaliser afin de répondre aux exigences précises des clients. Grâce à l’analyse avancée, par exemple, les données ne sont plus simplement perçues comme des intrants ou des extrants, mais comme un élément clé pouvant générer des renseignements utiles et de nouvelles sources de revenus. Les clients nomment des directeurs des données et investissent de plus en plus dans des outils et des technologies qui produisent ces résultats. </p> <h2>2) La transformation numérique prend de la vitesse</h2> <p>L’intérêt pour le numérique et les projets était beaucoup plus élevé en 2017 qu’en 2016 et cette tendance devrait se poursuivre en 2018. L’intérêt se porte actuellement sur la mise en œuvre de modèles d’affaires automatisés, en temps réel et extensibles par l’entremise d’interactions numériques avec les consommateurs et de plateformes de transactions à l’arrière-guichet. La transformation à l’échelle de l’entreprise figure au premier rang des priorités d’entreprise. Afin de soutenir, voire d’accroître la rentabilité, les dirigeants des marchés des capitaux que nous avons interrogés cherchent à atteindre trois objectifs : la réduction des coûts, une conformité réglementaire accrue et une agilité améliorée.</p> <p>La prise de décision s’appuie de plus en plus sur les technologies : la majorité des organisations intègrent celles-ci dans leurs activités, et outillent à la fois leur service des TI et leurs lignes d’affaires en vue de créer et de mettre en œuvre une feuille de route de la transformation à l’échelle de l’entreprise. Dans l’ensemble, il devient urgent d’assurer la transformation numérique de l’entreprise, d’améliorer la performance opérationnelle, de mieux servir la clientèle et d’exploiter les nouvelles occasions d’affaires. Mais la coordination entre les différents services demeure un défi. Plusieurs de ces changements nécessitent des applications communes et des opérations partagées, difficiles à pourvoir en nos environnements évolutifs et concurrentiels. </p> <h2>3) La robotique prend de l’expansion</h2> <p>Les organisations présentes sur les marchés des capitaux ont été parmi les premiers adoptants de la révolution robotique actuelle. Les firmes de courtage, par exemple, utilisent les algorithmes en commerce depuis la fin des années 1990. Toutefois, cette forme d’automatisation constituait un créneau réduit et principalement orienté vers la clientèle. Aujourd’hui, les dirigeants du secteur intègrent la robotique à la chaîne de valeur élargie. Bien que la plupart des firmes n’en sont qu’à la première phase d’intégration (qui comprend l’automatisation des tâches habituelles grâce à un logiciel d’automatisation robotique des processus), l’utilisation accrue de l’apprentissage automatique, l’automatisation intelligente et l’intelligence artificielle offrent de nouvelles possibilités stimulantes. Les phases suivantes sont toujours en gestation; un faible pourcentage d’organisations réalise des démonstrations de faisabilité pour ces techniques émergentes.</p> <h2>4) Les services numériques sont de plus en plus répandus</h2> <p>Les services numériques sont parmi les priorités en matière de transformation numérique. Les parties prenantes du domaine des marchés des capitaux intensifient leurs efforts pour mettre en place une main-d’œuvre numérique et déployer davantage d’options en libre-service. D’autres canaux, tels que la saisie vocale et le soutien robotique, sont en cours d’examen. En ces temps changeants, il est essentiel de faire évoluer les modèles opérationnels afin que les entreprises demeurent pertinentes à la fois pour leurs clients et leurs employés. La connexion en temps réel, les services clients hautement personnalisés, la saisie vocale et les services automatisés feront partie de ces modèles.</p> <h2>5) Il y a une urgence à mettre des mesures de protection en place</h2> <p>Toutes ces tendances exigent davantage de protection, à la fois pour le consommateur et pour l’entreprise. Les dirigeants issus des marchés des capitaux se rendent compte que les dépenses dans la cybersécurité sont des coûts incontournables associés au maintien des affaires. Il est néanmoins envisageable que les dépenses dans la cybersécurité passent d’un fardeau financier à un facteur de différenciation concurrentielle, puisque les firmes citent le besoin à la fois d’offrir de la sécurité à leur clientèle et de lui inspirer confiance. Ce qui n’a toutefois pas changé, pour les répondants issus des marchés des capitaux, est l’obligation de se conformer à la réglementation existante, et la compréhension que cette obligation et les coûts afférents continueront d’augmenter avec le temps.</p> <p>N’hésitez pas à communiquer avec moi pour en apprendre davantage sur le <a href="/fr/node/55379" target="_self">Baromètre mondial CGI – La voix de nos clients</a> ou pour discuter des répercussions possibles de ces tendances sur votre organisation.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=61495&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="UC7cqZpnfn4o9RtMbXPJfHcAPwquGKm59HkLtuzIvJk"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 16 May 2018 06:31:16 +0000 shobana.lv@cgi.com 61495 at https://www.cgi.com La gestion de contenu au cœur de la transformation digitale https://www.cgi.com/fr-fr/blog/transformation-numerique/la-gestion-de-contenu-au-coeur-de-la-transformation-digitale <span> La gestion de contenu au cœur de la transformation digitale</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Tue, 04/03/2018 - 08:40</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>La gestion de contenu de l'entreprise est depuis une vingtaine d'années une préoccupation importante des DSI. Avec l'accélération de la transformation digitale des entreprises, le patrimoine informationnel explose et sa gestion n'est plus une option. Loin d'être négligées, les plateformes de gestion des contenus (<strong><em>Enterprise Content Management</em></strong>ou<em> ECM</em>) évoluent et apportent plus de valeur ajoutée à moindre coût.</p> <p>La DSI fait face à un défi d’orchestration stratégique et doit impérativement passer à l’action et inclure les nouvelles directives en matière de protection des données.</p> <p>L’information d’une entreprise est répartie sur différents systèmes. Ces informations naissent, vivent et meurent dans le cadre de processus dématérialisés. Enfin, la croissance exponentielle des volumes et les spécifications réglementaires rendent toute action complexe pour réduire et maitriser les coûts.</p> <p>Les plateformes d’ECM facilitent la maitrise de l’information : d’une stratégie de maitrise de l’information métier en silo, on évolue aujourd'hui vers l’utilisation de plateformes unifiées totalement « dé-silotées ». Ces plateformes se doivent d’être sécurisées (OnPremise ou dans le cloud), peu couteuses et évolutives à souhait. Cette tendance est similaire à celle de la data vers le Big Data.</p> <h2>La DSI face à des enjeux de mise en conformité</h2> <p>Le 25 mai 2018, la nouvelle directive « Règlement Général pour la Protection des Données ou RGPD » entre en vigueur. La bonne gestion du patrimoine informationnel de l'entreprise implique nécessairement le respect des différentes normes métiers ou globales : de la gestion fine des données à caractère personnel et la garantie de leur intégrité jusqu'à l'archivage légale ou la copie électronique conforme, les sujets sont multiples et les plateformes de gestion de contenu doivent proposer des services adaptés. <a href="https://admin.fr.cgi.com/video/cgi-isa-in-situ-archiving" title="CGI ISA - In Situ Archiving"><em>Découvrir CGI ISA – In Situ Archiving</em></a></p> <h2>Plateforme intelligente aujourd’hui et cognitive demain</h2> <p>Une fois la plateforme unifiée et conforme, il est primordial de tirer un maximum de valeur de ce patrimoine. Le plus grand challenge actuel est de changer le paradigme de la mise à disposition des contenus. Ce n'est plus à l'utilisateur métier d'aller chercher son document mais au document de s'afficher pour l'utilisateur dans un contexte donné. Les avancées dans ce domaine sont relativement dépendantes de <strong>l'intelligence artificielle</strong> et notamment du <strong>machine learning voire du deep learning</strong>. Les expérimentations dans ce domaine ne sont pas encore très répandues mais la technologie permet d'ores et déjà d'envisager des cas d'usage simple. L'analyse sémantique est également un service qui se développe et amène des cas concrets intéressants notamment pour le classement et la mise à disposition des contenus.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=64254&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="Zo_soIcSBqcCGkUhPGqiBcHck77JpfSh4VqlFo5362k"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 03 Apr 2018 13:40:19 +0000 charlene.gole@cgi.com 64254 at https://www.cgi.com Chatbot et expérience citoyenne : les clefs d'une transformation réussie https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteur-public/chatbot-experience-citoyenne <span>Chatbot et expérience citoyenne : les clefs d&#039;une transformation réussie</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Tue, 03/27/2018 - 09:21</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><h4>Comment mettre en place un dialogue cohérent et sans rupture ? Comment rendre son chatbot suffisamment « intelligent » ? Comment capitaliser sur l’existant ?</h4> <p>Longtemps considérés comme des gagdets, les agents conversationnels ou chatbots s’imposent désormais comme une solution à part entière dans la <strong>stratégie de transformation numérique</strong> <strong>des DSI du secteur public</strong>. La montée en puissance de nouveaux paradigmes tels que l’API Management, l’Intelligence artificielle ou le Machine Learning replacent le chatbot comme un vecteur incontournable dans la <strong>révolution des usages</strong>.</p> <p><strong>Aujourd’hui, les chatbots</strong> sont des <strong>assistants digitaux capables d’aider les hommes dans leurs tâches du quotidien</strong> en leur évitant un travail fastidieux de recherche d’informations dans les portails d’entreprises pour obtenir une réponse à leur question. Ce nouveau canal révolutionne notre manière d’accéder à l’information et va à contre-courant des canaux classiques que sont les messageries, sites web et diverses applications. Notre relation à l’information, en tant que citoyen, s’en retrouve inversée et va disrupter nos usages.</p> <p><strong>Ces solutions chatbots ou assistants conversationnels</strong> sont un moyen de répondre aux objectifs et enjeux de transformation digitale fixés par l’État dans le cadre de son <strong>programme Action publique 2022</strong>. Encore faut-il qu’elles proposent aux citoyens une expérience immersive et attractive. Pour cela, j’identifie 3 enjeux majeurs :</p> <ul><li> <p>Mettre en place un <strong>dialogue cohérent</strong> et sans rupture pour le citoyen afin qu’il soit désireux de réaliser une procédure administrative avec son compagnon. <strong>Une approche UX Conversationnel est indispensable.</strong></p> </li> <li> <p>Rendre son <strong>chatbot suffisamment « intelligent »</strong> pour que le citoyen trouve de l’intérêt dans ce nouvel usage tout en garantissant à l’acteur public qui transmet l’information, que celle-ci soit juste (différence majeure avec SIRI ou Google Assistant qui proposent le contenu le plus proche possible de la demande).</p> </li> <li> <p><strong>Capitaliser sur les bases de connaissances existantes</strong> afin de ne pas augmenter la charge de mises à jour des contenus documentaires et législatifs qui incombent aux agents de chaque institution ou collectivité territoriale.</p> </li> </ul><h3>L’UX Conversationnel : une compétence rare, mais indispensable pour réussir son chatbot</h3> <p>Pour réussir son chatbot et son déploiement sur vos portails web, applications mobiles et messageries instantanées, il convient en premier lieu de <strong>cibler les populations</strong> que vous souhaitez adresser et de <strong>dresser vos Persona</strong>. Objectif : cibler plus facilement les canaux prioritaires et d’adapter plus simplement <strong>l’élaboration des dialogues pour capter l’attention des utilisateurs</strong>.</p> <p>Prenons, l’exemple du chatbot <a href="https://www.oui.sncf/">OUI.sncf</a>. L’expérience utilisateur a primé avant tout. Le chatbot apparait discrètement sur la page sur tous supports et propose un tutoriel d’utilisation. Les cas d’usages sont simples, mais la connexion aux API de OUI.sncf permet de rendre l’expérience attractive. Le <strong>ton de la conversation</strong> a également été bien travaillé pour rendre le <strong>dialogue fluide</strong> et mettre l’utilisateur dans une ambiance positive.</p> <p>Autres exemples avec le <a href="https://www.usine-digitale.fr/article/ces-2018-les-6-grandes-tendances-a-suivre-de-pres.N634008"><strong>CES 2018</strong></a>. De nombreux assistants intelligents prévus par les constructeurs et GAFAM ont été présentés. Prochainement, ils devraient pouvoir <strong>communiquer exclusivement via la voix</strong> et rendre l’expérience encore plus intuitive et simple.</p> <p>Ce canal nécessite une véritable réflexion dans l’élaboration du dialogue qui doit être marqué par une <strong>reconnaissance vocale pertinente</strong>, une <strong>voix agréable</strong> pour l’utilisateur et <strong>des interactions toujours plus travaillées </strong>pour garder l’attention de l’utilisateur et le guide le plus efficacement possible. Cet axe de réflexion est un des domaines qu’il faut observer sur 2018 avec l’arrivée des enceintes connectées, robots ou autres objets communicants et leur impact dans le quotidien de nos citoyens. Les dialogues 100% à la voix posant évidemment quelques questions additionnelles pour rendre l’expérience d’usage la plus intéressante &amp; efficace possible.</p> <p>Enfin, pour travailler sur de l’UX Conversationnel, il est impératif d’avoir des consultants UX, des ergonomes et des designers formés à <strong>l’intelligence de la donnée</strong> pour penser une <strong>expérience conversationnelle idéale</strong> certes, mais également <strong>rationnelle</strong>.</p> <h3>L’intelligence artificielle, comment bien concevoir ses algorithmes et usages du machine learning sans les dérives...</h3> <p>L’enjeu majeur de la <strong>mise en place de systèmes cognitifs</strong><strong> </strong>dans les solutions de chatbot est de pouvoir travailler une <strong>réponse contextualisée, enrichie et adaptée aux interrogations de l’utilisateur</strong>. Pour ce faire, les chatbots doivent disposer d’algorithmes de Machine Learning qui vont bénéficier de nombreuses sources de données pour pouvoir détecter la meilleure réponse à fournir à l’utilisateur. Certains chatbots peuvent également être créés avec un système d’apprentissage de type Machine Learning supervisé ou non supervisé. Les chatbots deviennent alors des « agents intelligents » en mesure de capitaliser sur les informations apportées par l’utilisateur ou d’autres utilisateurs pour pouvoir assimiler et soumettre de nouveau ces propositions dans d’autres contextes. Plus ils interagissent, mieux ils apprennent à anticiper les comportements. Seule dérive de ce type de système, l’apprentissage doit être significatif – mise en place avec des échantillons de données relativement exhaustifs et variétés de données à recenser – et sécurisé pour assurer un bon taux de recommandation, satisfaisants pour le citoyen. Souvenez-vous de Microsoft Tay conçu avec des systèmes d’apprentissages type Machine learning/DeepLearning (non supervisés probablement...) qui pouvaient très vite faire des amalgames en apprenant « trop » des intentions utilisateurs soumises par des utilisateurs mal intentionnés J.</p> <p>De ce fait, il est fortement recommandé de « connecter » son chatbot à un ensemble de données déjà qualifiées et maitrisées par les ministères ou autres organismes publics (open Data, API) et de bien concevoir l’usage de ses algorithmes d’apprentissage sur la compréhension du langage et des intentions utilisateurs. Aujourd’hui,  le modèle supervisé est le plus adapté dans le secteur public pour du contenu réglementaire ou légal. Dans le cadre de chatbots qui doivent fournir des recommandations non engageantes comme des suggestions de démarches, des modèles plus automatisés avec des algorithmes d’IA (ex : Deep Learning) auront du sens.</p> <p>À titre d’exemple, j’ai fait une demande pour savoir comment renouveler mon passeport. Le chatbot m’a guidé et apporté la bonne réponse : lieu, pièces justificatives et coût pour que je puisse réaliser ma démarche. Cependant,  il aurait intéressant qu’il puisse me proposer de prendre un rendez-vous à la fin ou me renseigner sur les prochains créneaux disponibles si je souhaite le faire. Le chatbot pourrait apprendre automatiquement en se basant sur les comportements de personnes qui ont déjà tenté de prendre un rendez-vous après avoir eu leur réponse et qui ont été satisfaites. On utiliserait un modèle relativement simple dans ce cas, mais d’autres facteurs peuvent influer également dans le modèle. Reste à vos Data-Scientists de les imaginer, tester &amp; approuver.</p> <p>Pensez également que vous n’êtes pas Google, Amazon ou Facebook. Mettre en place un réseau de neurones avec un apprentissage sur un contenu métier très riche peut revenir très cher pour arriver à des taux de précisions qui n’atteindront que 75% ou 80%. Oui, même Google n’est pas capable d’être juste dans ses prédictions, mais souvent d’être au plus proche et il est très facile de le piéger sur des contre-sens, paraphrases et autres subtilités de langue !</p> <p>Si on respecte bien ces quelques règles &amp; concepts, les chatbots constituent dorénavant une solution efficace et peu onéreuse pour optimiser l’expérience administration-citoyen.  Ainsi votre chatbot répondra également au besoin de libérer les personnes de tâches à faible valeur ajoutée pour les positionner sur des tâches à forte valeur ajoutée, un enjeu fort pour toute organisation.</p> <h3><strong>Capitaliser sur l’existant tout en créant du conversationnel.... Vraisemblable ou science-fiction ?</strong></h3> <p>La création de contenus conversationnels à partir de contenus existants (structurés ou semi-structurés) peut être réalisée sans trop de complexité grâce à des librairies de NLP proposées en Open Source par différents partenaires &amp; laboratoires de recherches (Stanford, CEA, CNRS, INRIA, ...). On améliore ainsi la compréhension de langages dans des solutions de chatbots jugés trop classiques, ne comprenant pas les intentions humaines dans leur totalité dès qu’on s’écarte des notions de mots-clés définies en amont.</p> <p>2 axes de travail sont possibles via ces outils (une partie des outils de NLP uniquement)</p> <ul><li> <p>Découper un contenu trop long en succession de questions/réponses pertinentes qui pourront être facilement intégrées dans une solution de chatbot</p> </li> <li> <p>Pouvoir recréer des phrases à partir de données succinctes (ex : à la question « Combien coûte un renouvellement de passeport », si une réponse est 0 €, il est préférable que le chatbot réponde « L’acte de renouvellement de votre passeport sera de 0 € »).</p> </li> </ul><p>L’ensemble de ses actions va demander du temps et être qu’en partie automatisé, car une approbation humaine sera nécessaire pour valider la pertinence du découpage et des phrases proposées par les algorithmes. Pensez donc à bien évaluer si cette charge est indispensable pour démarrer une expérimentation. Parfois, il est plus intéressant de repenser les contenus conversationnels directement avec des profils UX qu’avec des métiers habitués à l’exercice.</p> <p>Enfin le dernier défi et pas des moindres : comment s’assurer que lors des <strong>modifications réglementaires</strong> ou tout simplement métier<strong>, ma base de connaissance conversationnelle soit toujours à jour</strong> ? Les contenus actuels sont souvent pensés sur des outils de CMS et remplis par les équipes supports. Ajouter un nouveau canal avec de nouveaux types de contenus à modifier peut s’avérer chronophage pour des équipes communication ou support qui ne seraient pas formés.</p> <p>Il est donc important de mettre en place des alertes de mises à jour pour les équipes ainsi que des solutions pour créer le nouveau contenu conversationnel associé. Sur ce point, pas de solution magique, mais beaucoup d’idées et d’expérimentation en cours.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=64272&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="GJ6tPUbyhrSxmHd0ZJaDR8Bw5wB13YMFjA72nZpU764"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 27 Mar 2018 14:21:38 +0000 charlene.gole@cgi.com 64272 at https://www.cgi.com L’usage des « objets numériques » révolutionne le domaine de la formation https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/l-usage-des-numeriques-revolutionne-le-domaine-de-la-formation <span>L’usage des « objets numériques » révolutionne le domaine de la formation</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 03/14/2018 - 09:14</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><strong>Dans notre monde ou l’information et la connaissance sont quasiment disponibles en tous temps et en tous lieux, le rapport au savoir des jeunes générations a déjà fondamentalement changé. Les acteurs du monde de l’enseignement et de la formation professionnelle s’entourent de partenaires pour définir et mettre en œuvre des projets de transformation numérique. Quels sont les plus-values de tels projets ? Quelle méthodologie mettre en place ?</strong></p> <p>Interagir avec un enseignant via un réseau social professionnel, travailler en groupe sur un même document, consulter des tutoriels ou des leçons en vidéo dans une modalité de « classe inversée » ou encore apprendre à « savoir trouver » les réponses pertinentes sur Internet voilà quelques exemples qui illustrent la place grandissante des usages numériques dans toutes les activités d’apprentissage.</p> <p>Les séances de cours traditionnelles en face à face pédagogique sont-elles, pour autant, appelées à disparaitre pour être remplacées par des formations dispensées uniquement à distance ? Soyons convaincu que cela n’a assurément pas de sens ! En effet, l’agent conversationnel (ChatBot) qui remplacera le charisme d’un enseignant - formateur passionné par le « savoir transmettre » de son expérience n’est pas encore né ! Même, si ce dernier, passe avec succès le test de Turing !</p> <p>Réalisé très souvent dans une logique de rentabilité économique, l’attractivité des parcours de formation réalisés en eLearning est encore trop souvent éloignée des attentes des apprenants. Mais cela est en train de changer, car les outils de médiatisation sont de plus en plus performants.</p> <h2>La formation doit-elle échapper à la révolution numérique ?</h2> <p>Les travaux dans le domaine des sciences cognitives montrent que de bons usages des Technologies de l’Information et de la Communication pour l’Enseignement (TICE) apportent de réelles plus-values sur l’attention des apprenants et sur la mémorisation des savoirs.</p> <p>Aujourd’hui, les outils, tels que les Espaces Numériques de Travail ou les plateformes d’apprentissages (LCMS) sont déployées dans de nombreuses organisations (enseignement supérieur, Éducation Nationale, centres de formation privés et entreprises). Si l’expérience utilisateur doit dans certains cas être améliorée, les usages s’installent et les audiences augmentent significativement. À l’instar de la solution OpenENT de CGI qui regroupe plus 1 million d’utilisateurs.</p> <p>Mais les outils ne suffisent pas pour accompagner le changement, il convient aussi de <strong>définir des stratégies</strong>, d’<strong>identifier et organiser les compétences</strong> dans les ingénieries de formation et pédagogiques, de mettre au point et de s’appuyer sur des <strong>méthodologies</strong>. Dans ce domaine, les projets sont ouverts ou à ouvrir et il y a encore beaucoup de travail à faire !</p> <h2>Quelle méthodologie mettre en place ?</h2> <p>L’assistance à maîtrise d’ouvrage (AMOA) et le conseil représentent une part importante des projets de transformation numérique de la formation. En effet, il s’agit, comme pour un projet de système d’information traditionnel, de conduire des <strong>ateliers de définition des besoins</strong> et des <strong>cas d’utilisation</strong> ; de rédiger des documents et <strong>plans d’actions</strong> pour les niveaux stratégiques et opératifs des organisations concernées ; enfin, d’accompagner le changement par des actions de <strong>formation des enseignants – formateurs</strong>.</p> <p>La <strong>méthodologie</strong>, qui doit être pragmatique, est construite autour de quatre phases qui sont :</p> <ul><li>la <strong>conception</strong> qui consiste à définir et à écrire les scénarios d’usage des objets numériques ;</li> <li>la <strong>réalisation technique</strong> des objets numériques (<em>séquences de cours, tutoriels, évaluations, documentation interactives, …</em>) qui nécessite des compétences dans les domaines de la communication et du multimédia ;</li> <li>l’<strong>intégration</strong> des contenus essentiellement à l’aide de solutions logicielles du marché ;</li> <li>Enfin, la <strong>diffusion</strong> sur les bons vecteurs (<em>LCMS, ENT, sites web, réseaux sociaux, services de streaming, …</em>) en fonction des usages (avant, pendant ou après une formation présentielle) et du public visé (<em>stagiaires inscrits, formation libre, MOOC, …</em>).</li> </ul><p>Si les plus-values doivent être démontrées, la réalisation d’un Proof of Concept (PoC) présente un intérêt notable, à l’exemple, des usages nouveaux des réalités immersives (augmentées et virtuelles).</p> <p>De nombreux clients nous font confiance pour les accompagner, le diagramme ci-dessous illustre une partie de nos savoir-faire dans le domaine des TICE. L’innovation et la veille technologie est au cœur de notre stratégie, à cet effet nous entretenons, via notre Lab, un réseau de start-up.</p> <article class="embedded-entity"><img class="img-responsive" src="/sites/default/files/styles/medium/public/visuel-article-blog-regis-jambois.jpg?itok=B0vd8Io-" alt="Méthologie formation" title="blog-regis-jambois" /></article></div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=64269&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="JQajt5S5ItdI5991qD3tvzn6fhK4LpvoA_Bw-CYK9kk"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 14 Mar 2018 14:14:16 +0000 charlene.gole@cgi.com 64269 at https://www.cgi.com Default management as a path to digital banking, part 1 https://www.cgi.com/en/blog/financial-services/default-management-as-a-path-to-digital-banking-part-1 <span>La gestion des défauts de paiement : la voie vers les services bancaires numériques, partie 1</span> <span><span>ravi.kumarv@cgi.com</span></span> <span>Wed, 02/28/2018 - 05:51</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>En raison des demandes sans précédent liées à la performance et à la création de valeur, des attentes en constante évolution des consommateurs et de l’arrivée de nouveaux concurrents, les banques investissent dans les technologies numériques afin de transformer leur façon de fonctionner pour assurer leur avenir. Le défi consiste à déterminer la meilleure voie à suivre. Dans cette série de blogues en deux parties, j’explore une option éprouvée – la mise en œuvre d’une plateforme technologique unique, complète et étroitement intégrée, qui s’amorce avec la gestion des défauts de paiement.</p> <p>Dans ce premier billet de blogue, j’expliquerai pourquoi la gestion des défauts de paiement constitue un excellent point de départ pour amorcer sa transformation numérique. Dans la seconde partie du blogue, je présenterai les principaux enjeux et défis de la mise en œuvre d’un « modèle de maturité » pour la gestion des défauts de paiement véritablement axé sur le client, lequel stimule la numérisation.</p> <h3>Numérisation de la gestion des défauts de paiement</h3> <p>Les banques technophiles abordent les services bancaires numériques en privilégiant une vision stratégique à long terme. Elles ne tentent pas l’impossible en essayant de transformer toutes leurs applications en même temps. Elles adoptent plutôt un plan qui prévoit la transition des applications vers l’avenir numérique une à la fois – et elles y restent fidèles.</p> <p>La gestion des défauts de paiement constitue un excellent point de départ qui servira de projet pilote et préparera le terrain pour la transformation numérique des autres services essentiels. La gestion numérique des défauts de paiement axée sur les clients peut aider les consommateurs à risque à contrôler leurs dépenses, à mieux gérer leurs dettes, à éliminer leurs interactions avec les agences de recouvrement et, dans certains cas extrêmes, à éviter des saisies du salaire, des reprises de possession et des manquements. La transition vers un tel « modèle de maturité » peut être envisagée en quatre étapes.</p> <ul><li><strong>L’étape 1</strong> a commencé dans les années 1970 lorsque les banques sont passées des processus très manuels à des processus automatisés en matière de risque de crédit et de recouvrement. L’accent était accordé à l’efficacité opérationnelle, mais les systèmes demeuraient disparates et les données sur les gammes de produits étaient divisées en silos distincts.</li> <li><strong>L’étape 2</strong> a commencé dans les années 1990. Les banques prêtaient alors une plus grande attention à l’efficacité opérationnelle. Les outils et les moteurs de décision fondés sur le risque ont commencé à faire leur apparition. Les modèles statistiques et empiriques étaient utilisés pour prédire la gestion des défauts de paiement et créer des traitements de recouvrement assortis de niveaux de risque différents. Plutôt que d’opter pour une approche en silos, les produits ont commencé à être regroupés ensemble ainsi que par secteurs d’activité.</li> <li>À <strong>l’étape 3</strong>, les banques ont cherché à maximiser leur rentabilité, en analysant les relations client en vue de les améliorer. Un client peut, par exemple, payer son hypothèque ou son prêt automobile dans les délais impartis, mais constamment effectuer ses paiements pour sa carte de crédit en retard. L’étape 3 examine le recouvrement, y compris la consolidation fondée sur les catégories de clients. En plus du recouvrement, l’accent est en outre placé sur les ventes additionnelles, les ventes croisées et la rétention des clients.</li> <li>À <strong>l’étape 4</strong>, les banques ont mis en place de véritables relations client et ont abordé le cycle de vie complet du risque de crédit en utilisant un ensemble unique d’outils et de systèmes intégrés pour interagir avec les clients.</li> </ul><p>De nos jours, une grande banque type se positionne quelque part entre l’étape 2 et l’étape 3, fonctionnant avec plusieurs systèmes distincts pour le recouvrement et la comptabilité ainsi qu’avec divers moteurs de décision. Seules quelques banques utilisent une plateforme unique et intégrée pour la gestion complète des défauts de paiement et le recouvrement, dotée d’un seul ensemble d’outils pour gérer tous les portefeuilles. Un tel objectif demeure toutefois atteignable.</p> <h3>Avantages d’une plateforme unique pour la gestion des défauts de paiement</h3> <p>L’approche de CGI privilégie une plateforme unique pour tous les aspects de la gestion des défauts de paiement et du recouvrement. Grâce à une optique d’orientation client plutôt que centrée sur les produits, la plateforme permet aux agents de recouvrement de la banque et aux intervenants autorisés d’avoir une vue complète des relevés de comptes pour prendre des décisions plus éclairées, formuler des recommandations et élaborer de meilleures stratégies de traitement. Une plateforme bancaire numérique unique axée sur le client se traduit par :</p> <ul><li>des stratégies d’affaires unifiées;</li> <li>des systèmes informatiques sous-jacents regroupés et intégrés;</li> <li>des agents du service à la clientèle compétents et habilités, et des capacités en libre-service exhaustives, y compris un accès omnicanal, numérique, offert 24 heures sur 24, 7 jours sur 7;</li> <li>une gestion de l’infrastructure TI et des opérations exécutée par des experts, ce qui permet de s’assurer que toutes les ententes de niveaux de service sont respectées;</li> <li>des capacités puissantes d’analyse de données massives afin de tirer profit des données sur les clients et générer des capacités d’intelligence d’affaires exploitables;</li> <li>un suivi de la conformité réglementaire et une atténuation des risques de non-conformité grâce à des systèmes à jour;</li> <li>une gestion des tierces parties par l’entremise d’une passerelle numérique unique dotée d’un ensemble commun pour le traitement des données et des flux de travaux;</li> <li>des services-conseils afin d’assurer la pertinence de la plateforme, maintenant et pour les années à venir.</li> </ul><p>Voici quelques autres avantages que proposent une approche privilégiant une plateforme unique : réaction rapide aux changements du marché et aux besoins des clients, introduction accélérée de nouveaux outils et canaux et de nouvelles capacités au système, coûts évités pour le développement, la mise en œuvre, la mise à jour, la maintenance des systèmes et la formation requise et, selon une perspective de gestion des défauts de paiement, recouvrement maximal de revenus, plus rapidement que jamais.</p> <p>Dans mon prochain billet de blogue, j’aborderai les principaux enjeux et défis liés à la mise en œuvre d’une approche privilégiant une plateforme unique dans le domaine de la gestion des défauts de paiement. Entre-temps, n’hésitez pas à communiquer avec moi si vous avez des commentaires ou questions.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=58165&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="hnjsH7pdiLEANUJJcqlpCpKu8C7XZ3qaT0agI0AKN-Q"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 28 Feb 2018 11:44:52 +0000 ravi.kumarv@cgi.com 58165 at https://www.cgi.com Sept conseils aux dirigeants souhaitant adopter l’automatisation robotique des processus https://www.cgi.com/fr/blog/global-digital-transformation/seven-tips-for-executives-considering-robotic-process-automation <span>Sept conseils aux dirigeants souhaitant adopter l’automatisation robotique des processus</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Tue, 02/27/2018 - 06:37</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Confrontés aux défis de devenir des organisations numériques qui répondent véritablement aux demandes des consommateurs et des citoyens, de nombreux dirigeants cherchent à <a href="https://www.cgi.com/en/blog/digital-transformation" target="_self">combiner les technologies nouvelles et émergentes pour soutenir leur transformation globale</a>, comme l’a écrit récemment mon collègue Craig Wallace.</p> <p>Le <a href="https://www.cgi.com/fr/barometre-mondial" target="_self">Baromètre mondial CGI 2017 – La voix de nos clients</a> indique que l’utilisation accrue des technologies numériques (p. ex. robotique, analyse avancée, nuage, etc.) fait partie des principales tendances, selon des leaders des volets d’affaires et des TI. Lors d’études sur <a href="https://www.cgi.com/en/automatisation" target="_self">l’automation intelligente</a>, il apparaît que <a href="https://www.cgi.com/en/media/brochure/robotic-process-automation" target="_self">l’automatisation robotique des processus</a> est utilisée par 63 % des clients interrogés en vue d’accroître l’efficacité des opérations et de créer de nouveaux produits et services.</p> <p>Au cours des dernières années, j’ai passé beaucoup de temps à proposer et à réaliser des démonstrations de faisabilité et des projets d’automatisation robotique des processus. En fonction de ces expériences, voici quelques leçons apprises pour toute équipe de direction souhaitant mettre en œuvre des projets d’automatisation intelligente.</p> <ol><li><strong>Misez peu, perdez peu</strong> – Personnellement, je n’aime pas présenter l’automatisation robotique des processus comme une solution finale à tout problème auquel pourrait être confronté un client. Dans sa forme actuelle, l’automatisation robotique des processus n’est que la pointe de l’iceberg en ce qui concerne les capacités de l’automatisation, qui peut cependant mener à des solutions beaucoup plus cognitives. Cela dit, puisque les organisations doivent s’habituer à aborder les choses différemment lorsqu’il est question d’automatisation, elles devraient commencer modestement, établir des objectifs raisonnables et partir sur cette base. Cette approche s’applique à tous types de projets, qu’il s’agisse de proposer une démonstration de faisabilité ou de définir des processus d’affaires pour une première mise en œuvre.</li> <li><strong>L’importance de la sélection</strong> – Le succès des projets d’automatisation robotique des processus repose avant tout sur la sélection des processus d’affaires appropriés. Qu’il s’agisse d’une démonstration de faisabilité ou d’une solution industrielle pleinement fonctionnelle, la mise en œuvre de l’automatisation ne peut être solide que si la sélection des processus d’affaires à automatiser est effectuée de façon diligente. Bâclez cette étape et toutes les activités en aval tourneront mal, ne vous laissant d’autre choix que de tenter de sauver les pots cassés. D’après le très bon travail exécuté par nos équipes, nous avons élaboré un processus de sélection et un outil d’analyse personnalisables qui nous permettent de filtrer les processus inadéquats de façon relativement rapide.</li> <li><strong>Recherchez la simplicité</strong> – Ce bon vieux principe est toujours valide pour les projets d’automatisation robotique des processus. Des processus de sélection à la mise sur pied de l’infrastructure, ne tentez pas l’impossible. Optez plutôt pour une approche agile et un modèle de prestation de services en continu. Cette combinaison permet de bâtir la confiance organisationnelle et de corriger tous les accrocs potentiels du modèle de prestation de services.</li> <li><strong>Ne sous-estimez jamais les efforts requis</strong> – L’engouement autour de l’automatisation robotique des processus repose surtout sur la facilité de développement et de mise en œuvre. Bien que cela soit vrai, les organisations et les partenaires de mise en œuvre commettent trop souvent l’erreur de sous-estimer la quantité de travail et d’expérience nécessaires pour offrir un produit de qualité. Certes, l’automatisation robotique des processus est plus facile et rapide à déployer que certaines solutions traditionnelles, mais vous aurez tout de même besoin de personnel expérimenté pour réussir la mise en œuvre.</li> <li><strong>Mettez la bonne infrastructure en place</strong> – Ayant connu les difficultés liées à l’adoption ponctuelle d’une approche pour mettre en œuvre des solutions d’hébergement « vite faites et mal faites », j’ai appris à la dure qu’il est extrêmement important d’avoir l’infrastructure appropriée en place dès le début du projet. Les travailleurs virtuels sont inutiles s’ils ne peuvent être connectés aux outils.</li> <li><strong>Mesurez les résultats et assurez un suivi</strong> – Pour tirer pleinement parti des travailleurs virtuels et continuer d’en améliorer l’efficacité, il est important de mesurer les résultats et d’assurer un suivi continu des gains de rendement de façon quotidienne/hebdomadaire/mensuelle. Les fonctionnalités de production de rapports des outils d’entreprise sont limitées, principalement en raison de la conception. Tout rapport exigé doit et peut être créé par les outils d’automatisation pour s’assurer d’avoir des conceptions sur mesure propres aux besoins et aux indicateurs clés de performance d’une organisation.</li> <li><strong>Ce n’est que le début</strong> – Comme mentionné en introduction, l’automatisation robotique des processus n’englobe pas la totalité des capacités de l’automatisation intelligente. Il s’agit d’un tremplin menant à de meilleures occasions vers une intelligence artificielle complète. Toute solution d’automatisation devrait être suffisamment modulaire pour s’harmoniser à des solutions plus cognitives et axées sur l’intelligence artificielle telles que des agents conversationnels et des assistants intelligents, le traitement intelligent des documents, les plateformes de langage naturel, la reconnaissance et la synthèse vocales, la vision artificielle/le traitement d’images, l’apprentissage automatique (y compris des réseaux de neurones artificiels), etc.</li> </ol><p>Souhaitez-vous explorer l’automatisation et l’intelligence artificielle pour votre organisation? J’aimerais connaître vos expériences. Entre-temps, je vous invite à <a href="https://www.cgi.com/en/media/brochure/robotic-process-automation" target="_self">explorer nos capacités d’automatisation robotique des processus</a>.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=59128&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="SPJ6rbxFbyD8-MeZr6o_AExzVxwJC2pzHELPUSMtEHo"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 27 Feb 2018 12:37:08 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 59128 at https://www.cgi.com Archivage, gestion du patrimoine culturel et transformation : la révolution numérique des administrations est en marche https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteur-public/archivage-gestion-du-patrimoine-culturel-et-transformation-la-revolution-numerique-des-administrations <span>Archivage, gestion du patrimoine culturel et transformation : la révolution numérique des administrations est en marche</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Mon, 02/19/2018 - 08:44</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><h2>La transformation digitale de l’Etat accélère l’accroissement du volume de ressources numériques</h2> <p>Le développement des technologies de l'information et de la communication a profondément modifié les méthodes de travail en facilitant et en accélérant considérablement la production, le partage et le stockage d'informations numériques. En parallèle, la reconnaissance de l’écrit électronique comme preuve a ouvert la voie à la dématérialisation des processus métier et à la production d'originaux numériques toujours plus nombreux. Enfin, la <strong>transformation digitale de l’état</strong>, et la dématérialisation de 100% des démarches administratives, comptant parmi les objectifs phares du Programme d’Action Publique 2022, contribue à accroitre le volume de ressources numériques pour lesquelles, les administrations et les entreprises sont soumises à la même obligation de conservation des documents électroniques que pour les documents papiers avec les risques juridiques et de continuité de l’activité en cas de perte.</p> <p>Dans ce cadre, la <strong>DINSIC </strong>(DSI de l’ETAT), instrument de l’amélioration de la capacité numérique de l’Etat, a lancé en 2015 le programme <strong>VITAM</strong>, visant à proposer aux institutions publiques, une solution logicielle innovante d’archivage électronique, mutualisée, orientée Big Data et open source, permettant la prise en charge, la conservation et la consultation sécurisée de très gros volumes d’archives numériques. Trois ministères, le Ministère de l’Europe et des affaires étrangères, le Ministère de la Culture  et le Ministère des Armées, responsables de la conservation des archives de l’État, se sont associés dans le cadre d’une stratégie interministérielle pour répondre ensemble à cet enjeu d’archivage numérique dans la durée.</p> <h3><strong>L’archivage, pierre angulaire de la transmission des patrimoines</strong></h3> <p>Les organismes publics et les services de l’état sont depuis quelques années observés sous l’angle de la création de valeur. A ce titre, ils doivent améliorer leur offre de service et éclairer les décisions politiques tout en réduisant leurs budgets. Un des leviers d’action consiste dans la valorisation de leurs données. La nomination fin 2014 d’un Administrateur Général des Données rattaché au Secrétaire Général pour la Modernisation de l’Action Publique et la reconnaissance par ses services de la donnée comme un « actif stratégique » en témoignent. Or, la <strong>valorisation des données</strong> est seulement possible s’il y a <strong>préservation</strong> (et donc archivage) de celles-ci.</p> <p>Dans le domaine de la Culture notamment, la conservation des archives en France est organisée « dans l’intérêt public, tant pour les besoins et la justification des droits (…) que pour la documentation historique de la recherche ». Le Service Interministériel des Archives de France est chargé de proposer au ministre de la Culture les choix stratégiques à opérer en matière d’archives patrimoniales et de les mettre en œuvre. Parmi les organismes chargés de la conservation de ces documents, on compte 2 institutions majeures : les Archives Nationales et la Bibliothèque Nationale de France.</p> <p><strong>Les Archives Nationales</strong> conservent et communiquent les archives des administrations centrales de l'État (hors Ministères de la Défense et des Affaires étrangères), les minutes des notaires de Paris et des fonds privés d'intérêt national. Engagées dans une politique ambitieuse de modernisation et de dématérialisation croissante des supports d’archivage, les Archives Nationales ont lancé en 2009 un projet de construction d’un nouveau centre à Pierrefitte pouvant accueillir 320 kilomètres linéaires de rayonnage en même temps qu’un projet de refonte de son SI d’Archivage, projet confié à CGI. Ce système couvre aujourd’hui l’ensemble de l’activité des Archives : collecte des archives, gestion logistique, communication, mise en valeur des instruments de recherche dans une salle des inventaires virtuelle. En outre, résolument tournées vers le numérique, les Archives Nationales conservent aujourd’hui près de 200 millions de fichiers nativement numériques, soit <strong>45 To de données.</strong></p> <p>Pour répondre à l'évolution numérique actuelle, les Archives Nationales ont entamé leur mutation interne. Leur action s'inscrit dans le cadre du programme interministériel VITAM présenté plus haut, qui conduit l'État à proposer un socle d'archivage électronique commun à toute l'Administration.</p> <p>CGI a ainsi remporté courant 2017, la mise en œuvre du projet<strong> ADAMANT</strong> (Administration des Archives et de leurs Métadonnées aux Archives Nationales dans le Temps), premier projet de déploiement de la solution VITAM <strong>au cœur de la stratégie numérique des Archives Nationales.</strong></p> <p><strong>La Bibliothèque Nationale de France (BnF</strong>) a pour principale mission de collecter, conserver, enrichir et communiquer le patrimoine documentaire national. Sa mission de collecte et de conservation doit permettre de couvrir tout type de support, qu’il s’agisse de livres, périodiques, documents cartographiques, documents iconographiques, documents sonores et multimédias, logiciels, vidéogrammes mais également la musique et les sites web. </p> <p>Dans le cadre de sa mission de conservation du patrimoine français, la BnF a donc entrepris depuis 1990 un vaste <strong>chantier de numérisation</strong> de ses collections et compte aujourd’hui plus de 7 millions de documents numérisés, visibles dans <strong>Gallica</strong> (<a href="http://gallica.bnf.fr/">http://gallica.bnf.fr</a>), l’une des plus importantes bibliothèques numériques accessibles gratuitement sur Internet.</p> <p>La conservation des données numériques par la BnF pose donc de façon cruciale la question de la <strong>pérennisation</strong>. Sommes-nous certains que, dans dix ans, les documents produits seront encore consultables et que les efforts consentis à leur création ne seront pas définitivement perdus? L’archivage à long terme ne se résume donc pas seulement au stockage mais nécessite la mise en place d’un dispositif plus complexe, capable de réaliser des opérations spécifiques, comme la migration de formats et de supports, qui assurent la lisibilité des documents à très long terme.</p> <p>Le <strong>système d’archivage SPAR </strong>(Système de Préservation et d'Archivage Réparti) permet à la BnF de réaliser de telles opérations, sur un ensemble important de documents de tous types : y sont conservés 7 millions de documents numérisés (textes, images, musiques, vidéos), 16 milliards de pages web (issues du dépôt légal), représentant 3Po (3 000 To) de données à ce jour.</p> <p>Le volume de documents nativement numériques ou numérisés dans le cadre de la transformation digitale des entreprises d’une part et de l’Etat d’autre part font donc désormais entrer les projets d’archivage dans <strong>l’ère du Big Data</strong>.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=64260&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="XxxFYMA54IzavTlWkeBCCPh-xeeidUEHbmaLIWL7fQQ"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Mon, 19 Feb 2018 14:44:46 +0000 charlene.gole@cgi.com 64260 at https://www.cgi.com Key considerations for empowering a digital workforce https://www.cgi.com/en/blog/global-digital-transformation/key-considerations-for-empowering-digital-workforce <span>Principales considérations pour habiliter la main d’œuvre à l’ère du numérique</span> <span><span>sharon.harriso…</span></span> <span>Mon, 02/19/2018 - 05:07</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Comme discuté dans mon billet de blogue précédent, <a href="https://www.cgi.com/fr/blog/global-digital-transformation/saisir-les-occasions-liees-a-la-transformation-numerique">Saisir les occasions liées à la transformation numérique</a>, la clé du succès à l’ère numérique ne repose pas uniquement sur la technologie. Pour être prospères, les organisations doivent bien comprendre l’évolution de l’environnement de travail ainsi que l’essor des services mobiles, et faire appel à ces connaissances afin d’élaborer une stratégie numérique claire.</p> <p>Pour exploiter le plein potentiel de la main-d’œuvre du 21e siècle, les organisations de premier plan mettent en place de nouvelles méthodes de travail. Les technologies numériques, lorsqu’elles sont utilisées correctement, peuvent aider les employés à accroître leur efficacité et leur efficience. Les organisations deviennent alors plus agiles et habilitées à s’adapter au changement dans leur marché et à l’arrivée de nouveaux concurrents. Une compréhension approfondie de l’environnement technologique est importante, mais une culture d’entrepreneuriat et une main-d’œuvre adaptable et motivée le sont encore plus.</p> <p>Au cours des dix prochaines années, l’utilisation des outils numériques et la dépendance des employés envers ceux-ci continueront de s’intensifier.</p> <ul><li>Le bien-être des employés continuera de prendre de l’importance et ceux-ci compareront de plus en plus leur confort et les commodités qui leur sont proposées à celles des employés d’autres organisations. Les employeurs commenceront à s’intéresser activement au mieux-être de leurs employés.</li> <li>L’interaction entre les employés et les systèmes automatisés sera monnaie courante : les employés prendront des décisions subjectives concernant les consommateurs et les logiciels automatisés traiteront les processus clients fondés sur la logique.</li> <li>De nombreuses entreprises passeront d’organisations fondées sur les produits à des sociétés axées sur les services. Les employés de première ligne devront donc interagir avec les clients pour des périodes prolongées.</li> </ul><p>Tous ces facteurs ont une profonde incidence sur le rôle que jouent les employés dans le succès d’une organisation. La numérisation a une incidence de plus en plus grande sur l’environnement de travail. Il est donc impératif de repenser cet environnement et d’en outiller la main d’œuvre. Voici quelques considérations à garder à l’esprit.</p> <h3>1. S’adapter aux attentes des employés à l’ère numérique</h3> <p>Les organisations de premier plan mettent l’accent sur la compréhension des besoins et des attentes de leurs employés, comme elles le font pour leurs clients. Elles cherchent à avoir une meilleure compréhension des besoins de leurs employés et de la façon dont ils travaillent.</p> <ul><li>Comment votre organisation peut-elle intégrer ces attentes à la stratégie organisationnelle et numérique globale?</li> <li>Votre organisation évolue-t-elle au rythme des attentes évolutives de la main-d'œuvre du 21e siècle tout en assurant un alignement avec vos plans d’affaires?</li> </ul><h3>2. Consolider les équipes de première ligne pour créer une expérience client extraordinaire</h3> <p>Les organisations de premier plan repensent le rôle de leurs employés de première ligne. Elles examinent quels processus du service à la clientèle actuellement réalisés de façon centrale pourraient être transférés en première ligne et effectués devant les clients.</p> <ul><li>De quelle façon sera transformée votre culture d’entreprise lorsque vous demanderez aux employés de prendre des décisions par eux-mêmes en fonction des clients plutôt que de s’appuyer sur des règles et des procédures?</li> <li>Comment la technologie peut-elle aider vos employer à mieux servir les clients? Grâce aux technologies, les employés accèdent à l’information pertinente au moment opportun, ce qui leur permet de traiter les clients de la façon dont ils souhaitent l’être et de transformer les transactions avec les consommateurs en expérience à valeur ajoutée.</li> <li>De quelle façon votre organisation gère-t-elle la menace que perçoivent les employés des nouvelles technologies? La peur des nouvelles technologies peut nuire à l’innovation si les employés craignent de se faire licencier à la suite de leur mise en œuvre. Les organisations de premier plan explorent donc des cheminements de carrière différents qui permettent aux employés de se recycler afin d’encourager la participation à des programmes novateurs.</li> </ul><h3>3. Créer un environnement de travail collaboratif</h3> <p>L’habilitation des employés et la formation de main-d’œuvre axée sur le numérique vont de pair avec le travail collaboratif. Cette approche permet en effet aux employés d’innover ensemble et de prendre de meilleures décisions plus rapidement. Malgré le débat actuel à propos du travail flexible par opposition au travail au bureau (les partisans des deux camps ayant clairement défini des avantages pour chaque approche), la stratégie appropriée pour votre organisation repose sur votre compréhension des attentes de vos employés et de la nature de leur travail.</p> <p>Une tendance croissante consiste cependant à développer une main-d’œuvre diversifiée et à mettre en place un environnement collaboratif (au sein d’un espace de travail, ou virtuellement à l’aide d’outils de collaboration).</p> <ul><li>Votre organisation est-elle prête à répondre à ce besoin accru de transparence? Des forums en ligne et des sites Web tels que Glassdoor.com, qui permettent aux employés d’évaluer leur entreprise de façon anonyme, stimulent une demande croissante pour la transparence.</li> <li>Quels changements devriez-vous apporter à vos outils et à vos pratiques pour permettre un travail collaboratif?</li> <li>De quelles façons votre organisation aborde-t-elle les défis culturels et structurels qui peuvent freiner l’efficacité du travail collaboratif?</li> <li>Est-ce qu’un mauvais système de gestion des ressources est l’éléphant dans la pièce qui nuit aux nouvelles façons d’aborder le monde du travail?</li> </ul><p>L’avenir se joue maintenant pour de nombreuses organisations. Les organisations de premier plan se concentrent actuellement sur leurs stratégies numériques en matière de main-d’œuvre pour demeurer concurrentielles et attirer les meilleurs professionnels afin de mieux servir leurs clients.</p> <p>Si vous souhaitez faire de même et aimeriez obtenir notre aide, n’hésitez pas à communiquer avec nous à <a href="mailto:info@cgi.com">info@cgi.com</a>, ou visitez<a href="https://www.cgi.com/fr/transformation-numerique"> https://www.cgi.com/fr/transformation-numerique</a>. Vous pouvez également télécharger notre étude technique <a href="https://www.cgi.com/fr/media/white-paper/les-employes-lere-numerique">Les employés à l’ère du numérique</a>.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=59098&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="o3tjx2sP84MOiQExMxRPvDOZMWlLjTJMs4Y18WtOqsA"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Mon, 19 Feb 2018 08:37:23 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 59098 at https://www.cgi.com Les consommateurs de services bancaires d’aujourd’hui : prêts à faire des affaires (2e partie) https://www.cgi.com/fr/blogue/financial-services/les-consommateurs-de-services-bancaires-d-aujourdhui-pret-a-faire-des-affaires-partie-2 <span>Les consommateurs de services bancaires d’aujourd’hui : prêts à faire des affaires (2e partie)</span> <span><span>cgiadmin</span></span> <span>Wed, 01/24/2018 - 04:35</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Comme je l’ai mentionné dans la première partie de mon billet <a href="https://www.cgi.com/fr/blog/financial-services/les-consommateurs-de-services-bancaires-d-aujourdhui-pret-a-faire-des-affaires-partie-1" target="_self">de blogue</a>, les consommateurs de partout dans le monde sont de plus en plus intéressés par les services novateurs proposés par les entreprises de technologies financières (FinTech), mais également de plus en plus ouverts à l’idée de faire appel à d’autres fournisseurs que leur banque actuelle pour obtenir ces services. Les perspectives proposées dans ce billet sont issues du <a href="https://www.cgi.com/fr/sondage-aupres-des-consommateurs-de-services-financiers" target="_self">sondage mondial 2017 de CGI auprès des consommateurs de services bancaires</a>, dans le cadre duquel nous avons interrogé 2 250 consommateurs dans neuf pays. Nous nous intéresserons au point de vue des consommateurs sur le secteur bancaire ouvert et offrirons des recommandations à la fois pour les banques et pour les FinTechs.</p> <h3>Système bancaire ouvert</h3> <p>La mise en place de l’écosystème bancaire ouvert commence à peine. Elle a été rendue possible par les API ouvertes et accélérée par les organismes de réglementation, comme nous avons pu le constater avec la directive révisée sur les services de paiement (DSP2) en Europe. Puisqu’il semble y avoir peu d’attention sur ce que pensent les consommateurs de cette tendance, nous avons ajouté un ensemble de questions pour évaluer l’ouverture des consommateurs à avoir recours à des fournisseurs tiers pour les services bancaires courants. Nous avons découvert que <strong>plus de la moitié des clients des banques sont ouverts à l’idée d’avoir recours à des fournisseurs tiers pour leurs services bancaires courants</strong>.</p> <p> </p> <p>Les consommateurs ne sont pas seulement prêts à considérer un autre fournisseur que leur banque actuelle pour obtenir des services novateurs. Ils sont tout à fait d’accord pour faire affaire avec des fournisseurs tiers, même pour les tâches les plus banales, ce qui pourrait entraîner l’élimination des banques comme intermédiaires dans la relation client. De plus, 60 % des consommateurs affirment qu’ils tiendront tout de même leur banque responsable de leur argent malgré le recours à une tierce partie.</p> <h3>Recommandations pour les banques</h3> <p>Pendant que les FinTechs se taillent énergiquement une place sur le marché des services financiers, les banques établies se concentrent sur la façon de lutter efficacement contre cette concurrence féroce. Cependant, l’intérêt accru pour les nouveaux services, combiné à la plus grande ouverture envers les nouveaux fournisseurs tiers, révèle une urgence pour les banques à redoubler leurs efforts pour mettre sur le marché des services numériques novateurs et axés sur le client.</p> <p><strong>Les partenariats avec les FinTechs offrent l’approche la plus rapide et transparente</strong>. Il est maintenant temps pour les banques d’agir rapidement afin de mettre en place les mécanismes nécessaires pour soutenir cette approche partenariale, y compris la clarté de la stratégie, les capacités technologiques (p. ex. API ouvertes), les consommateurs et les processus d’affaires. Ce qui ne signifie pas que les sources externes sont les uniques sources d’innovation, mais que les banques doivent faire davantage d’efforts en matière d’innovation interne et faire appel à des sources externes au besoin pour accélérer le rythme du changement et répondre aux attentes des consommateurs.</p> <p> </p> <h3>Recommandations pour les FinTechs</h3> <p>Malgré les progrès accomplis pour lancer de nouveaux services numériques à valeur ajoutée et gagner des parts de marché, les FinTechs font toujours face à des défis de taille. Le sondage de CGI indique que les consommateurs préfèrent toujours avoir recours à leur institution financière actuelle, principalement en raison du manque de confiance envers les nouveaux fournisseurs de services. Avoir accès aux consommateurs et gagner leur confiance sont des obstacles considérables pour les FinTechs, qui pourraient être surmontés grâce à des partenariats avec les banques. Pour la grande majorité des acteurs du domaine des technologies financières,<strong> les partenariats avec les banques sont le moyen le plus rapide et efficace d’aller de l’avant</strong>.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=55550&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="Nq_RpEMDDmuTi_UhgbBwN0HRdUdkvK-HIqGWj-PQhZI"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 24 Jan 2018 10:35:13 +0000 cgiadmin 55550 at https://www.cgi.com Comment attirer les experts en cybersécurité malgré la pénurie https://www.cgi.com/fr/blogue/cybersecurite/comment-attirer-les-experts-en-cybersecurite-malgre-la-penurie <span>Comment attirer les experts en cybersécurité malgré la pénurie</span> <span><span>cgiadmin</span></span> <span>Wed, 01/24/2018 - 03:05</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Dans les médias spécialisés en affaires et en technologie, nous entendons souvent parler de centaines de milliers de postes en cybersécurité et en sécurité des TI qui demeurent vacants. D’ici 2022, on estime que le nombre de postes non pourvus dans ces domaines s’élèvera à plus de 1,8 million.<sup>1</sup></p> <p>Par conséquent, dans tous les secteurs d’activité, on constate un nombre toujours croissant d’entreprises et d’organismes gouvernementaux se retrouvant victimes de brèches de cybersécurité et de logiciels de rançon. Il ne fait aucun doute que l’offre en matière de professionnels compétents est limitée, malgré une forte demande qui ne montre aucun signe de ralentissement.</p> <h3>Faire concurrence aux nouveaux secteurs</h3> <p>Pour ajouter à la complexité, les postes en sécurité des TI ne sont plus seulement offerts par les entreprises technologiques. En effet, les organismes d’application de la loi, les détaillants et autres types d’organisations puisent tous dans le même bassin restreint de ressources. Il y a environ un an, lors d’une cyberconférence à laquelle participaient des représentants d’État, le dirigeant d’un organisme d’application de la loi m’a expliqué que la nature des crimes avait changé radicalement au cours de la dernière décennie. À l’heure actuelle, plus de la moitié de ses employés participent au suivi d’incidents de cybersécurité, ce qui modifie fondamentalement les compétences requises pour accomplir leurs tâches.</p> <h3>Assurer le perfectionnement et la fidélisation des employés</h3> <p>En 2017, la National Governors Association a publié <a href="http://mediaw.nga.org/media/resources/cybersecurity/index.html" title="Cybersecurity">A Governor’s Guide to Cybersecurity</a>*, un guide sur la cybersécurité s’adressant aux gouverneurs. Ce document énonce que l’un des principaux défis avec lesquels doivent composer les gouverneurs consiste à assurer la cybersécurité de leurs systèmes d’État.<em> </em>L’embauche de nouveaux employés, la formation et la rééducation professionnelle des employés actuels, et l’impartition des services de cybersécurité constituent trois façons d’y parvenir. </p> <p>Mais, dans un marché où les experts en cybersécurité se font rares, ces tâches ne sont pas aussi simples qu’on pourrait le croire. </p> <p>Certaines entreprises décident d’offrir une formation en cybersécurité à leurs professionnels les plus compétents, mais il arrive que ceux-ci les quittent pour occuper un poste mieux rémunéré. Cela n’a rien de surprenant puisque les experts en cybersécurité travaillant dans le secteur privé peuvent doubler leur salaire en abandonnant un poste pour un autre.</p> <p>À juste titre, de nombreuses organisations choisissent de faire appel à des sous-traitants pour répondre à leurs besoins. Par contre, certaines ignorent le fait que le marché actuel favorise les fournisseurs et croient qu’elles seront en mesure d’impartir ces services à des ressources moins coûteuses. Par exemple, j’ai eu vent d’un organisme gouvernemental qui avait confié la sécurité de ses TI au plus bas soumissionnaire, mais qui a vite réalisé que le fournisseur était incapable d’embaucher les professionnels appropriés en offrant des tarifs aussi bas.</p> <p>Bien que certaines universités se soient engagées à créer des curriculums et des diplômes axés sur la cybersécurité afin d’accroître l’offre, il reste beaucoup de travail à faire pour augmenter le nombre de professionnels sur le marché du travail. Dans les domaines où il existe des programmes de certification, nombreux sont les nouveaux diplômés qui choisissent des postes plus attrayants dans les domaines des jeux vidéo ou de la robotique.</p> <p>Jusqu’à ce que l’offre rejoigne la demande, ces défis continueront de s’intensifier pour les secteurs privé et public.</p> <p>Que peuvent donc faire les organisations afin de combler les lacunes en matière de compétences et de professionnels en cybersécurité?</p> <ul><li><strong>Reconnaître et accepter le fait que le déséquilibre entre l’offre et la demande est réel –</strong> Autrement dit, les organisations devront payer un prix plus élevé pour les services de ces professionnels jusqu’à ce que les ressources augmentent. </li> <li><strong>Recruter et former à l’interne, et offrir une rémunération appropriée –</strong> Repérez les employés de votre organisation qui possèdent un bon esprit d’analyse et une passion pour la cybersécurité, et formez-les dans les domaines pertinents. Une fois formés, il se peut que certains d’entre eux quittent l’organisation, mais vous pourrez limiter les départs en leur offrant un salaire concurrentiel dès qu’ils font preuve d’une performance satisfaisante dans leur nouveau rôle. Soyez également conscients du fait que certains employés peuvent être convaincus de conserver leur poste au sein de l’organisation en raison des avantages sociaux qui leur sont offerts, tels que les vacances, l’assurance maladie, les formations ou le mentorat.</li> <li><strong>Tirer parti de l’automatisation simple –</strong> Accroître la maturité de votre organisation en mettant en place des outils d’automatisation simple peut vous aider à réduire les exigences auxquelles sont soumis les employés à temps plein responsables de la sécurité. Il existe actuellement des outils automatisés pouvant soutenir les professionnels de la sécurité des TI pour la réalisation de différentes activités de collecte de données, y compris les données concernant un incident de sécurité. </li> <li><strong>Soutenir la création de curriculums en cybersécurité – </strong>Le secteur privé devrait collaborer avec les collèges et universités afin de stimuler le recrutement et de les aider à établir de nouveaux curriculums et programmes de certification. Les programmes de formation professionnelle au niveau secondaire recèlent également une occasion pour les étudiants d’apprendre directement de professionnels en cybersécurité et de travailler à leurs côtés. Les entreprises pourraient parrainer les stages d’observation ou former des partenariats avec les universités locales en vue d’attirer les étudiants potentiels en leur garantissant des stages, voire des emplois. Il s’agit d’activités très importantes, puisque même si l’offre est considérablement inférieure à la demande, certaines entreprises hésitent à embaucher de nouveaux diplômés sans expérience pratique.</li> </ul><p>Les organisations peuvent également contribuer à la réduction des incidents de cybersécurité en mettant en place une culture à l’affût des cybermenaces. Puisque les intrusions sont souvent causées par un employé qui ouvre une pièce jointe d’origine inconnue ou suspecte, la posture de cybersécurité s’améliore dès que les employés sont sensibilisés. Pour créer une culture à l’affût des cybermenaces, l’ensemble de l’organisation doit être consciente que la cybersécurité est la responsabilité de tous. Consultez mon récent <a href="/en/node/55520" title="Blog">billet de blogue à ce sujet</a>.</p> <p>La technologie est de plus en plus intégrée à nos vies, et ces connexions engendrent des cyberrisques nouveaux ou différents. À mesure que les organisations investissent dans les solutions numériques afin de répondre aux exigences des consommateurs et des citoyens, les secteurs privé et public doivent également investir dans l’amélioration des mesures de cyberprotection. Cet investissement doit notamment soutenir la formation de professionnels en cybersécurité pour mettre fin à la pénurie.</p> <p><sup>1</sup><a href="https://www.isc2.org/News-and-Events/Press-Room/Posts/2017/02/13/Cybersecurity-Workforce-Shortage-Continues-to-Grow-Worldwide" target="_blank" title="Global Information Security">(ISC)², Global Information Security Workforce Study (GISWS)</a></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=55547&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="YsCLTWE8LMQ5Vh03gNPjCAyrFkGxiWsfjD3VLjVTCm4"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 24 Jan 2018 09:05:08 +0000 cgiadmin 55547 at https://www.cgi.com Cybersécurité : les temps changent https://www.cgi.com/fr/blogue/cybersecurite/cybersecurite-les-temps-changent <span>Cybersécurité : les temps changent</span> <span><span>cgiadmin</span></span> <span>Thu, 01/18/2018 - 01:53</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Il fut un temps où les entreprises s’efforçaient de contrer les violations de la sécurité uniquement car elles redoutaient les répercussions qu’elles auraient sur leur réputation. Les équipes de direction comptaient habituellement sur leur organisation de sécurité pour éviter de faire la une. Cependant, les vecteurs d’attaque ont changé, et les entreprises reconnaissent maintenant le fait que les conséquences financières d’une intrusion ne se limitent pas seulement aux pertes de revenus potentielles découlant de l’atteinte à leur réputation, mais comprennent également une diminution du cours de leur action et de leur évaluation boursière. </p> <p>Il est essentiel que les dirigeants d’entreprise saisissent bien l’importance de la cybersécurité et la traitent comme un enjeu commercial plutôt que de déléguer la protection de l’information à leur équipe informatique. Ils doivent comprendre les menaces auxquelles ils sont exposés dans le cyberespace, et cesser de se demander s’ils seront victimes d’une cyberattaque, mais plutôt quand ils la subiront. </p> <p>Les brèches de cybersécurité de cette année, qui ont atteint des centaines de millions de personnes aux États-Unis seulement, ne sont qu’une autre preuve de la nécessité croissante d’intégrer la cybersécurité à toutes les activités numériques.</p> <h3>Les attaques – et leurs conséquences – évoluent</h3> <p>Les conseils d’administration s’intéressent maintenant à l’enjeu de la cybersécurité, et les membres de la haute direction sont tenus responsables de la protection des données et des actifs informationnels de l’entreprise et des clients. Par ailleurs, à l’instar de la loi Sarbanes-Oxley, qui exige que les chefs de la direction se portent garants des contrôles internes liés à la publication de l’information financière, nous sommes sur le point de constater l’apparition d’exigences portant sur l’attestation de l’efficacité des contrôles et des processus de cybersécurité. </p> <p>Dans l’étude <a href="https://www.cgi.com/fr/securite-information/cybersecurite/cybersecurite-et-valeur-de-l-entreprise" title="Cybersécurité">Cybersécurité et valeur de l’entreprise</a>, l’équipe de CGI au Royaume-Uni, en collaboration avec Oxford Economics, a découvert qu’une grave atteinte type à la cybersécurité entraîne une charge financière permanente représentant 1,8 % de la valeur de l’entreprise.<sup>1</sup> Cette étude a également révélé qu’après une attaque, le cours de l’action d’une entreprise avait chuté de sept points de pourcentage supplémentaires comparativement à la variation moyenne du cours des actions du secteur. La situation s’est ensuite aggravée lorsque le public a découvert que la brèche avait entraîné des poursuites judiciaires contre l’entreprise. Le cours de son action a diminué d’un autre pour cent.</p> <h3>Que peuvent faire les dirigeants d’entreprise?</h3> <p>Afin que la cybersécurité demeure une priorité et que les employés connaissent bien les mesures qu’ils doivent prendre pour protéger les données et les actifs informationnels, les dirigeants doivent mettre l’accent sur la sensibilisation à la sécurité de façon constante. D’ailleurs, une autre étude* menée par CGI au Royaume-Uni a démontré que les conseils d’administration prennent la cybersécurité de plus en plus au sérieux et prévoient accroître leur surveillance, leurs investissements et leur recours à des conseillers externes.<sup>2</sup></p> <p>Selon les incidents récents, il est évident que les zones de vulnérabilité aux cyberattaques évoluent et qu’une défense périphérique n’est plus suffisante. L’évaluation de la sécurité doit maintenant être intégrée au processus de développement d’applications afin de s’assurer qu’aucune vulnérabilité ne peut être exploitée.</p> <p>L’une des principales mesures que les entreprises peuvent prendre consiste à élaborer une structure solide de cybergouvernance. Je vous invite à lire le billet de blogue publié récemment par ma collègue Molly O’Neill, qui compte cette mesure parmi les principaux moyens qu’adoptent les entreprises numériques afin de réussir leur transition vers une culture à l’affût des cybermenaces.</p> <p>* en anglais</p> <p><sup>1</sup> Le modèle sur lequel cette étude est fondée a été utilisé pour analyser des entreprises cotées en bourse ayant subi une atteinte à la cybersécurité. La valeur de l’entreprise a été mesurée en fonction d’un groupe témoin d’entreprises comparables.</p> <p><sup>2 <a href="https://www.cgi-group.co.uk/whitepaper/cyber-security-in-the-boardroom-research-paper" title="cyber security">https://www.cgi-group.co.uk/whitepaper/cyber-security-in-the-boardroom-research-paper</a></sup></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=55529&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="1aY1ah0ub71SM9c48Gq3EGVj11qHQrERkzVkl5wkyQU"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 18 Jan 2018 07:53:35 +0000 cgiadmin 55529 at https://www.cgi.com Digital security transformation: shifting to a cyber-aware culture https://www.cgi.com/fr/blogue/cybersecurite/transformation-de-la-securite-numerique-la-transition-vers-une-culture-a-l-affut-des-cybermenaces <span>Digital security transformation: shifting to a cyber-aware culture</span> <span><span>cgiadmin</span></span> <span>Wed, 01/17/2018 - 01:16</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>When I define digital transformation for clients and other business partners, I focus on three aspects: reinventing business in the digital world by putting the customer or citizen first; resetting an enterprise’s mindset and culture; and leveraging innovation, technology and talent.</p> <p>Given that October is <a href="https://www.dhs.gov/national-cyber-security-awareness-month" target="_blank" title="National Cyber Security Awareness Month">National Cyber Security Awareness Month,</a> now is a great time to drive home the fact that security must be part of all aspects of digital transformation, and cannot get lost in the discussion. In fact, digital transformation should be viewed as an opportunity to drive and create a more robust, cyber-aware culture.</p> <p>What are the noticeable characteristics of shifting to a more cyber-aware culture? Some examples include:</p> <ul><li><strong>Shift from CIO/CISO concern → to enterprise-wide concern. </strong>Today, most organizations have both a Chief Information Officer (CIO) and a Chief Information Security Officer (CISO). Their responsibilities are to ensure data protections are in place from a technology perspective. However, because technology is so embedded into all business processes, there are times when systems development occurs outside of the CIO’s purview. A digital enterprise knows that cybersecurity is not just an issue for the CIO/CISO to worry about. When programs are improved or launched, security must be recognized, planned for and implemented for all of the people, processes and tools that are involved.</li> <li><strong>Shift from executive awareness → to executive leadership.</strong> A digital enterprise has governance and practices in place that address all phases of program support. In the last couple of years, we have begun to see cyber-related briefings at the board and executive levels. This is a great start to have executive awareness of cyber activities (e.g., number of threats blocked and where they are coming from). However, in a digital enterprise, there needs to be more. Breach governance should be in place and should include legal, communications and executive leaders from business line or division programs. Executives also should be asking security-related questions in strategic meetings, and thus model behavior for thinking about security. For further reading, see our blog on <a href="https://www.cgi.com/en/blog/cybersecurity/11-cybersecurity-questions-ceos-need-to-ask" title="11 cyber questions CEOs need to ask.">11 cyber questions CEOs need to ask.</a></li> <li><strong>Shift from monitoring externally → to monitoring both internally and externally.</strong> Protecting sensitive assets and ensuring business continuity are essential to all digital enterprises—particularly as increased connectivity and data sharing bring new vulnerabilities. Most organizations are monitoring their networks for external threats, but, as they advance their digital transformation maturity, internal monitoring and protection also must be included. This means continuous monitoring of the security posture with alerts whenever someone brings up or takes down an application that exposes a new vulnerability. It also includes a robust insider threat program to ensure employees or third parties with network access have not posed threats to systems or data, either inadvertently or purposely. Also see our blog on <a href="https://www.cgi.com/en/blog/cybersecurity/insider-threat-is-much-more-than-cybersecurity">why insider threat is about more than cybersecurity.</a></li> </ul><p>While there are other indicators of the shift toward a more cyber-aware culture, these are a few that demonstrate an enterprise is focused on security during its digital transformation. You’ll find more cybersecurity insights on <a href="https://www.cgi.com/en/cyberblog">our global blog</a></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=55520&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="DCVnXlSuPHm0J8yFiQ2fJxAR-Md4mnB368WwbCqs3IM"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 17 Jan 2018 07:16:15 +0000 cgiadmin 55520 at https://www.cgi.com Les consommateurs de services bancaires d’aujourd’hui : prêts à faire des affaires (1re partie) https://www.cgi.com/fr/blogue/financial-services/les-consommateurs-de-services-bancaires-d-aujourdhui-pret-a-faire-des-affaires-partie-1 <span>Les consommateurs de services bancaires d’aujourd’hui : prêts à faire des affaires (1re partie)</span> <span><span>cgiadmin</span></span> <span>Sun, 01/07/2018 - 02:50</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>La situation semblait prometteuse au sein de nombreux marchés bancaires. Les conditions économiques se sont stabilisées et de nombreuses banques ont affiché des profits record. Cependant, le sondage mondial  2017 de CGI auprès des consommateurs de services financiers révèle le besoin présent pour les banques de suivre le rythme des attentes des consommateurs.</p> <p>Poursuivant nos nombreuses années de recherche sur le point de vue des consommateurs de services bancaires à l’échelle mondiale, nous avons une fois de plus creusé pour connaître leur opinion sur différents concepts de technologies financières (FinTech), notamment à quels services ils accordent le plus de valeur et les types de fournisseurs auxquels ils veulent avoir recours pour y accéder. En raison de la mise en place d’un secteur bancaire ouvert, rendu possible par les API ouvertes et soutenu par les organismes de réglementation en Europe, nous avons aussi sondé l’opinion des consommateurs sur l’utilisation de fournisseurs tiers concernant des activités bancaires plus routinières telles que la commande d’une nouvelle carte ou la réponse à une simple question.</p> <p>En 2017, nous avons interrogé 2 250 consommateurs aux États-Unis, au Canada, au Royaume-Uni, en France, en Allemagne, en Finlande, en Suède, à Singapour et en Australie pour obtenir leurs perspectives sur dix services dispensés par les FinTechs tels que les places de marché de prêts, les paiements mobiles et les services-conseils robotisés.</p> <h3>Valeur perçue des services de technologies financières</h3> <p>Les services numériques analysés dans le cadre du sondage sont les suivants : protection, gestion des finances personnelles, paiements mobiles, expérience numérique personnalisée (de façon automatisée ou par l’utilisateur), offres personnalisées, troc, autres monnaies, places de marché de prêts (p. ex. : prêts entre particuliers) et services-conseils robotisés.</p> <p>Le classement relatif de la valeur n’a pas changé par rapport aux résultats de l’an dernier : la protection est la principale priorité pour tous les groupes démographiques et tous les pays – ce qui n’est pas très surprenant à la lumière de récents événements qui accentuent les préoccupations des consommateurs au sujet des cyberattaques, des fraudes d’identité et autres risques de sécurité.</p> <p>Notamment, la valeur perçue par les consommateurs pour ces concepts était égale ou supérieure à l’an passé, et aucun service n’a affiché de déclin de valeur. Le pourcentage lié à la personnalisation a augmenté de façon significative (8-9 %). De façon globale, les consommateurs démontrent un intérêt croissant pour plusieurs concepts FinTech.</p> <p> </p> <p><strong>Préférences des fournisseurs</strong></p> <p>Les résultats du sondage de l’an dernier, <a href="https://www.cgi.com/fr/sondage-aupres-des-consommateurs-de-services-financiers" target="_blank" title="services financiers">Technologies de rupture dans le secteur des services financiers</a>, annonçaient de bonnes nouvelles pour les banques. En effet, 75% des consommateurs indiquaient vouloir obtenir de nouveaux services numériques auprès de leur institution financière actuelle. Cette année, le sondage tire une sonnette d’alarme en matière de préférences pour le fournisseur de services parmi les consommateurs. Les résultats démontrent que bien qu’une majorité de consommateurs préfèrent toujours recevoir de nouveaux services numériques de leur institution financière principale actuelle, <strong>la préférence pour les banques existantes est en déclin au profit de l’innovation proposée par les FinTech</strong>, une chute de plus de 8% en 12 mois seulement.</p> <p> </p> <p>Ces résultats révèlent un besoin pour <strong>les banques établies de réagir rapidement</strong> en déployant de nouveaux services avant que leur avantage ne s’estompe. Les organisations qui ne réagissent pas assez rapidement courent le risque de voir leurs clients s’adresser aux banques qui ont rapidement adapté leur offre, ou directement aux entreprises de technologies financières.</p> <p>Pour les <strong>FinTechs</strong>, il apparaît clairement que d’accéder aux consommateurs demeure le principal défi. Alors que l’ouverture croissante dont font preuve les consommateurs pour sortir du cadre des banques traditionnelles peut apporter un espoir renouvelé aux dirigeants des FinTechs, la voie n’est pas exactement pavée pour une nouvelle vague d’acteurs supplémentaires qui réussiraient en faisant cavalier seul. <strong>Les partenariats avec les banques demeurent la meilleure façon pour les FinTechs de relever le défi de mieux se faire connaître afin d’acquérir de nouveaux clients</strong> grâce à leurs services novateurs.</p> <p>Dans la seconde partie de ce blogue, nous partagerons des recommandations clés, à la fois pour les banques et les FinTechs, en fonction des résultats du sondage. Entre-temps, téléchargez notre rapport du sondage <a href="https://www.cgi.com/fr/sondage-aupres-des-consommateurs-de-services-financiers" title="bancaires">Les consommateurs de services bancaires d’aujourd’hui :</a><a href="https://www.cgi.com/fr/sondage-aupres-des-consommateurs-de-services-financiers" title="des affaires"> prêts à faire des affaires</a>, ou communiquez avec moi pour toute question. </p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=55526&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="6S17KMB2y6H4GaaeQ4Jy_76qrYKiDSQclTYORAp1Fco"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Sun, 07 Jan 2018 08:50:26 +0000 cgiadmin 55526 at https://www.cgi.com Pour un avenir énergétique prospère, il faut doper l’investissement https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/pour-un-avenir-energetique-prospere-investissez <span>Pour un avenir énergétique prospère, il faut doper l’investissement</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Fri, 12/29/2017 - 04:27</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><strong>Les questions énergétiques font l’actualité et suscitent beaucoup de débats partout dans le monde. Elles sont aujourd’hui au cœur des réflexions stratégiques des gouvernements et aux croisées des choix qui s’imposent aux entreprises et aux collectivités territoriales. Les objectifs des accords de Paris (COP 21), la loi de la transition énergétique pour la croissance verte (LTECV) et les ordonnances associées, avec les ambitions qu’ils affichent ainsi que les plans d’action qui les accompagnent, rendent les enjeux énergétiques de plus en plus complexes et l’avenir du secteur de l’énergie incertain.</strong></p> <h2>Un secteur qui bouge</h2> <p>Avec l’urgence des enjeux climatiques, la remise en question du nucléaire, l’avènement d’une digitalisation massive, l’impact environnemental des énergies fossiles et le développement des énergies renouvelables et des technologies de stockage, personne ne peut prévoir à quoi ressemblera le paysage énergétique de demain. Seule certitude, c’est que tous ces facteurs imposent une reconfiguration permanente de l’ensemble de la chaîne de valeur et engendrent inéluctablement une transformation du positionnement des différents acteurs du secteur de l’énergie. Régulateurs, groupes industriels, producteurs, agrégateurs, distributeurs et fournisseurs se doivent de développer une vision stratégique qui embrasse toutes les dimensions de cette transformation avec un dosage intelligent des éléments catalyseurs des changements que connait désormais le secteur.</p> <h2>Un stimulus pour nos capacités d’entreprendre</h2> <p>L’avenir de l’industrie de l’énergie est à un tournant charnière de son histoire. Tous ces changements doivent stimuler notre capacité d’entreprendre. Si la transition énergétique oriente désormais la plupart des stratégies économiques et industrielles, elle ne doit cependant pas être considérée comme une fin en soi, mais une occasion de réinventer les modèles de croissance et de participer à renforcer l’indépendance énergétique de la France au regard notamment d’une forte dépendance énergétique de l’Europe vis-à-vis principalement du Moyen-Orient et de la Russie. Tout l’enjeu consiste à sécuriser l’approvisionnement tout en offrant aux entreprises et aux particuliers l’accès à l’énergie à coût compétitif.</p> <h2>Des capitaux à attirer et des investissements à encourager</h2> <p>Il est primordial de mobiliser des investissements massifs de long terme pour accompagner l’évolution des filières énergétiques. À l’instar des investissements privés dans les start-up de l’énergie américaines qui s’élèvent à des milliards de dollars, les partenariats public-privé devraient permettre dans un premier temps, à l’échelle européenne, de financer des projets à la fois complexes et ambitieux qui allient recherche et innovation industrielle. Il faut pour cela s’appuyer sur des coopérations offensives d’organismes publics et privés puissants et déterminés, capables de contribuer au développement de la filière énergétique. Ensuite, le développement technologique doit se poursuivre sur un large éventail de nouveaux concepts qui sauront équilibrer l’équation du mix énergétique (évolutions des parcs nucléaires, du thermique et des sources renouvelables) en plus de rendre plus performant le rendement des installations déjà existantes et en construire d’autres, encore plus compétitives. Ainsi verront le jour des champions européens de la filière énergétique capables de participer par la suite, à mettre en place des programmes d’attractivité internationale à destination des capitaux privés. C’est pourquoi aucune alternative ne doit être négligée et aucun choix ne doit être écarté. Ce n’est que par la combinaison de toutes les sources d’énergie possibles et grâce à des méthodes de production et d’exploitation efficaces que nous allons pouvoir tenir l’engagement à limiter le réchauffement climatique à 2°C puis réduire les émissions de gaz à effet de serre qui menacent monstrueusement notre planète et mettent la vie de millions de personnes en danger.</p> <p>L’Organisation météorologique mondiale (OMM), organisme de l’ONU, a dernièrement averti dans son bulletin annuel sur les gaz à effet de serre que la concentration de dioxyde de carbone (CO2) dans l’atmosphère, responsable du réchauffement climatique, a atteint un niveau record en 2016 et met en garde contre une « <em>hausse dangereuse de la température</em> ». Hélas, la situation risque de s’aggraver davantage dans les prochains mois avec le retrait précédemment annoncé des États-Unis de l’accord de Paris sur le climat ; ce qui a permis la reprise de l’activité du charbon dans l’industrie américaine. Cet état des lieux alarmant devrait inciter l’humanité à concentrer tous ses efforts afin d’inverser cette tendance.</p> <p>Dorénavant, tous les tabous doivent être levés si l’on souhaite aborder avec lucidité les sujets énergétiques. Les controverses entre ceux qui sont « en faveur de » et ceux qui sont « contre » telle ou telle stratégie, tel ou tel choix, doivent se dissoudre et laisser place à des débats constructifs. Nous avons besoin de solutions moins carbonées et de prendre des initiatives qui permettront d’insuffler de nouvelles politiques avec une vision large et pragmatique de l’avenir du secteur de l’énergie. Un monde rempli d’incertitudes, mais exubérant d’opportunités.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=57038&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="8G8Y1dsN-Y82H78cJQN5L8Tf1SVNEatiNVxmbCcNDHc"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 29 Dec 2017 10:27:03 +0000 charlene.gole@cgi.com 57038 at https://www.cgi.com Adapter la banque digitale de demain aux usages et pratiques des Générations Y et Z https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/adapter-la-banque-digitale-de-demain-aux-usages-et-pratiques-des-generations-y-et-z <span>Adapter la banque digitale de demain aux usages et pratiques des Générations Y et Z</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 12/21/2017 - 05:54</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Les usages et les pratiques des Générations Y et Z bousculent les codes bancaires, utilisent de nouveaux services portés par des technologies désormais matures (chatbot, remarketing, omnicanalité, social CRM, …). Il devient nécessaire de suivre les appétences et les dynamiques comportementales générationnelles pour mieux comprendre les enjeux de la banque digitale de demain.</p> <p>Le secteur Finance est entré dans une phase de turbulences qui voit des transformations rapides et profondes bouleverser les positions des institutions historiques. Plusieurs facteurs expliquent cette mutation sans précédent :</p> <ul><li><strong>L’arrivée à maturité de technologies d’agrégation et de plateformes PFM (Personal Financial Management).</strong></li> </ul><p>Couplées à un contexte réglementaire favorable aux <em>Payment Service Providers</em> (directive européenne dite DSP2 sur l’agrégation d’informations et l’initialisation de service), ces technologies permettent aux acteurs FinTech d’offrir de nouveaux services financiers sans frais de tenue de compte.</p> <ul><li><strong>Une concurrence accrue des banques en ligne et des « Neo Banque »</strong></li> </ul><p>Les banques en ligne, pour la plupart émanation de grands groupes bancaires, concurrencent leur « maison mère » dont les bilans sont obérés par les charges d’entretien de leur réseau et des taux d’intérêt bas diminuant la rémunération moyenne de l’encours de crédit. Concomitamment, de nouveaux acteurs forclos du secteur bancaire historique (N26, C-Zam, Revolut, Norming, Orange Bank, BNP-Nickel, …) alignent leur technologie sur de nouveaux usages.</p> <ul><li><strong>L’arrivé sur le marché des générations Y et Z</strong></li> </ul><p>Ces nouvelles générations de clients bousculent les codes (gratuité, volatilité des engagements, système de valeur personnel), pratiquent le « zapping » et se révèlent très exigeantes : on assiste notamment  à la disparition de l’effet d’indulgence et à l’apparition d’un effet vindicatif ! Parce qu’elles représentent les clients de demain, leur prise en compte dans les stratégies marketing / vente et de fidélisation est un enjeu crucial pour les banques et assurances.</p> <p>Les équipes spécialistes du secteur bancaire de CGI à Rennes lancent un observatoire des Générations Y+ afin de mettre en exergue les nouveaux enjeux de la banque digitale, en particulier les pratiques et usages des générations nées après 1980 qui bousculent les codes, utilisent des services et technologies (chatbot, remarketing, omnicanalité, social CRM, …) dont ils suivent la dynamique et l’évolution.</p> <p><strong>Pour en savoir plus : </strong></p> <figure role="group" class="embedded-entity"><article><article class="media media-document view-mode-embedded"><div class="field field--name-field-document field--type-file field--label-hidden field__item"><span class="file file--mime-application-pdf file--application-pdf"><a href="https://www.cgi.com/sites/default/files/2018-07/cgi-observatoire_finance_triptyque-v3_3.pdf" type="application/pdf; length=603663">cgi-observatoire_finance_triptyque-v3_3.pdf</a></span> </div> </article></article><figcaption>Téléchargez la brochure</figcaption></figure><p>​​​​​</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=57044&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="PJIM8vvOZ7eAF7VnvFKcZkJ_HUG-3vFWVBnQQWDdXvc"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 21 Dec 2017 11:54:00 +0000 charlene.gole@cgi.com 57044 at https://www.cgi.com Les leader du numérique influencent le rythme et la portée d’un marché dynamique, partie 5 (technologie) https://www.cgi.com/fr/blog/global-digital-transformation/les-leader-du-numerique-influencent-le-rythme-et-la-portee-d-un-marche-dynamique-partie-5-technologie <span>Les leader du numérique influencent le rythme et la portée d’un marché dynamique, partie 5 (technologie)</span> <span><span>cgiadmin</span></span> <span>Tue, 12/19/2017 - 11:40</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Un des plus importants défis qui se posent aux organisations qui entreprennent le virage numérique est de passer des processus et systèmes existants à de nouvelles façons d’exercer leurs activités et d’adopter des technologies modernes. Cette transition est complexe, chronophage et coûteuse,  mais il est nécessaire de faire preuve de l’agilité requise pour être concurrentiel dans un environnement numérique.</p> <p>Dans notre série de billets de blogue sur les leaders du numérique, nous avons exploré les différents domaines touchés par la numérisation, y compris l’environnement de marché, les structures organisationnelles, l’innovation et les modèles d’affaires. Nous nous sommes également intéressés à l’approche des leaders du numérique à cet égard. Cette série est fondée sur le <a href="https://www.cgi.com/fr/barometre-mondial" title="Baromètre mondial CGI 2017 – La voix de nos clients">Baromètre mondial CGI 2017 – La voix de nos clients</a>, dans le cadre duquel nous avons réalisé des rencontres en personne avec plus de 1 300 dirigeants des fonctions d’affaires et informatiques, ainsi que sur notre étude sur la conception organisationnelle, réalisée en partenariat avec IDC, pour laquelle nous avons questionné plus de 200 dirigeants d’entreprise.</p> <p>Selon nos conclusions :</p> <ul><li>72 des organisations affirment être ralenties par des contraintes liées aux technologies et à l’agilité;</li> <li>la modernisation est une priorité principale en TI pour 73 des organisations;</li> <li>67 des organisations ont recours à l’analyse pour optimiser leurs activités.</li> </ul><p><strong><em>Les leaders conjuguent les technologies émergentes pour créer des solutions à valeur ajoutée</em></strong></p> <p>Selon le Baromètre mondial CGI 2017 – La voix de nos clients, 72 % des organisations affirment être ralenties par des contraintes liées aux technologies et à l’agilité alors que la modernisation est une priorité principale en TI pour 73 % des organisations.</p> <p>Les leaders du numérique comprennent la nécessité de la modernisation, ainsi que ses enjeux et ses conséquences. Ils comptent trouver la meilleure façon de moderniser et sont prêts à faire les investissements nécessaires. L’objectif final est de mettre en œuvre des processus rationalisés et des technologies émergentes qui permettent aux organisations de répondre aux attentes des consommateurs et du marché de manière agile afin de produire des résultats rapidement.</p> <p>Soixante-six pour cent des organisations investissent dans de nouveaux modèles de prestation de services et 48 % augmentent leur expérimentation des nouvelles technologies. En ce qui a trait aux technologies émergentes, les leaders du numérique s’intéressent aux avantages de l’analyse avancée et de l’intelligence artificielle pour générer plus de renseignements client, ainsi qu’à l’automatisation et à la robotique pour stimuler l’efficacité et la productivité.</p> <p>Ils investissent également en technologies infonuagiques, ainsi qu’en méthodes de développement agile pour accélérer l’innovation et la prestation de services. Et pour suivre le rythme croissant des demandes liées aux cyberrisques et à la réglementation, ils recherchent des solutions robustes et modernes de sécurité et de conformité.</p> <p>La combinaison de ces technologies émergentes permet de concevoir des solutions d’affaires de pointe. Par exemple, les leaders du numérique ne se contentent pas de mettre en œuvre des solutions omnicanales, mais ils les conjuguent avec l’intelligence artificielle pour offrir une expérience client plus personnalisée.</p> <p><strong><em>Redéfinir les activités grâce aux renseignements issus des données</em></strong></p> <p>Soixante-sept pour cent des organisations ont recours à l’analyse pour optimiser leurs activités. Les leaders du numérique (78 %) investissent non seulement dans des stratégies numériques qui reposent en grande partie sur des renseignements issus des données, mais s’assurent de colliger des renseignements basés sur des données contextuelles aussi bien que transactionnelles. Les leaders du numérique investissent leurs efforts dans la collecte de données contextuelles (emplacement, climat, activité économique) qui peuvent apporter des éléments supplémentaires aux moteurs d’intelligence artificielle pour générer des renseignements nets et précis.</p> <p>De plus, les leaders du numérique séparent leurs services d’information d’entreprise de leurs canaux clients et de leurs services commerciaux d’entreprise, lesquels sont soumis à une évolution constante. Cette approche leur permet de s’assurer que les changements aux canaux ou aux services commerciaux n’ont pas d’incidence sur le flux et l’analyse de l’information. Les leaders visent également à s’assurer de la qualité et du partage de leurs données en tant qu’actifs d’entreprise, non seulement à l’interne mais aussi à l’externe dans l’ensemble de l’écosystème.</p> <p><strong>Quelle est l’approche de votre organisation en matière de modernisation? Est-ce que votre organisation expérimente les nouvelles technologies? Est-ce que votre organisation met l’accent sur une stratégie d’information à vaste échelle?</strong></p> <p> </p> <p>Faites-nous part de vos commentaires et n’hésitez pas à communiquer avec moi si vous souhaitez discuter de ce sujet. Vous pouvez également visiter notre section sur la <a href="https://www.cgi.com/fr/transformation-numerique" title="transformation numérique">transformation numérique</a>.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=55514&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="U10rEsfWk5Ff6Fg9_tbX9O9Dzo_5sywU6PHMzCuwzZ4"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 19 Dec 2017 17:40:08 +0000 cgiadmin 55514 at https://www.cgi.com Les leaders du numérique influencent le rythme et la portée d’un marché dynamique, partie 4 (modèle d’affaires) https://www.cgi.com/fr/blogue/global-digital-transformation/les-leaders-du-numerique-influencent-le-rythme-et-la-portee-d-un-marche-dynamique-partie-4-modele-d-affaires <span>Les leaders du numérique influencent le rythme et la portée d’un marché dynamique, partie 4 (modèle d’affaires)</span> <span><span>cgiadmin</span></span> <span>Thu, 12/07/2017 - 02:50</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Au fur et à mesure que les organisations de tous les secteurs d’activité continuent à mettre en place des stratégies et des programmes de transformation numérique pour demeurer concurrentielles dans un environnement toujours plus axé sur le tout-numérique, l’un des principaux défis consiste à transformer leur modèle d’affaires.</p> <p>Les billets précédents de cette série de blogues abordaient l’impact de la numérisation sur l’environnement commercial actuel, ainsi que les mesures prises par les leaders du numérique en ce qui a trait au changement organisationnel et à l’innovation. Dans ce billet, il sera question du changement du modèle d’affaires. La concurrence se joue au-delà des frontières pour les leaders du numérique. Ils modifient essentiellement leurs activités et modèles opérationnels afin d’offrir des produits et services novateurs, de perturber leurs marchés et de générer un avantage concurrentiel.</p> <p>Les conclusions présentées dans ce blogue sont tirées du <a href="https://www.cgi.com/fr/barometre-mondial" title="Baromètre mondial CGI 2017">Baromètre mondial CGI 2017 – La voix de nos clients</a>, dans le cadre duquel nous avons réalisé des rencontres en personne avec plus de 1 300 dirigeants des fonctions d’affaires et informatiques, ainsi que de notre étude sur la conception organisationnelle, en partenariat avec IDC, pour laquelle nous avons questionné plus de 200 dirigeants d’entreprise au sujet de la conception organisationnelle.</p> <p>Nos conclusions révèlent que l’adoption de nouveaux modèles d’affaires et la participation à un écosystème élargi sont les composantes de base de la transformation numérique.</p> <p>Nos conclusions révèlent que l’adoption de nouveaux modèles d’affaires et la participation à un écosystème élargi sont les composantes de base de la transformation numérique.</p> <ul><li>40 % des organisations ont mis en place une stratégie numérique à l’échelle de l’entreprise (comparativement à seulement 12 % en 2016)</li> <li>55 % des organisations souhaitent que la transformation numérique se traduise par davantage d’innovations</li> <li>54 % des organisations souhaitent que la transformation numérique stimule leur croissance</li> <li>37 % des organisations ont inclus les partenaires de l’écosystème dans leur stratégie</li> <li>46 % des organisations élargissent leur écosystème afin de générer de nouvelles sources de revenus</li> </ul><p><em><strong>Quelle est l’importance de l’écosystème?</strong></em></p> <p>Comme les conclusions le démontrent, les leaders du numérique saisissent l’importance d’être novateurs et de prendre part de façon proactive à l’écosystème élargi. Il s’agit là d’un élément crucial de leur stratégie de croissance. Ils élargissent leur écosystème et mettent en place de nouveaux regroupements d’entreprises afin d’atteindre un certain nombre de leurs objectifs stratégiques : générer de nouvelles sources de revenus, stimuler l’innovation, conquérir de nouveaux marchés, clients et talents, et accéder aux technologies émergentes.</p> <p>Pour assurer une transformation réussie de leur modèle d’affaires, les leaders du numérique visent à concilier la réalisation des priorités suivantes.</p> <ul><li>Soutenir les activités courantes, demeurer concurrentiels et stimuler l’efficacité</li> <li>Innover et créer de nouveaux modèles d’affaires, produits et services</li> <li>Instaurer le soutien requis pour transformer la structure organisationnelle, les systèmes de gestion, la culture, les personnes et les pratiques de travail afin de devenir une entreprise agile et centrée sur le client</li> </ul><p>Les organisations examinent également de plus près leurs réseaux d’approvisionnement. Elles réévaluent le rôle de leurs fournisseurs et se questionnent à savoir si ceux-ci ont l’agilité et les capacités numériques requises pour continuer à leur offrir ce dont ils ont besoin dans un marché toujours plus dynamique.</p> <p>Bien que le partenariat n’ait rien de nouveau, il existe de nouveaux regroupements d’entreprises (p.ex. innovation participative, environnements de travail propices à la découverte, communautés de développement à source ouverte ou de production participative) qui procurent de nouvelles occasions d’innovation, mais exigent que l’organisation détermine sa position sur les plans commercial, juridique et culturel en matière de collaboration.</p> <p><strong>La stratégie de transformation numérique de votre organisation prévoit-elle de nouveaux regroupements d’entreprises? De quelle façon votre organisation s’intègre-t-elle dans son écosystème?</strong></p> <p>Faites-nous part de vos commentaires et si vous souhaitez discuter de ce sujet, n’hésitez pas à communiquer avec moi.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=55505&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="FVy1ZS8J7cTDcZBLe8NjMkB1cmbsTg0T9CyVisPRrvk"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 07 Dec 2017 08:50:58 +0000 cgiadmin 55505 at https://www.cgi.com Principales tendances et priorités pour les assureurs : aperçu des perspectives mondiales des clients de CGI (2e partie) https://www.cgi.com/fr/blogue/financial-services/principales-tendances-et-priorites-pour-les-assureurs-apercu-des-perspectives-mondiales-des-clients-de-cgi-partie-2 <span>Principales tendances et priorités pour les assureurs : aperçu des perspectives mondiales des clients de CGI (2e partie)</span> <span><span>cgiadmin</span></span> <span>Tue, 12/05/2017 - 05:57</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Dans mon précédent <a href="https://www.cgi.com/fr/blog/financial-services/principales-tendances-et-priorites-pour-les-assureurs-conclusions-du-programme-la-voix-de-nos-clients-2017-de-cgi-partie-1" target="_self">billet de blogue</a>, j’ai donné un aperçu des perspectives issues des entrevues en personne réalisées par CGI en 2017 auprès de plus de 1 300 dirigeants d’entreprises clientes dans 17 pays, y compris des leaders des secteurs de l’assurance. Nous réalisons ces entrevues chaque année pour prendre le pouls des principales tendances pour les clients, ainsi que leurs priorités d’entreprise et en TI. Celles-ci nous permettent d’aligner nos stratégies et nos offres en fonction de leurs besoins.</p> <p>J’ai présenté plusieurs tendances de l’industrie qui poussent les assureurs à atteindre leur rythme de changement et à poursuivre leur transformation numérique. De plus, j’ai discuté des approches que les compagnies d’assurance adoptent pour transformer leurs activités, de même que de leurs budgets, de leurs progrès et de leurs enjeux.</p> <p>D’abord, voici un survol rapide des principales tendances définies par les clients.</p> <ul><li>Évolution rapide des attentes en matière de produits de consommation et de services numériques (92 %)</li> <li>Gestion des coûts pour maintenir/améliorer le ratio combiné d’exploitation (73 %)</li> <li>Respect et optimisation de la conformité réglementaire (70 %)</li> <li>Expansion de la chaîne de valeur du secteur d’activité (69 %)</li> <li>Influence croissante des technologies émergentes (IoT, chaîne de blocs, tarification dynamique) sur le secteur d’activité (54 %)</li> <li>Protection contre les cyberattaques de plus en plus nombreuses et variées (53 %)</li> </ul><p>En réaction à ces tendances, les dirigeants que nous avons interviewés ont partagé leurs cinq principales priorités d’entreprise et en TI, qui mettent toutes l’accent sur l’importance de la numérisation pour transformer leurs activités, devenir plus concurrentielles et attirer davantage de clients. Voici un aperçu de ces priorités, ainsi que des perspectives sur leur signification et leur importance.</p> <table><caption>Blog</caption> <tbody><tr><td><strong>Principales priorités d’affaires</strong></td> <td><strong>Principales priorités en TI</strong></td> </tr><tr><td> <ol><li>Favoriser une expérience client uniforme et différenciée <strong>(77%)</strong></li> </ol></td> <td> <ol><li>Rationaliser, simplifier et moderniser les applications et l’infrastructure <strong>(89%)</strong></li> </ol></td> </tr><tr><td> <ol start="2"><li>Soutenir continuellement l’automatisation complète des processus, à l’interne et à l’externe et à l’échelle de la chaîne de valeur <strong>(74%)</strong></li> </ol></td> <td> <ol start="2"><li>Continuer à utiliser des renseignements issus des données pour soutenir les activités <strong>(75%)</strong></li> </ol></td> </tr><tr><td> <ol start="3"><li>Mettre à profit la valeur des données pour améliorer la souscription et la satisfaction des clients <strong>(68%)</strong></li> </ol></td> <td> <ol start="3"><li>Établir un plan de transformation numérique <strong>(73%)</strong></li> </ol></td> </tr><tr><td> <ol start="4"><li>Améliorer la conformité en fonction des nouvelles réglementations <strong>(62%)</strong></li> </ol></td> <td> <ol start="4"><li>Adopter de nouveaux modèles de prestation de services en TI (p. ex., logiciel service [SaaS], plateforme service [PaaS], méthodologies agiles) <strong>(72%)</strong></li> </ol></td> </tr><tr><td> <ol start="5"><li>Mettre en place une transformation numérique constante à l’échelle de l’écosystème <strong>(61%)</strong></li> </ol></td> <td> <ol start="5"><li>Se protéger grâce à la cybersécurité <strong>(65%)</strong></li> </ol></td> </tr></tbody></table><h3>Se différencier grâce au numérique</h3> <p>Les priorités indiquées ci-dessus démontrent que, bien que les contrôles et la réduction des coûts aient été des priorités clés par le passé, les assureurs mettent désormais l’accent sur les facteurs de différenciation et la fidélisation des clients grâce à la numérisation. Ils investissent dans de nouvelles capacités numériques telles que le commerce omnicanal et l’analyse avancée pour soutenir de nouveaux modèles d’affaires centrés sur le client. De plus, ils personnalisent leur offre, leurs prix et leurs services.</p> <p>De nouvelles réglementations telles que le règlement général sur la protection des données (RGPD) en Europe demeurent également parmi les préoccupations principales à la fois des volets affaires et des TI. À l’origine, le RGPD était considéré par plusieurs comme un défi lié aux données. Mais il a généré d’autres enjeux majeurs pour les assureurs, y compris les règles de confidentialité transfrontalières, les cybermenaces, la modernisation des paiements et les API ouvertes. Le personnel doit également être formé pour maîtriser le RGPD.</p> <p>De plus, les modèles opérationnels subissent des transformations majeures alors que les assureurs tentent d’atteindre des niveaux plus élevés d’automatisation intelligente et de passer de l’automatisation des processus robotiques de base vers de l’algorithme et une véritable intelligence artificielle.</p> <p>Le volet commercial compte de plus en plus sur la transformation numérique. Les chefs de la direction informatique du secteur de l’assurance doivent mettre en œuvre des solutions stratégiques – et non uniquement tactiques – visant à soutenir la transformation et à renforcer leur position sur le marché. Une régression à ce niveau générerait des pressions économiques accrues au cours des prochaines années, donc les services informatiques rationalisent, simplifient et modernisent l’environnement TI.</p> <p>Les entreprises investissent également en analyse avancée, en renseignements tirés des données, en nouveaux modèles de prestation de services en TI et en cybersécurité. Par ailleurs, les chefs de la sécurité informatique réduisent les coûts opérationnels en TI à mesure que la concurrence mise sur l’émergence des entreprises en démarrage du secteur InsurTech.</p> <p>CGI collabore avec des assureurs de premier plan à l’échelle mondiale pour les aider à aborder les tendances et les priorités que nous avons révélées dans le cadre de nos entrevues client. Chaque année, nous utilisons ces perspectives pour aligner nos services et solutions aux plans stratégiques de nos clients. Pour en apprendre davantage, n’hésitez pas à communiquer avec moi.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=55499&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="llh_5666Ztz9ly6shSFeOWlRxoTM45edzAz-tiPGxkc"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 05 Dec 2017 11:57:01 +0000 cgiadmin 55499 at https://www.cgi.com Transition énergétique : l’hydrogène vecteur d’avenir de l’énergie secondaire ? https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/energie-et-utilities/hydrogene-vecteur-avenir-energie-secondaire <span>Transition énergétique : l’hydrogène vecteur d’avenir de l’énergie secondaire ?</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 11/23/2017 - 10:17</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><h2>L’hydrogène solution de gestion de l’intermittence des ENR</h2> <p>La part des énergies renouvelables dans le mix de production d’électricité devrait passer de 16% à 65% dans le monde d’ici à 2050 selon le scénario +2°C de l’AIE. Ces énergies, injectées dans les réseaux, nécessitent un stockage à grande échelle afin d’absorber leur intermittence et saisonnalité. L’hydrogène, molécule la plus abondante de l’univers, constitue une solution de stockage et de valorisation des surplus d’énergie fatale. </p> <p><strong>Rappelons que l’hydrogène est un vecteur d’énergie et non une source d’énergie en soi. Il convient alors de le faire transiter par des processus de conversion : l’électrolyse pour la production d’hydrogène à partir d’électricité et la pile à combustible pour le stockage et la production d’électricité. On parle respectivement de « Power to gas » et de « Power to Power ».   </strong></p> <h3>La filière de l’hydrogène se met en place</h3> <p>L’hydrogène est utilisé depuis longtemps en tant que matière première dans les industries pétrolières (procédés de raffinage) et chimiques (production d’ammoniac et de méthanol par exemple). L’hydrogène est alors principalement issu de vaporeformage, procédé<s>s</s> très économique, mais très émetteur en CO2.</p> <p>La fabrication d’hydrogène via les énergies renouvelables constitue un enjeu majeur pour les industriels. Grâce à l’électrolyse, la production d’hydrogène peut se faire avec quasi zéro émission de CO2, permettant en plus de gérer l’intermittence, de verdir les usages industriels, mais aussi les usages liés au bâtiment (cogénération avec injection d’hydrogène dans les réseaux) et à la mobilité (avec des flottes de véhicules à pile à combustible). </p> <p>En France, de grands groupes s’intéressent de près au sujet, tels que Engie, Total, Air Liquide ou Alstom. De même que des PME parfois très en avance : McPhy Energy, SymbioFCell, PaxiTech pour ne citer que ceux-là.  </p> <p>L’appel à projets « Territoires hydrogène » lancé par Ségolène Royal en 2016 a contribué à doper la filière. 57 projets sont répertoriés en France dont 39 issus de cet appel à projets. Dans le monde, ce sont une centaine de démonstrateurs hydrogène qui sont répertoriés. Quelques exemples ci-dessous :</p> <ul><li>Projet « Vendée Hydrogène » qui prévoit de produire de l’hydrogène à partir d’électricité éolienne, de le stocker et de l’utiliser dès mi-2018 pour alimenter des camions et des bus.</li> <li>Station à hydrogène inaugurée fin 2016 à Paris, sous le po<s>i</s>nt de l’Alma, qui alimente une flotte d’une dizaine de taxis à hydrogène. C’est un partenariat entre Air Liquide et la start-up STEP.</li> <li>Train hydrogène d’Alstom : à Salzgitten, un train Coradia iLint a été testé par Alstom en conditions réelles à 80km/h alimenté par une pile à hydrogène. Une intention de vente a déjà été signée en Allemagne.</li> </ul><p><strong>L’enjeu est aujourd’hui de mettre en œuvre des projets industriels pour les 5 prochaines années afin d’atteindre une taille critique permettant de réduire les coûts de production (potentiellement de moitié, selon les estimations de l’Ademe).</strong></p> <p><strong>La mobilité </strong></p> <p>La mobilité représente d’ailleurs un des marchés de développement de l’hydrogène les plus prometteurs (en termes de volume et de maturité). La mobilité via des piles à combustible est déjà une réalité, avec 3000 véhicules à hydrogène en circulation dans le monde et des constructeurs comme Honda, Toyota, Hyundai et General Motors qui produisent déjà ou sont sur le point de produire des modèles avec PAC Hydrogène.</p> <p>À ce titre, l’Europe s’est dotée d’objectifs ambitieux pour le développement de véhicules à hydrogène : 350 000 véhicules en circulation à horizon 2020 et plus de 500 bornes de recharges. Le principal attrait des véhicules à hydrogène est le temps de recharge, de quelques minutes, comparable à un véhicule essence.</p> <h3>Les perspectives de la filière hydrogène pour la France</h3> <p>Afin de soutenir les objectifs ambitieux de l’Europe et de la France en matière de production d’énergies renouvelables et de transport à hydrogène – à savoir atteindre 30TWh d’hydrogène en 2050 (selon les estimations de GRDF) – il est impératif de sécuriser certains prérequis tels que :</p> <ul><li>le maintien du niveau d’investissements R&amp;D déjà consentis par les grands groupes et PME,</li> <li>le développement d’un cadre règlementaire stable et incitatif,</li> <li>l’accélération de la standardisation des technologies</li> <li>le déploiement d’infrastructures de recharge sur l’ensemble du territoire</li> </ul><p><strong><a href="https://admin.fr.cgi.com/sites/default/files/files_fr/brochures/ig_eu_a2_l_lowres_final.pdf" target="_blank" title="10 choses à savoir sur l’hydrogène dans la transition énergétique">Télécharger l'infographie</a></strong></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=57035&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="CmC2bdB_3EVqulozTuPr1oHcdGC3EWThMuZXIGTWt3E"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 23 Nov 2017 16:17:12 +0000 charlene.gole@cgi.com 57035 at https://www.cgi.com Digital leaders: Driving pace and scale in a dynamic market, part 3 (innovation) https://www.cgi.com/en/blog/global-digital-transformation/digital-leaders-driving-pace-and-scale-in-a-dynamic-market <span>Les leaders du numérique influencent le rythme et la portée d’un marché dynamique – troisième partie (Innovation)</span> <span><span>lynsey.lawson@…</span></span> <span>Wed, 11/22/2017 - 02:26</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Dans cette série de billets portant sur les leaders du numérique, nous partageons les principales conclusions dégagées de notre recherche à propos de l’incidence de la numérisation sur la structure organisationnelle ainsi que l’approche des leaders du numérique à cet égard. Ces conclusions sont tirées de notre <a href="https://www.cgi.com/fr/barometre-mondial" title="Baromètre mondial CGI – La voix de nos clients de 2017">Baromètre mondial CGI – La voix de nos clients de 2017</a>, dans le cadre duquel nous avons réalisé des rencontres en personne avec plus de 1 300 dirigeants des fonctions d’affaires et informatiques, ainsi que de notre étude sur la conception organisationnelle, en partenariat avec IDC, pour laquelle nous avons questionné plus de 200 dirigeants d’entreprise.</p> <p>Ce troisième billet de la série portera principalement sur l’innovation et la façon dont les leaders du numérique se font concurrence au-delà des frontières traditionnelles du marché, stimulant la poursuite de l’innovation au point de créer des bouleversements. La rapidité et la portée de l’innovation sont d’une importance capitale au sein d’un environnement numérique. Les organisations doivent constamment mettre en œuvre de nouvelles idées pour demeurer à l’avant-garde et celles-ci doivent être mises en œuvre dans l’ensemble de l’organisation.</p> <p>Nos conclusions indiquent les éléments suivants.</p> <ul><li> <p>62 % des leaders du numérique ont mis en place des groupes distincts dédiés à l’innovation.</p> </li> <li> <p>43 % des organisations mettent en œuvre des plateformes d’innovation d’approvisionnement libre ou de production participative.</p> </li> <li> <p>24 % des organisations ont recours à des processus d’innovation et d’expérimentation pour mettre de nouveaux services sur le marché.</p> </li> </ul><h2>TOUS LES LEADERS DU NUMÉRIQUE ONT UNE STRATÉGIE D’INNOVATION</h2> <p>Les leaders considèrent la mise sur pied de groupes distincts dédiés à l’innovation comme essentielle au développement de produits et services différenciés. Bien que 62 % des leaders interrogés ont déjà mis en place des groupes d’innovation, on assiste à une tendance vers des réseaux de l’innovation, qui permettent aux organisations d’innover par l’entremise de partenariats, de communautés, d’alliances, d’acquisitions, de coentreprises, de concession de licences, et d’autres relations collaboratives à la fois au sein de leur écosystème et à l’extérieur. Quarante-trois pour cent des organisations mettent en œuvre des plateformes d’innovation d’approvisionnement libre ou de production participative.</p> <p>La numérisation fait croître la demande pour l’innovation, et de fait, modifie le processus de l’innovation. L’innovation n’est désormais plus l’apanage des idées abstraites élaborées dans les salles de réunion, mais fait partie des activités des usines où les idées sont concrétisées sous forme de prototypes, mises à l’essai auprès de partenaires, fournisseurs et clients, et lancées sous forme de produit minimum viable. L’innovation repose de plus en plus sur la mise en œuvre de technologies et de processus tels que l’approche conceptuelle, le développement de produits interactif (Lean Startup), les méthodologies agiles, DevOps et l’infonuagique. Lorsque Tesla, par exemple, conçoit une nouvelle fonctionnalité de tableau de bord, elle peut la lancer le jour même par l’entremise du nuage, alors que les autres fabricants automobiles doivent inviter leurs clients à apporter leur véhicule au concessionnaire pour l’obtenir. Les approches de développement agile permettent de mettre les idées en production rapidement et les technologies telles que le nuage permettent de les mettre en marché rapidement.</p> <p>Les organisations approchent l’innovation de différentes façons. Certaines organisations adoptent une approche axée sur le produit minimum viable qui présente peu de risque puisque l’idée peut être mise à l’essai avant le lancement et améliorée rapidement à la suite du lancement. D’autres investissent dans des innovations spectaculaires en lançant immédiatement des idées sur le marché. Cette approche peut apporter d’excellents résultats si l’idée s’avère fructueuse.</p> <p>Selon nos conclusions, 24 % des organisations ont recours à des processus d’innovation et d’expérimentation pour mettre de nouveaux services sur le marché, et 28 % ont investi dans des initiatives d’innovation locales.</p> <p><strong>Votre organisation dispose-t-elle d’une stratégie d’innovation? Quel type d’approche d’innovation votre organisation a-t-elle adoptée? Faites-vous partie d’un écosystème élargi pour l’innovation?</strong></p> <p>Faites-nous part de votre opinion dans la section des commentaires; si vous souhaitez en apprendre davantage, communiquez avec moi. Vous pouvez également visiter notre section sur la <a href="https://www.cgi.com/fr/transformation-numerique" title="transformation numérique">transformation numérique</a>.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=55427&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="C0TcQikZyfUhQv5LksUbaXP-uvrqPOPU3SEVuIIkwUY"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 22 Nov 2017 06:30:00 +0000 cgiadmin 55427 at https://www.cgi.com Good news for corporate and transaction banks: Corporates are turning away from non-banks https://www.cgi.com/en/blog/financial-services/bonne-nouvelle-pour-les-banques-de-services-aux-entreprises-et-de-transactions <span>Bonne nouvelle pour les banques de services aux entreprises et de transactions : les entreprises se détournent des établissements non bancaires</span> <span><span>sophie.dasilva…</span></span> <span>Thu, 11/09/2017 - 09:20</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Malgré la popularité des entreprises de technologies financières (FinTechs) et d’autres types d’établissements non bancaires qui empiètent sur les parts de marché des banques, les banques de services aux entreprises et de transactions ne sont pas aussi durement touchées. Selon notre récent sondage parrainé par GTNews, il y a eu une réduction de 83 % du recours des entreprises aux établissements non bancaires au cours de la dernière année.</p> <p>Les entreprises exigent désormais de leurs banques d’adopter des services non bancaires et de tirer parti des technologies afin de demeurer au sein de l’environnement sécurisé et réglementé du système bancaire classique. Le recours à différents services financiers non bancaires tels que l’échange de devises, la connaissance de la clientèle, l’intégration, les paiements et la chaîne d’approvisionnement ont chuté de 71 % à 12 % cette année. Plus de 50 % des entreprises demandent aux banques d’offrir ces services et d’adopter les nouvelles technologies.</p> <p>Elles souhaitent également obtenir des services-conseils à valeur ajoutée sur la réglementation et la sécurité de la part de leur banque. Considérant les violations de données et les amendes connues, l’adoption du système bancaire ouvert et les nouvelles réglementations, les entreprises s’attendent désormais à ce que leurs banques collaborent de façon proactive avec elles pour protéger le système dans son ensemble et comprendre l’environnement réglementaire complexe de la chaîne d’approvisionnement mondiale. De plus, alors que les paiements en temps réel sont adoptés à l’échelle mondiale, les entreprises s’attendent à des services de sécurité supérieurs de la part des banques, ainsi que des services de paiement en temps réel à valeur ajoutée.</p> <h2>La satisfaction des entreprises clientes demeure un défi</h2> <p>Malgré leur désintérêt envers les établissements non bancaires, le taux de satisfaction des entreprises envers les banques traditionnelles demeure plutôt bas. Notre plus récent sondage indique cependant des moyens très précis d’améliorer cette situation et de favoriser la fidélité grâce à la technologie, à la sécurité et aux services.</p> <p>Puisqu’il est prévu que les banques augmentent leurs dépenses en nouvelles technologies de 24 % au cours des trois prochaines années pour assurer la transition vers des modèles d’affaires centrés sur le client, il est essentiel que les investissements dans les activités technologiques soient pertinents. En particulier, l’adoption des normes de l’industrie, l’amélioration de l’accueil de nouveaux clients ainsi que de nouveaux portails multiservices axés sur le client sont essentiels, tout comme l’offre de services de sécurité à valeur ajoutée et l’innovation en matière de services non bancaires. Le sondage indique que toutes les banques ne suivent pas cette voie.</p> <p>Il révèle des signes préoccupants sur la piètre qualité du service offert aux petites et moyennes entreprises (PME). Le taux de satisfaction est très faible. Plus de la moitié des PME remettent en cause leur relation existante avec leur banque, et le recours à plusieurs banques est de plus en plus populaire. Comme les grandes entreprises, les PME souhaitent bénéficier de services-conseils et de meilleurs services de gestion du fonds de roulement. De plus, elles souhaitent accéder à ces services par l’entremise d’un canal unique. Les portails multiservices axés sur le client sont donc devenus essentiels. Par ailleurs, l’adoption des innombrables applications mobiles proposées par les banques connaît son taux le plus bas, alors que seulement 4 % des PME souhaitent les utiliser.</p> <p>Les résultats du sondage offrent de bonnes nouvelles pour les banques qui se trouvent à une étape décisive en matière de transformation et d’investissements futurs. Les occasions pour stimuler la croissance et augmenter les revenus abondent. CGI collabore étroitement avec les banques de services aux entreprises et de transactions à l’échelle mondiale pour les aider à tirer profit de ces possibilités. Pour en apprendre davantage sur notre sondage et nos activités dans ce domaine, n’hésitez pas à communiquer avec moi ou à visiter <a href="http://www.cgi.com/" title="CGI">www.cgi.com</a></p> <p> </p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=55388&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="CAi77LLYgkO37tnREL7N_4M7TN_PcEh8y9RtgyEozYo"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 09 Nov 2017 15:09:37 +0000 sophie.dasilvabesner@cgi.com 55388 at https://www.cgi.com Digital leaders: Driving pace and scale in a dynamic market, part 2 (organization) https://www.cgi.com/en/blog/global-digital-transformation/digital-leaders-driving-pace-and-scale-in-a-dynamic-market-part-2-organization <span>Les leaders du numérique influencent le rythme et la portée d’un marché dynamique, deuxième partie (organisation) </span> <span><span>pallavi.m@cgi.com</span></span> <span>Wed, 10/18/2017 - 01:42</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>La transformation numérique implique un changement fondamental à l’ADN d’une organisation. Elle doit notamment modifier sa façon d’être à l’écoute de ses clients, d’innover, de collaborer avec ses partenaires, d’offrir de nouveaux produits et services, etc. La transformation touche avant tout les personnes et doit susciter des changements dans toute l’entreprise.</p> <p>Le but ultime est de permettre à une organisation d’être plus agile dans toutes ses activités, afin de répondre à des demandes en évolution dans un marché dynamique.</p> <p>Dans ce second billet portant sur les leaders du numérique, je couvre certaines des principales conclusions dégagées de notre recherche à propos de l’impact de la numérisation sur la structure organisationnelle et sur la réponse des leaders du numérique. Ces conclusions sont tirées de notre Baromètre mondial du programme La voix de nos clients de 2017, pour lequel plus de 1 300 dirigeants des fonctions informatiques (TI) et d’affaires ont été rencontrés en personne, ainsi que de notre étude sur la conception organisationnelle, en partenariat avec IDC, pour laquelle nous avons questionné plus de 200 dirigeants des fonctions d’affaires.</p> <p>Ces recherches indiquent que les organisations sont en mouvance.</p> <ul> <li>68 % des futures décisions seront prises à un niveau plus près du client, plutôt qu’à l’échelle de l’entreprise</li> <li>85 % des systèmes de gestion des employés doivent être modifiés pour permettre un changement de culture</li> <li>90 % des leaders du numérique considèrent qu’une culture de collaboration à l’interne et à l’externe est essentielle</li> </ul> <h4>Glissement de l’imputabilité et prise de décision profitant aux consommateurs</h4> <p>Dans leur quête de la transformation numérique, les organisations réalisent qu’un changement organisationnel fondamental est requis pour devenir des entreprises numériques agiles. Notre recherche indique que 68 % des organisations suivant une stratégie de transformation numérique croient que les futures décisions seront prises au niveau des unités d’affaires, des équipes ou même des employés, plutôt qu’au niveau de l’entreprise. Les leaders du numérique optent pour une prise de décision profitant aux consommateurs. Le processus de prise de décision devient ainsi plus informé, plus rapide et plus axé sur le client, permettant à l’organisation de réagir plus rapidement dans un marché dynamique.</p> <p>Mais quelle est l’incidence de ces changements sur les structures organisationnelles? Plusieurs organisations deviennent de plus en plus linéaires, s’éloignant de la hiérarchie traditionnelle. Bien qu’une structure plus linéaire offre de nombreux avantages, le type idéal de structure organisationnelle pour être concurrentiel dans un monde dynamique fait l’objet de nombreux débats.</p> <p><i>Une structure organisationnelle linéaire est-elle suffisante? Quelle structure votre organisation adopte-t-elle pour soutenir votre entreprise numérique?</i></p> <h4>Modification des systèmes de gestion</h4> <p>Peu importe la structure choisie, les systèmes de gestion d’une organisation doivent être modifiés pour la soutenir. Quatre-vingt-cinq pour cent de nos répondants sont du même avis. Les systèmes utilisés pour établir les objectifs de performance, pour suivre la performance et pour remettre des récompenses ont été réalignés ou remplacés, afin de favoriser un changement culturel. Toute nouvelle structure requiert une culture riche en ressources compétentes, poussée par l’innovation, orientée sur les clients et collaborative.</p> <p>L’identification, l’affectation et la récompense appropriée de ressources ayant la bonne mentalité et les capacités en numérique requises sont également essentielles. Les leaders du numérique réévaluent leurs programmes de recrutement et de rétention. Ils s’éloignent également de l’évaluation individuelle de la performance au profit de l’évaluation de la performance de l’unité d’affaires ou de l’équipe. Le but est de mettre en place une culture qui habilite les équipes et qui les motive à travailler ensemble à atteindre les objectifs de l’entreprise</p> <h4>Simplification et création d’une culture de collaboration</h4> <p>Selon les renseignements tirés de nos entrevues et de nos conclusions de recherche, les leaders du numérique sont également aux prises avec un défi de transformation par la simplification. Ils s’interrogent d’abord sur ce qui doit être fait et sur la façon de le faire – par eux-mêmes ou par quelqu’un d’autre? Ils procèdent ensuite à la simplification de leurs opérations. Ils modifient les méthodes de travail afin de permettre aux employés de s’attaquer à des tâches plus stratégiques, mettant à profit les renseignements pour améliorer la prise de décision et la rapprocher des clients, et en instaurant une culture poussant les employés à innover. Les leaders du numérique forment également des partenariats entre eux dans leur écosystème afin d’avoir accès à de nouvelles capacités numériques. Grâce à une amélioration de l’efficacité et de la productivité, une meilleure prise de décision, une plus grande innovation et une nouvelle expertise, ils dégagent des ressources, de l’argent et du temps pour se concentrer sur leur transformation.</p> <p>Quatre-vingt-dix pour cent des répondants affirment qu’une culture de collaboration à l’interne et à l’externe est essentielle à leurs activités dans des marchés plus dynamiques.</p> <p><i>Quels changements apportez-vous à votre stratégie de gestion du capital humain? Votre organisation a-t-elle entrepris une stratégie de simplification?</i></p> <p>Faites-nous part de votre opinion dans la section des commentaires; si vous souhaitez en apprendre davantage, n’hésitez pas à communiquer avec moi.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title">Comments</h2> <a id="comment-84"></a> <article data-comment-user-id="0" class="js-comment"> <mark class="hidden" aria-hidden="true" data-comment-timestamp="1512482571"></mark> <div> <div class="field field--name-comment-body field--type-text-long field--label-hidden field__item"><p>On parle de plus en plus de système aplati (holacratie), en donnant davantage de responsabilités aux gens qui agissent. En accompagnant ce changement progressif, je pense qu'on peut remettre le client au centre des débats, en en faisant un acteur indispensable. Le client n'est plus seulement un pourvoyeur de projets et de besoins, mais un acteur à part entière de son propre succès.</p> <p>Si on ajoute à cela des organisations du travail non plus seulement agiles, mais épurées, je pense qu'on peut atteindre des projets à très forte valeur ajoutée, ciblée, dans un temps imparti. Le Lean Startup s'inscrit totalement dans ce système, en épurant sur tous les aspects la création d'un produit, d'un projet, d'une idée. Le MVP permet de vérifier une hypothèse de base clairement exposée, et de rectifier le tir très rapidement pour peu que le client nous propose un feedback rapide et efficace.</p> <p>Enfin, il faut aussi comprendre que les gens qui vont réaliser le projet ne sont pas bêtes, et qu'il suffit de les responsabiliser plutôt que de rajouter des strates hiérarchiques impliquant des processus parfois lourds et contraignants, souvent même plus pour le collaborateur qui souhaite contribuer à des projets, qu'au client qui souhaite réaliser un projet.</p> <p>Merci en tout cas pour l'article qui soulève des débats intéressants :)</p> </div> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderLinks" arguments="0=84&amp;1=default&amp;2=fr&amp;3=" token="3H3dexAYNmJa1QF5RVFUuNwClhmR4AJAGlx-LvCQXBU"></drupal-render-placeholder> </div> <footer> <article class="profile"> </article> <p>Submitted by <span>Daniel BELTRAMI</span> on 5 novembre 2017</p> </footer> </article> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=54719&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="C6jIa6c03_dVKWCKRmI5-_PjvvZyeR-ebo8u7iGIZBQ"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 18 Oct 2017 06:41:55 +0000 pallavi.m@cgi.com 54719 at https://www.cgi.com Comment la filière Biométhane peut-elle soutenir le développement du gaz vert en France ? https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/energie-biomethane-soutien-developpement-gaz-vert <span>Comment la filière Biométhane peut-elle soutenir le développement du gaz vert en France ? </span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Tue, 10/17/2017 - 12:18</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Gaz naturel aujourd’hui, gaz vert demain<sup>1</sup>, c’est la conviction affichée par Isabelle Kocher, <span>Directeur Général d'ENGIE</span>, groupe mondial de l’énergie. Engie vient à ce titre, de lancer une offre de gaz naturel à destination des ménages français dans laquelle 10% de la consommation est certifié Gaz vert.</p> <p>La principale source de gaz vert est aujourd’hui le Biométhane. En France, ce dernier est majoritairement issu de cultures agricoles.  La question qui se pose alors est : l’engouement croissant pour le gaz vert sera-t-il soutenable par la structure actuelle de la filière Biométhane agricole en France ?   </p> <p>Entre 2009 et 2015, le nombre d’installations biogaz en Europe a augmenté de manière significative passant de 600 à près de 17 000<sup>2 </sup>installations. La production totale de biogaz en Europe ne représente encore qu’à peine 2% de la consommation totale, mais à l’horizon 2030, le « Green Gas Grids project » fondé par un consortium d’agences environnementales européennes (e.g Ademe, Dena…) prévoit une couverture de 10% de la demande de gaz européen. </p> <h2 style="font-size: 16px;">La France s’inscrit dans la dynamique européenne du Biométhane avec des objectifs de production ambitieux qui nécessiteront de remettre l’agriculteur au centre de cette filière.</h2> <p>La <a href="https://www.actu-environnement.com/dossier-actu/scenarios-transition-energetique-debat-8" target="_blank">loi de transition énergétique</a> a en effet fixé une ambition nationale de 10% de <a href="https://www.actu-environnement.com/ae/news/panorama-gaz-renouvelable-28501.php4" target="_blank">gaz renouvelables</a> dans la consommation à l'horizon 2030. Pour y parvenir, la <a href="https://www.actu-environnement.com/ae/news/publication-programmation-pluriannuelle-energie-ppe-27779.php4" target="_blank">programmation pluriannuelle de l'énergie</a> (PPE) a notamment prévu des objectifs de production pour l'injection de biométhane de 1,7 TWh/an en 2018 et de 8 TWh/an en 2023.</p> <p>S’agissant des gisements, plus de 90%<sup>3</sup> du gisement national mobilisable pour la méthanisation est issu de production agricole, l’agriculteur est donc bel et bien au centre de la filière française du Biométhane. Toutefois, un constat sans appel est dressé : 30 à 40%<sup>6 </sup>des projets initiés ne sont jamais raccordés.</p> <h2 style="font-size: 16px;">Avant de pouvoir produire le premier MWh, de nombreux obstacles jalonnent le parcours de l’agriculteur porteur du projet Biométhane</h2> <p>La filière Biométhane française en est encore à ses balbutiements et même si des actions sont menées pour accompagner le porteur de projet, de nombreux obstacles subsistent, parfois difficiles à franchir sans le soutien de l’ensemble de l’écosystème.</p> <p><img alt="" height="450" src="/sites/default/files/files_fr/images/biomethane_infographie.png" style="margin: 5px auto; display: block;" width="600" /></p> <h2><b style="font-size: 16px;">INFORMER, STRUCTURER, FLUIDIFIER constituent trois leviers majeurs pour accélérer la dynamique d’émergence des projets Biométhane</b></h2> <p>Au regard des freins cités plus haut, trois leviers se dégagent pour optimiser le parcours agriculteur, nous énonçons ci-après quelques illustrations d’actions sous-jacentes :  </p> <p><b>Informer : </b>sensibiliser, communiquer et former les agriculteurs afin de lever les freins « d’images de complexité » dont souffre le Biométhane. Cela peut se caractériser par de la communication directe, la mise à disposition de portails d’information ou bien par un coaching d’agriculteurs à la gestion d’installations Biométhane.</p> <p><b>Structurer : </b>notamment en développant des véhicules de financements (fonds de garantie, financement participatif et tiers de financement), mais aussi en améliorant la qualité des prestations techniques et de services après-vente des bureaux d’études et équipementiers au travers de certifications Qualité par exemple.<b> </b></p> <p><b>Fluidifier : </b>simplifier l’approvisionnement des intrants en mettant à disposition des agriculteurs une place de marché d’intrants ou encore déterminer et exiger de la part des fabricants un stock minimum de pièces de rechange disponible sur le territoire constituent autant de pistes d’optimisation. Enfin, la nécessité d’augmenter la capacité d’injection du Biométhane dans les réseaux ne fait aujourd’hui plus débat ; à ce titre, les acteurs français de la chaine gazière sont déjà engagés dans le développement des conditions technico-économiques des technologies à rebours.</p> <p><b>Les plans d’actions sous-jacents aux trois leviers cités plus haut. Ils constituent des éléments structurants de la feuille de route de la filière Biométhane, mais ne peuvent relever de la responsabilité d’un seul acteur. En effet, il est crucial, tant pour la cohésion que pour l’efficacité des actions, que l’ensemble des acteurs de la filière puisse jouer un rôle dans le déploiement de cette feuille de route. À titre d’exemple, le distributeur de gaz en tant qu’animateur de la filière pourrait jouer le rôle d’orchestrateur central et les chambres d’agriculture le rôle de relais régionaux. Les concertations sur le sujet sont bien entamées, mais il faut aujourd’hui engager des actions concrètes et concertées afin d’espérer satisfaire les objectifs de la PPE ainsi que l’appétit des marchés. </b></p> <p><b>Par ailleurs, certains pans de la filière peuvent représenter de nouvelles opportunités de réévaluation des modèles d’affaires. Le service après-vente pourrait, par exemple, intéresser des acteurs des services énergétiques qui ne sont pas encore positionnés sur le Biométhane. La fourniture de Biométhane, outre la garantie d’origine associée, pourrait se voir adosser une « expérience client remarquable »; e.g. certificat de consommateur engagé pour la transition énergétique, adhésion à un club de membres privilégiés avec un programme de fidélités, souscription gratuite à des API permettant de piloter sa consommation, etc.  </b></p> <p><b>La feuille de route de la filière Biométhane est dense et complexe - l’agriculteur en tant que maillon central cristallise de nombreux freins - mais concentre aussi des leviers majeurs pour réaliser la transition au gaz vert. Nul doute que l’action de l’ensemble des acteurs de la filière autour de l’agriculteur permettra de débloquer toute la valeur du Biométhane en France. </b></p> <p><u>Référence: </u></p> <ol> <li>Pourquoi la révolution énergétique passe aussi par le gaz, LinkedIn, I.Kocher, septembre 2017. </li> <li>European Biomass association, 2016</li> <li>Panorama du gaz renouvelable, 2016</li> <li>Selon C.Bellet, article de presse, février 2017.</li> </ol> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=54717&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="5d7702B1ANrfJDWtKZeeQgz07X6xWq4uV9o39zglJCI"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 17 Oct 2017 17:18:20 +0000 charlene.gole@cgi.com 54717 at https://www.cgi.com The growing impact of intelligent automation in trade finance https://www.cgi.com/en/blog/financial-services/the-growing-impact-of-intelligent-automation-in-trade-finance <span>L’influence croissante de l’automatisation intelligente sur le financement commercial</span> <span><span>pooja.cs@cgi.com</span></span> <span>Tue, 10/10/2017 - 07:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Les banques offrant des services de financement commercial entament une période stimulante de revitalisation numérique, qui constitue un véritable tournant décisif pour leur productivité et leur efficacité. Les technologies telles que la saisie intelligente de données, l’analyse prédictive, la robotique et l’intelligence artificielle rendent possibles les changements de fond en comble, modifiant radicalement les futures activités des banques.</p> <p>En effet, les banques qui tardent à tirer profit de ces technologies émergentes peineront à répondre aux besoins de leurs entreprises clientes et des vendeurs, puisque nombre d’entre eux utilisent ces technologies pour transformer leurs propres chaînes d’approvisionnement et leurs opérations de financement commercial. Par conséquent, les attentes quant à la performance des banques, des assureurs, des fournisseurs et des autres principaux acteurs du domaine commercial augmentent de façon importante.</p> <p>Ceci ne veut certes pas dire que l’automatisation de la chaîne d’approvisionnement, les échanges de données électroniques et les autres capacités d’interopérabilité sont de nouveaux phénomènes. Depuis plusieurs années, les plateformes collaboratives interentreprises ont permis de simplifier les transactions numériques. Aujourd’hui, toutefois, les réseaux de grand livre distribué et la technologie de chaîne de bloc ont le potentiel de pousser cette activité commerciale encore plus loin. Les banques doivent non seulement traiter des volumes plus élevés de données et de transactions entrant et sortant de leurs systèmes internes, mais elles doivent également faire de ce trafic un avantage concurrentiel.</p> <p>Ce qui n’est pas une mince affaire. Le financement commercial est un processus complexe et multidimensionnel, exigeant bon nombre de formalités administratives. Il requiert de nombreuses interventions manuelles telles que la lecture de documents, la saisie de données, l’analyse de données et la prise de décision. Mais plus maintenant.</p> <h3>Simplifier le financement commercial par l’automatisation intelligente</h3> <p>En partenariat avec des banques clientes, le laboratoire d’innovation du commerce de CGI explore la façon dont les services et la technologie d’<a href="https://www.cgi.com/fr/automatisation" title="automatisation intelligente">automatisation intelligente</a> permettent de simplifier les processus bancaires internes de financement commercial. Voici quelques solutions intéressantes.</p> <ul> <li>La saisie intelligente de données à l’aide du traitement du langage naturel et de l’apprentissage automatique permettant d’extraire les données plus facilement</li> <li>L’automatisation des processus robotiques pour automatiser les tâches répétitives</li> <li>L’intelligence artificielle pour un apprentissage en profondeur et une analyse de données en soutien au traitement de l’information</li> <li>L’analyse prédictive pour formuler des recommandations et des solutions</li> </ul> <p>De telles technologies aideront les banques à réduire les importants efforts manuels actuellement requis pour extraire les données des documents, à effectuer un traitement direct et à permettre aux travailleurs talentueux d’être plus productifs en consacrant moins de temps à des tâches répétitives et en se concentrant sur des tâches ayant une valeur ajoutée.</p> <p>Les avantages de l’automatisation intelligente augmenteront au fur et à mesure où la capacité des banques à gérer et à tirer profit de la quantité massive de données augmentera. L’amélioration de l’analyse et des prévisions aidera les banques à mieux saisir les besoins des clients, à identifier les tendances, à offrir des recommandations opportunes à leurs clients, à augmenter les possibilités de vente croisée et à bâtir des relations d’affaires plus solides et durables.</p> <p>Dans le cas des banques offrant des services de financement commercial, nous croyons que le choix est évident. Alors que des innovations telles que l’automatisation intelligente et les chaînes de blocs repoussent les frontières commerciales, le maintien du statu quo augmente le risque de devenir désuet. Ces nouvelles technologies ont ouvert la voie à la création de valeur et à de nouvelles occasions d’affaires.</p> <p>Aujourd’hui, les banques ont la possibilité d’investir dans une revitalisation numérique réfléchie, plutôt que d’opter pour un changement pur et simple. Une progression mettant à profit les investissements technologiques existants et nouveaux exige une vision stratégique et de la discipline. Pour réussir, il faut suivre un processus délibératif marqué par la capacité de comprendre, de rationaliser et d’établir les priorités d’un environnement d’affaires complexe. Il faut également des solutions technologiques soutenues par de véritables mesures et des cas d’utilisation éprouvés, et non par des hyperboles et des mots à la mode.</p> <p>CGI est un partenaire du domaine des TI et des services-conseils en management qui compte une solide expertise du secteur financier, pouvant soutenir la conversion de la vision globale d’une banque quant à la transformation de ses services de financement commercial en un processus étape par étape réussi, à court et à long terme. Si vous aimeriez obtenir davantage d’information à propos de nos réalisations numériques dans le domaine du <a href="https://www.cgi.com/fr/solutions/trade360-echanges-commerciaux-bancaires" title="financement commercial">financement commercial</a> et discuter des possibilités pour votre organisation, je vous invite à communiquer avec moi.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=54565&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="rac63RH3cMsqQhPB_6_RJNq7-JRe2Ll9Ds89u0cESX0"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 10 Oct 2017 12:00:00 +0000 pooja.cs@cgi.com 54565 at https://www.cgi.com Digital leaders: Driving pace and scale in a dynamic market, part 1 (environment) https://www.cgi.com/en/blog/global-digital-transformation/digital-leaders-driving-pace-and-scale-in-a-dynamic-market-part-1 <span>Les leaders du numérique influencent le rythme et la portée d’un marché dynamique – première partie (environnement)</span> <span><span>pooja.cs@cgi.com</span></span> <span>Wed, 10/04/2017 - 08:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>La transformation numérique n’implique pas que la technologie. Elle requiert un changement fondamental à l’ADN d’une organisation, lui permettant de devenir plus agile et axée sur le client. Bien que la transformation numérique demeure une des principales tendances en 2017, les secteurs d’activité et les organisations évoluent à des rythmes différents. Les leaders du numérique de chaque secteur d’activité devancent la majorité de leurs concurrents, ce qui leur offre un avantage concurrentiel et une certaine marge de manœuvre.</p> <p>CGI étudie les pressions avec lesquelles les leaders du numérique doivent composer, ainsi que leurs façons de les aborder, dans son Baromètre mondial du programme La voix de nos clients de 2017, pour lequel plus de 1 300 dirigeants des fonctions informatiques (TI) et d’affaires ont été rencontrés en personne. Nous avons également étudié la conception organisationnelle, en partenariat avec IDC, en questionnant plus de 200 dirigeants des fonctions d’affaires.</p> <p>Les renseignements tirés de ces initiatives révèlent les mesures prises par les leaders du numérique afin de mener le processus de transformation dans toute leur entreprise et d’être compétitifs dans un marché de plus en plus dynamique. J’ai composé une série de billets de blogues dans lesquels je discute de certaines de nos constatations sur l’impact de la numérisation au sein des secteurs clés des affaires et sur la réaction des leaders du numérique. Dans ce premier billet, je discuterai de l’impact de la numérisation sur l’environnement commercial actuel.</p> <h3>Les barrières à l'entrée ont été éliminées, redéfinissant le milieu concurrentiel</h3> <p>Les limites des secteurs d’activité sont de moins en moins définies. Auparavant, les organisations devaient se défendre contre les entreprises traditionnelles de leur propre secteur. De nos jours, elles doivent également composer avec des entreprises perturbatrices de secteurs connexes.</p> <p>Selon nos conclusions, les organisations subissent de sérieuses pressions externes</p> <ul> <li>Concurrents traditionnels (43 %)</li> <li>Nouveaux acteurs du domaine numérique (31 %)</li> <li>Secteurs d’activité connexes (32 %)</li> </ul> <h3>La réponse des leaders du numérique</h3> <p>Les leaders du numérique savent qu’ils doivent composer avec de nouveaux concurrents, et ils le font en stimulant l’innovation pour se démarquer, particulièrement en ce qui a trait à leurs produits et services. L’innovation ne consiste pas qu’à dénicher de nouvelles idées. Elle implique également d’aller au-delà et même de révolutionner les façons de faire habituelles, et de faire fi des frontières.</p> <p>Certains leaders choisissent de développer toutes les activités de leur chaîne d’approvisionnement, tirant parti de leurs connaissances et de leur expérience pour obtenir davantage de valeur. Par exemple, un fabricant de vêtements pourrait décider d’ajouter de la valeur à sa production en faisant pousser son propre coton plutôt que de faire appel à un fournisseur. Il pourrait également choisir de vendre ses vêtements directement aux consommateurs, plutôt que de confier la tâche à des détaillants. Les deux scénarios impliquent de dépasser le cadre habituel du secteur d’activité et de menacer les autres entreprises.</p> <p>D’autres organisations se tournent vers leurs relations client et leurs nombreuses données client pour offrir de nouveaux produits et services, s’introduisant parfois même dans de nouveaux secteurs économiques.</p> <p>Les leaders du numérique provoquent des bouleversements, dépassant le cadre habituel de leur industrie et exerçant une pression sur les entreprises plus lentes ou hésitantes à innover. La pression est moindre lorsque seuls quelques acteurs perturbent l’industrie, mais au fur et à mesure que d’autres organisations se joignent au mouvement, la pression augmente également.</p> <p>Il faut agir rapidement. Un manque de réaction en temps opportun à cette pression peut avoir un impact sur les revenus et les marges ainsi que sur les fonds dont dispose l’entreprise pour innover et se transformer.</p> <p>Selon nos conclusions, les trois prochaines années seront critiques : les marchés et les leaders du numérique deviendront rapidement des entreprises numériques agiles, dépassant leurs cadres habituels.</p> <p><strong>Votre organisation fait-elle face à un tel contexte concurrentiel? Quelles actions stratégiques avez-vous entreprises pour étendre vos activités au-delà des limites?</strong></p> <p><strong>Votre organisation cherche-t-elle à innover pour être plus compétitive? </strong></p> <p>N’hésitez pas à communiquer avec moi pour discuter et en apprendre davantage sur les renseignements et les conclusions tirés de ces rapports par CGI.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=54495&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="VAE4VNopdyiMBjrHyESiHL7PLHbD8e0e33ozq0Wq1nU"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 04 Oct 2017 13:00:00 +0000 pooja.cs@cgi.com 54495 at https://www.cgi.com Navigating the energy transition successfully to secure the future supply of energy https://www.cgi.com/en/blog/utilities/navigating-the-energy-transition-successfully-to-secure-the-future-supply-of-energy <span>Bien gérer la transition énergétique pour sécuriser l’approvisionnement futur en énergie </span> <span><span>pooja.cs@cgi.com</span></span> <span>Wed, 10/04/2017 - 05:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Depuis quelque temps maintenant, plusieurs organisations commerciales et gouvernementales ont reconnu l’urgence de transformer notre société en un environnement durable et à faible émission de carbone. Le caractère inéluctable de la transition énergétique a poussé plusieurs pays à amorcer leur propre transformation énergétique. Par exemple, l’Europe vise à devenir énergie neutre d’ici à 2050 grâce aux propositions « Une énergie propre pour tous les Européens » de l’Union européenne (UE), qui visent à faciliter cette transition et à aider l’UE à demeurer concurrentielle durant cette période de changement.</p> <p>Il s’agit d’un défi considérable sur tous les fronts, et un aspect pour le moins important est l’électrification rapide de la société. D’une part, cela signifie que nous avons besoin d’encore plus d’énergie, alors qu’il n’a jamais été aussi important d’utiliser celle-ci le plus efficacement possible.</p> <h3>Volume record d’énergies renouvelables</h3> <p>Il ne fait guère de doute que notre consommation d’énergie augmente considérablement. L’an dernier, l’Agence d’information sur l’énergie des États-Unis a publié le rapport <a href="https://www.eia.gov/todayinenergy/detail.php?id=26212" title="International Energy Outlook 2016 (IEO2016)" target="_blank">International Energy Outlook 2016 (IEO2016)*</a>, qui prévoit une croissance de 48 % des niveaux de consommation énergétique de 2012 à 2040. Tandis que nous nous préparons à cette hausse rapide de la consommation, les énergies renouvelables enregistrent un rythme de croissance record. Le récent rapport <a href="http://www.ren21.net/status-of-renewables/global-status-report/" title="Renewables 2017 Global Status Report" target="_blank">Renewables 2017 Global Status Report*</a> publié par REN21(1) révèle qu’en 2016 des capacités de production d’énergies renouvelables estimées à 161 gigawatts ont été ajoutées, comparativement à 147 GW en 2015. Cette donnée représente la plus importante hausse annuelle à ce jour. Ce volume record a été mis en œuvre à des coûts d’investissement de 23 % inférieurs par GW par rapport à 2015. Afin d’inscrire ces données dans un contexte, un gigawatt d’énergie est suffisant pour alimenter un million de foyers (selon les normes européennes).</p> <h3>Fluctuations au sein du réseau</h3> <p>La capacité totale d’énergies renouvelables offerte à l’échelle mondiale a augmenté de 9 % en 2016 par rapport à 2015 et a presque atteint 2 017 GW, selon le rapport Ren21. En Europe, malgré la hausse, de nombreux gigawatts supplémentaires sont nécessaires pour atteindre les cibles établies en matière de changement climatique pour 2050. Toutefois, plusieurs facteurs favorisent l’atteinte de ces objectifs, notamment un nombre croissant d’importants parcs éoliens au large des côtes jouissant de subventions gouvernementales et l’établissement des écarts de prix, une hausse considérable de la production locale en raison du nombre croissant de « prosommateurs », et les collaborations entre consortiums en vue de développer des technologies et de partager les connaissances, comme en Allemagne où certaines entreprises exploitent des coentreprises pour mettre en place des centrales de stockage d’énergie.</p> <p>Cette combinaison de production centralisée et locale entraînera d’importantes fluctuations au sein du réseau. Le stockage d’énergie est l’une des façons d’amortir ces fluctuations. Par exemple, la technologie éolienne a connu de telles avancées qu’elle peut égaler la production d’électricité de base. Il y a eu des progrès considérables dans le domaine des super batteries et la possibilité du tamponnage virtuel est également explorée. Toutefois, la gestion des fluctuations donnera lieu à une transformation et sera un important « perturbateur » de la transition énergétique.</p> <h3>Les données seront la source d’innovations de rupture</h3> <p>Bien qu’une centralisation pourra être constatée, particulièrement en Europe, une production décentralisée sera également présente à l’échelle locale pour favoriser l’autosuffisance énergétique. Mais une question centrale demeure : lorsque vous aurez besoin d’électricité, pouvez-vous être réellement assurés d’en avoir?</p> <p>À la lumière des changements, des possibilités et des défis, comment le système énergétique pourra-t-il demeurer intact et répondre à la demande? La réponse réside dans l’échange transparent des données entre tous les intervenants du marché, aux niveaux local comme central. Cette pratique est essentielle pour assurer un approvisionnement en énergie sécuritaire et fiable. On dénote une énorme augmentation du volume des données liées à la consommation et à la production d’énergie, en grande partie en raison de la croissance exponentielle des compteurs et des capteurs intelligents. Toutes ces données alimenteront les innovations de rupture.</p> <h3>La transformation numérique pour stimuler le changement</h3> <p>De toute évidence, la transition énergétique est pilotée par les données. Afin de favoriser le partage des données et d’en tirer profit, le système énergétique se doit d’adopter une approche numérique à tous les niveaux. Celle-ci engendrera une réaction en chaîne, qui s’amorcera par la création de nouveaux modèles d’affaires, tels que les échanges commerciaux de pair à pair. À leur tour, ces nouveaux modèles forgeront et favoriseront la mise en place de nouvelles relations, de nouvelles ententes et de nouveaux rôles. L’un des nouveaux rôles déjà établis est celui d’« agrégateur ». L’agrégateur est celui qui peut remplir le rôle de centrale photovoltaïque à l’échelle locale en assurant la gestion de la demande pour le groupe de consommateurs; ou le rôle d’un opérateur de marché qui s’assurera que tous les intervenants ont accès à leurs propres données, notamment celles liées à la consommation et au « comportement énergétique » des foyers. Les agrégateurs pourraient même offrir des données anonymes en vue d’établir des prévisions plus fiables.</p> <h3>Être proactif pour progresser</h3> <p>Plutôt qu’attendre la prochaine vague de changements, nous devons de façon proactive prendre les mesures pour sécuriser l’approvisionnement continu en énergie pour les années à venir. Chez CGI, nous croyons que les partenariats au-delà des frontières de l’organisation et l’instauration d’un dialogue entre les différents intervenants du marché sont des éléments essentiels pour accélérer la transition énergétique et bâtir une société durable. Les experts de CGI spécialisés dans les services publics et la transformation numérique seront présents lors de l’événement <a href="https://www.cgi.com/en/european-utility-week" title="European Utility Week (EUW) 2017 ">European Utility Week (EUW) 2017*</a> du 3 au 5 octobre à Amsterdam pour discuter des défis et des occasions que présente la gestion de la transition énergétique. Ils pourront vous expliquer de quelle façon CGI peut vous aider à définir une vision claire et à élaborer une feuille de route vous permettant de franchir le fossé numérique.</p> <p><i><a href="http://www.ren21.net/" title="REN21" target="_blank">(1)REN21</a> est une association internationale sans but lucratif et un réseau à multiples intervenants articulé autour d’une politique mondiale sur les énergies renouvelables qui regroupe un large éventail d’acteurs clés. L’objectif de REN21 est de faciliter l’échange de connaissances, l’élaboration de politiques et la mise en œuvre d’actions concertées afin d’opérer une transition rapide et mondiale vers les énergies renouvelables.</i></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=54479&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="mJeKd3U_sgDcgkUKTIy-z4bXIiUfyXzD6xJxigdtsIg"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 04 Oct 2017 10:00:00 +0000 pooja.cs@cgi.com 54479 at https://www.cgi.com Electrification: a lottery ticket that utilities must claim https://www.cgi.com/en/blog/utilities/electrification-a-lottery-ticket-that-utilities-must-claim <span>L’électrification : une aubaine pour les sociétés de services publics</span> <span><span>pooja.cs@cgi.com</span></span> <span>Wed, 09/27/2017 - 07:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Les sociétés de services publics sont confrontées à un dilemme de fond. En raison de pressions sans précédent visant à soutenir un système écoénergétique à faible émission de carbone, elles se trouvent devant un paradoxe qui consiste à encourager leurs clients à consommer moins du produit qu’elles vendent et distribuent : l’électricité. Leurs efforts se sont avérés fructueux et, puisqu’une économie d’énergie d’environ 40 % du total cumulatif des réductions de CO2 est prévue d’ici 2050, on s’attend à ce que ces efforts continuent de porter fruit.</p> <p>En outre, l’intérêt croissant envers les systèmes énergétiques locaux, la nouvelle propension des consommateurs à vouloir produire leur propre électricité, ainsi que la chute rapide du prix des batteries à petite échelle (celles-ci devraient constituer 57 % du stockage énergétique à l’échelle mondiale d’ici 2040 selon l’Agence internationale de l’énergie) risquent de généraliser l’autoproduction et de poser une menace supplémentaire aux revenus provenant de l’électricité. La croissance de la demande d’électricité est donc extrêmement faible.</p> <h3>Cette situation cache-t-elle une aubaine pour les sociétés de services publics?</h3> <p>En bref, la réponse est oui. L’électrification à grande échelle offre aux services publics une occasion de compenser la chute de la demande et la perte de revenus. Il sera nécessaire de mettre en place des mesures plus strictes en vue d’atteindre les cibles de l’Accord de Paris visant à limiter le réchauffement climatique à bien en dessous de 2°C (par rapport aux niveaux de l’ère préindustrielle). Les secteurs industriel et des transports seront responsables de presque toutes les autres émissions dans le cas d’un scénario « 2oC-2050 ». Mais pour atteindre l’objectif de limiter le réchauffement à « bien en dessous » de 2°C, la décarbonisation de ces secteurs est essentielle. Si elle est atteinte grâce à l’électrification, la croissance de la demande en électricité pourrait assurer la rentabilité et la pertinence des sociétés de services publics au sein du marché changeant de l’énergie.</p> <p>L’électrification constitue déjà une bonne façon de « décarboniser » ces secteurs. Cependant, si l’on prend en compte l’électrification des transports et des systèmes de chauffage et de ventilation, combinée à la nécessité de réduire les émissions de carbone de la production d’électricité, l’électrification s’avère une option d’autant plus prometteuse.</p> <h3>Électrification du transport et des systèmes de chauffage et de ventilation</h3> <p>Les avantages de l’électrification des véhicules risquent d’être décuplés si les véhicules électriques sont considérés comme faisant partie intégrante du nouveau système énergétique. Les véhicules électriques ainsi que les systèmes de chauffage et de ventilation électrifiés peuvent potentiellement comprendre des services de gestion des réseaux de distribution pour l’équilibrage et le délestage des charges. Grâce au chargement intelligent et à l’exploitation de la batterie des véhicules électriques à des fins de flexibilité, il est possible d’intégrer de plus importants volumes d’énergies renouvelables et d’offrir plus d’avantages aux consommateurs.</p> <p>Les véhicules électriques feront partie de la solution et ne sont pas considérés comme un problème puisqu’ils ont une incidence sur la structure de la demande et qu’ils augmentent la consommation d’électricité. Par exemple, la recharge des véhicules lorsque les énergies renouvelables sont produites en grande quantité et que les prix sont bas permettra au système énergétique de mieux s’adapter à l’énergie solaire et éolienne intermittente. L’électrification des systèmes de chauffage et de ventilation, combinée aux compteurs intelligents, à la tarification dynamique et à l’entreposage de l’énergie, peut grandement contribuer à l’efficacité du système énergétique en permettant la mise en place de mécanismes directs d’adaptation de la demande. La combinaison des énergies renouvelables et de l’entreposage avec l’électrification du transport et des systèmes de chauffage et de ventilation accélérera le taux de décarbonisation de ces secteurs.</p> <h3>Défis liés à la décarbonisation</h3> <p>L’Europe souhaite devenir carboneutre d’ici 2050 et le secteur de l’énergie se dirige clairement et irrévocablement vers cet objectif. Les faits indiquent que depuis 1990, les émissions de CO2 par kWh ont diminué de plus de 25 % dans l’ensemble de l’Union européenne. Il y a également une accélération indéniable du rythme du déploiement de systèmes de production d’énergie renouvelable. Les révisions annuelles alarmantes de Bloomberg en ce qui concerne les prévisions pour 2040 en matière de capacité solaire et éolienne, particulièrement dans le rapport NEO (New Energy Outlook) 2017, sont des indicateurs éloquents.</p> <p>Certes, il y a de nombreux défis à l’électrification des domaines du transport et des systèmes de chauffage et de ventilation, mais ils ne sont pas liés à la technologie. Eurelectric, le Groupement européen des entreprises d’électricité, a établi un ensemble de conditions qui comprend notamment la nécessité de renforcer le système d’échange de droits d’émission de l’UE, la mise à jour du facteur d’énergie primaire (PEF), la mise en œuvre de normes strictes pour la mesure des émissions des véhicules, le renforcement des infrastructures de chargement, le partage des coûts liés aux politiques parmi l’ensemble des fournisseurs d’énergie ainsi que la refonte du marché en fonction d’une approche globale visant à intégrer les véhicules électriques et les solutions de chauffage et de ventilation.</p> <h3>La volonté de réussir</h3> <p>La liste est longue, mais tout porte à croire que l’électrification des transports peut être réussie si elle est soutenue par des politiques pertinentes pour atteindre les cibles de changements climatiques. La Norvège, par exemple, agit en pionnière quant à l’adoption des véhicules électriques avec une part de marché de plus de 17 %. Cette approche est soutenue par des politiques progressistes telles que l’exemption de taxe sur la valeur ajoutée, la réduction des charges sur les routes, l’accès aux couloirs d’autobus et au stationnement gratuit, ainsi qu’un programme ambitieux d’infrastructure.</p> <p>Comme la Norvège, qui prévoit progressivement retirer les voitures à l’essence et au diesel d’ici 2035, d’autres pays ont décidé d’interdire les moteurs à combustion interne : l’Allemagne d’ici 2030 et la France et le Royaume-Uni d’ici 2040. Volvo a également annoncé ses plans pour de n’offrir que des voitures électriques à batterie (partiellement ou complètement) à compter de 2019. D’après ces mesures, il apparaît évident que les facteurs les plus contraignants des technologies traditionnelles, tels que la capacité de la batterie et « l’angoisse de la panne », constituent de moins en moins des barrières à l’adoption des véhicules électriques par le marché de masse.</p> <p>L’électrification peut constituer une aubaine pour les sociétés de services publics en leur permettant de renverser les effets de la diminution de la demande et d’augmenter les revenus. Il leur faudra cependant faire preuve d’un engagement solide et d’efforts dévoués. Si elles souhaitent une électrification massive de l’ensemble des secteurs, elles devront agir de façon proactive dans l’atteinte de cet objectif et notamment convaincre les politiciens et les organismes de réglementation des avantages du modèle et de la nécessité de mettre à l’essai les nouvelles technologies et nouveaux modèles d’affaires et opérationnels.</p> <p>CGI soutient les sociétés de services publics par la participation à différents projets tels que l’initiative du centre de mobilité durable Clean Mobility Center, qui assure la collaboration entre le secteur commercial, les institutions éducationnelles et le gouvernement et qui met l’accent sur des solutions novatrices pour toutes les formes de transport durable. L’événement <a href="https://www.cgi.com/fr/salon-european-utility-week-2016" title="Salon European Utility Week 2017">Salon European Utility Week 2017</a> aura lieu du 3 au 5 octobre à Amsterdam. Des experts des services publics et de la transformation numérique de CGI répondront aux questions à propos du Clean Mobility Center et de son objectif de devenir le chef de file en matière de mobilité durable aux Pays-Bas.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=54335&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="BceNtChyJUV4QsGgk2ub6pCWkwACivSAIceICD7W75g"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 27 Sep 2017 12:00:00 +0000 pooja.cs@cgi.com 54335 at https://www.cgi.com Building smarter communities through public-private collaboration https://www.cgi.com/en/blog/government/building-smarter-communities-through-public-private-collaboration <span>Bâtir des communautés intelligentes grâce à la collaboration des secteurs public et privé</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Wed, 09/13/2017 - 07:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Lafayette (Louisiane) est une communauté dont l’économie est traditionnellement stimulée par le secteur de l’énergie. Au cours des dernières années, les autorités municipales de Lafayette (le gouvernement consolidé de Lafayette ou LCG) ont concerté leurs efforts pour positionner les technologies de l’information comme un nouveau pilier de l’économie de la ville, créant ainsi plus de 1 000 emplois liés aux technologies.</p> <p>L’émergence du secteur de la technologie est en partie rendue possible grâce au projet « gigabit-fiber-to-the-home infrastructure » de la société municipale Lafayette Utilities System (LUS Fiber), faisant de Lafayette une des rares « villes gigabit » aux États-Unis. (En moyenne, les utilisateurs d’Internet aux États-Unis disposent de connexions de 10 mégabits par seconde. Un gigabit par seconde est 100 fois plus rapide.)</p> <p>L’initiative communautaire intelligente jumelant le LCG et l’Université de Louisiane à Lafayette (UL Lafayette), qui propose un des meilleurs programmes informatiques au pays, avec CGI, qui possède un <a href="https://www.cgi.com/en/lafayettejobs" target="_self">centre technologique de pointe à Lafayette</a>*, a également un effet catalyseur sur la transformation numérique de la ville. Cette convergence est rendue possible grâce à un modèle de partenariat unique des secteurs public et privé appelé <a href="https://learnlafayette.com/" target="_blank">Lafayette Engagement and Research Network (LEaRN) Collaborative</a>*.</p> <p><img alt="" height="323" src="/sites/default/files/images/blog-learn-image1.jpg" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" width="573" /></p> <h3>Partenariat LEaRN – Apprendre en progressant</h3> <p>Dans la foulée, les dirigeants de la communauté se sont demandé quelle était la meilleure façon d’utiliser la technologie pour améliorer la qualité de vie de citoyens de manière durable.</p> <p>Je crois que l’approche multidimensionnelle sur le thème de la communauté intelligente du partenariat LEaRN aidera les villes de toutes tailles à répondre à cette question.</p> <p>L’objectif de LEaRN est de comprendre comment tirer parti des initiatives communautaires intelligentes pour aider les gouvernements locaux à mieux gérer les ressources, à améliorer la planification, à prendre des décisions mieux informées et à améliorer la qualité de vie des citoyens. Cette approche combine des processus agiles et itératifs qui permettent de commencer modestement, d’apprendre au fur et à mesure, d’ajuster au besoin et de mettre en œuvre au moment opportun. L’équipe de LEaRN croit que ce modèle agile, ou « lean startup », visant à élaborer une approche communautaire intelligente à Lafayette, permettra de créer une dynamique et d’orienter les initiatives futures.</p> <p>À court terme, LEaRN déploiera 300 instruments de mesure de la qualité de l’air dans le cadre du défi Smart City Air Challenge de l’Agence américaine pour la protection de l’environnement (EPA). Ce projet servira également à mobiliser de nombreux groupes communautaires, y compris des programmes STIM, des groupes d’engagement citoyen, des organismes de soins de santé et des intervenants en planification urbaine. Il est étonnant de constater à quel point ce projet relativement modeste inspire déjà des initiatives similaires. LEaRN considère appliquer la même approche pour aborder les défis liés à la gestion des inondations et des eaux pluviales en milieu urbain.</p> <p><img alt="" height="274" src="/sites/default/files/images/blog-learn-image2.jpg" style="float:right" width="182" /> Afin d’accélérer sa progression dans le cadre du défi de l’EPA, LEaRN a formé d’autres partenariats, y compris avec One Acadiana (la chambre de commerce régionale), la Lafayette Economic Development Authority, la Downtown Development Authority, le Lafayette Parish School System (LPSS) et le South Louisiana Community College (SLCC). Ces partenariats joueront un rôle prépondérant dans l’atteinte des objectifs liés aux programmes STIM et à l’engagement citoyen.</p> <p>LEaRN espère utiliser la bibliothèque publique pour tenir des événements communautaires et obtenir du soutien de la part du comité consultatif du département de la Qualité de l’environnement de la Louisiane pour contribuer à la sensibilisation de la collectivité et exploiter le LPSS pour réaliser des initiatives STIM en lien avec le projet. D’autres organisations offrent des services-conseils à LEaRN, y compris Microsoft, US Ignite, le Center for Neighborhood Technology de Chicago (Illinois) et l’Enterprise Center de Chattanooga (Tennessee).</p> <p>Les efforts de LEaRN dans le cadre du défi lié à la qualité de l’air ont commencé en janvier avec l’achat de capteurs qui mesurent la concentration d’ozone, les particules fines (PM2,5), la température et l’humidité. L’organisme s’est procuré du matériel supplémentaire pour concevoir et élaborer un prototype de plateforme de capteurs robuste. Au printemps, deux de ces prototypes ont été déployés et une deuxième série de prototypes sera mise en œuvre cet été. La mise en production du produit final aura lieu cet automne et la majorité de plateformes de capteurs feront appel à LUS Fiber pour tirer parti de la connectivité et de la puissance de ses solutions.</p> <p>L’équipe LEaRN adopte une stratégie d’engagement communautaire à plusieurs volets pour préparer un ensemble élargi de déploiements. Ceux-ci auront lieu cet automne en fonction d’une approche de planification en cascade et feront appel à différentes parties prenantes :</p> <ul> <li><strong>Étudiants</strong> – Les étudiants du secondaire participant aux programmes STIM de l’ensemble de la région, ainsi que les étudiants de l’UL Lafayette et du SLCC seront invités à en apprendre davantage au sujet de l’Internet des objets et de la qualité de l’air lors de l’élaboration des capteurs.</li> <li><strong>Communauté</strong> – Les membres de la communauté locale seront invités à participer aux séances de sensibilisation qui auront lieu en différents endroits tels que les bibliothèques publiques pour discuter du projet, comprendre le fonctionnement des capteurs et en apprendre davantage au sujet de la qualité de l’air et des enjeux environnementaux.</li> <li><strong>Partenaires gouvernementaux, commerciaux et technologiques</strong> – Toutes les données colligées dans le cadre du projet LEaRN sont ouvertes et accessibles gratuitement par le public, les gouvernements, les entreprises et les partenaires technologiques. (Apprenez-en davantage sur <a href="https://www.cgi.com/en/iot-data-management-for-smart-communities" target="_self">KinotaMC</a>*, notre interface de programmation d’application en code source libre.) Grâce notamment à une compétition de programmation organisée pour favoriser l’engagement citoyen et les initiatives relatives aux données ouvertes, LEaRN agit en catalyseur pour la mise en œuvre d’autres projets d’engagement citoyen, de données ouvertes et de collectivité intelligente.</li> </ul> <h3>Possibilités pour des communautés de toutes tailles</h3> <p>Lafayette fait partie de la catégorie des villes de taille modeste à moyenne et l’équipe de LEaRN croit qu’il s’agit du parfait banc d’essai pour une initiative de communauté intelligente. La municipalité propose également un bon exemple des défis majeurs liés à l’écosystème des communautés intelligentes considérant que les actifs financiers et les investissements dont disposent les villes de petite à moyenne taille ne se comparent pas aux ressources dont peuvent bénéficier les grandes agglomérations. Un défi de taille pour les communautés de taille modeste consiste à tirer parti des technologies des villes intelligentes lorsque les ressources sont moins accessibles, et de le faire de façon à mettre en place une stratégie durable.</p> <p>Ce défi me rappelle une conversation que j’ai eue récemment avec la chef de l’innovation de la capitale d’un État voisin lorsque je lui ai demandé ce qu’elle considérait comme la meilleure voie vers une stratégie durable pour établir une communauté intelligente au sein de sa ville. Sa réponse m’a marqué. Elle a dit que les communautés doivent prendre du recul et faire le point sur les ressources dont elles disposent pour déterminer comment résoudre les enjeux les plus importants pour les citoyens en tirant parti de ces actifs. (Je vous invite à en apprendre davantage sur l’importance de connaître votre communauté dans le <a href="https://www.cgi.com/fr/blogue/gouvernements/connaissez-votre-collectivite-elements-essentiels-d-une-feuille-de-route-pour-la-strategie-numerique" target="_self">blogue de ma collègue Molly O’Neill</a>.)</p> <p>Parmi les actifs de Lafayette se trouvent : un historique de créativité et d’innovation qui a mené à des innovations telles que LUS Fiber, un institut de recherche universitaire renommé de l'UL Lafayette, et un secteur des technologies de l’information en croissance et activement engagé dans l’économie grâce à des entreprises telles que CGI. Tous ces actifs sont regroupés grâce au projet LEaRN. Différentes combinaisons peuvent être mises en œuvre en d’autres villes afin d’élaborer une stratégie durable.</p> <p>Le groupe LEaRN est heureux de partager son expérience avec d’autres municipalités qui souhaitent cataloguer et mobiliser leurs ressources afin de concevoir un programme de ville intelligente et durable. <a href="https://learnlafayette.com/" target="_blank">Apprenez-en davantage sur le projet LEaRN</a>*.</p> <p>*en anglais</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=54131&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="EOaWBSrHz-7cUz0Was9fo9rUacXReIhcB7dTTN6zHP0"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 13 Sep 2017 12:00:00 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 54131 at https://www.cgi.com Hybrid IT fuels digital transformation https://www.cgi.com/en-us/blog/hybrid-it-fuels-digital-transformation <span>Les TI hybrides favorisent la transformation numérique</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Tue, 08/01/2017 - 04:30</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Au cours des dernières années, les services infonuagiques sont devenus une partie intégrante des TI d’entreprise. De ce fait, les organisations s’attendent désormais à pouvoir mettre en œuvre de nouveaux modèles d’affaires avec davantage de flexibilité et de rapidité dans le cadre de leur transformation numérique. Les services infonuagiques offrent également l’extensibilité et la rentabilité nécessaires pour aider les organisations à adopter des modèles numériques tout en limitant les investissements initiaux.</p> <h3>Dans cette optique, plusieurs dirigeants se demandent s’il est possible de tirer parti des avantages du nuage en procédant simplement à une migration des technologies soutenant les modèles de TI existants.</h3> <p>Selon mon expérience, la réponse est non. Pour exploiter le plein potentiel des services infonuagiques, particulièrement lorsque le nuage s’inscrit dans une stratégie hybride faisant appel à une combinaison de TI traditionnelles et d’environnements en nuage, les entreprises doivent procéder à une refonte de leur organisation de TI. Plus précisément, l’organisation de TI doit être mieux intégrée aux unités d’affaires qu’elle soutient afin de répondre aux nouvelles exigences d’affaires de façon rapide et flexible.</p> <p>Pour ce faire, l’organisation de TI doit se transformer en entité entièrement adaptée aux exigences d’affaires associées à l’univers numérique. Une telle transformation exige la refonte des processus, rôles, outils, compétences et concepts établis au sein de l’organisation existante ainsi que de sa culture. Cependant, les projets de transition nécessaires à la réalisation de cette transformation peuvent comporter des risques trop élevés pour de nombreux décideurs.</p> <p>C’est pour cette raison que beaucoup d’entreprises optent pour une organisation de TI « bimodale ». Toutefois, l’exploitation de deux organisations de TI distinctes et évoluant à des rythmes différents est dispendieuse et réduit ainsi le rendement offert par les services infonuagiques. Cette défaillance s’explique par le faible partage des ressources et des capacités entre ces deux organisations distinctes et autonomes. En outre, la disparité des rythmes auxquels fonctionnent ces organisations engendre la mise en place de structures, de technologies, de méthodes, de cultures et de processus différents pour lesquels les employés doivent recevoir des formations distinctes. Dans cette situation, il est pratiquement impossible pour les unités organisationnelles d’échanger rapidement des ressources et des connaissances entre elles.</p> <p>Il existe toutefois une autre approche, qui consiste à établir une organisation de TI multimodale inspirée d’une philosophie de développement et d’exploitation (DevOps) appliquée à l’échelle de l’entreprise. Le résultat? Un environnement dynamique pouvant soutenir différentes unités d’affaires dont les exigences en matière de flexibilité et de rapidité varient selon leur environnement applicatif sous-jacent.</p> <h3>La tendance actuelle favorisant une stratégie de TI hybride et une organisation de TI bimodale est-elle efficace à court terme?</h3> <p>Oui, elle peut être efficace si l’architecture cible et le plan de mise en œuvre sont définis dans la stratégie de TI et étroitement coordonnés auprès des unités d’affaires dès le démarrage du projet. La feuille de route pour une transition vers le nuage dépend largement de la situation de l’entreprise, y compris de ses mesures de protection des données, de la maturité de l’organisation de TI et de la portabilité infonuagique des applications existantes.</p> <p>Par principe, les entreprises devraient éviter d’entamer simultanément la transition des services de TI horizontaux et verticaux vers un environnement infonuagique. Il est plus simple de commencer par la transition des services horizontaux d’infrastructure (IaaS) vers un fournisseur de services infonuagiques. La majorité de cette transition ne concerne que l’organisation de TI et peut être effectuée en adaptant les activités existantes de TI et en soutenant la migration technique des applications vers l’infrastructure infonuagique.</p> <p>Il n’est pas nécessaire d’assumer les coûts élevés associés à la création d’une organisation de TI bimodale dès le début de la démarche infonuagique. Par contre, si un nouveau modèle d’affaires exige l’évolution rapide des applications, il faut alors entreprendre un projet de transformation afin d’établir une unité organisationnelle « agile » dotée de nouveaux processus et rôles, ainsi que de nouvelles méthodes et d’une culture de travail renouvelée. Dans ce cas, il est possible de développer une organisation de TI bimodale en créant des « laboratoires d’innovation » au début du processus de transformation et en adoptant l’approche DevOps. Dans ces laboratoires, les employés des différentes organisations de TI et unités d’affaires forment de petites équipes et s’inspirent de la philosophie DevOps afin de créer de nouvelles méthodes agiles, tout en conservant l’autonomie leur permettant de développer des applications accélérant la transformation numérique. Ces équipes ne remplacent pas l’organisation de TI existante, mais la complètent au cours de la première phase du projet.</p> <h3>Quels changements doit-on apporter pour adopter une stratégie de TI hybride?</h3> <p>Les architectures infonuagiques ou fondées sur un nuage hybride ne devraient plus constituer une solution autonome, mais plutôt s’intégrer à une organisation agile de TI. La séparation organisationnelle typique de la planification, de la mise en œuvre et de l’exploitation, reposant sur des processus distincts, doit être repensée. Au cours des prochaines années, les dirigeants commenceront donc à percevoir la transformation des TI comme une tâche prioritaire.</p> <p>Il est important de traiter ce changement comme une transformation de l’organisation de TI plutôt que comme une transition des technologies autonomes vers le nuage, puisqu’il est impossible de procéder à la transformation numérique d’une entreprise sans restructurer l’organisation de TI de façon durable.</p> <p>Découvrez pourquoi l’infrastructure agile est un prérequis à la transformation numérique dans le<a href="https://www.cgi.com/fr/blogue/nuage/l-intrastructure-agile-est-un-prerequis-a-la-transformation-numerique"> </a><a href="https://www.cgi.com/fr/blogue/nuage/l-intrastructure-agile-est-un-prerequis-a-la-transformation-numerique" target="_self">blogue de mon collègue Rahul Ghodke.</a></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=53631&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="jLZ9cHH92wHD9N8mJaVZXECmxrSZmGO7i0RoeO78_GE"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 01 Aug 2017 09:30:00 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 53631 at https://www.cgi.com Insurers’ top trends and priorities: A look at CGI’s 2017 Voice of Our Clients findings (part 1) https://www.cgi.com/en/blog/financial-services/principales-tendances-et-priorites-pour-les-assureurs-conclusions-du-programme-la-voix-de-nos-clients-2017-de-cgi-partie-1 <span>Principales tendances et priorités pour les assureurs : conclusions du programme La voix de nos clients 2017 de CGI (partie 1)</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Mon, 07/31/2017 - 05:30</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Chaque année, CGI réalise des entrevues en personne avec des clients du monde entier afin de connaître les principales tendances et priorités qui ont une incidence sur leur organisation et de comprendre les défis et occasions qui se présentent à eux. Ce programme est particulièrement important dans le contexte actuel, où l’urgence de devenir des organisations numériques continue de prendre de l’ampleur au sein de tous les secteurs d’activité. Cette année, nous avons rencontré plus de 1 300 dirigeants d’entreprises clientes dans 17 pays, y compris des leaders de fonctions d’affaires et de TI dans le secteur de l’assurance.</p> <p>Les conclusions dégagées des entrevues menées cette année dans ce secteur démontrent que, comparativement aux années précédentes, les assureurs ont fait beaucoup de progrès en matière de maturité numérique et d’accélération de la transformation. Dans ce billet de blogue en deux parties, nous présenterons les conclusions clés de cette année, en commençant par les principales tendances du marché qui ont une incidence sur les assureurs. Dans la deuxième partie, nous nous pencherons sur les priorités d’entreprise et en TI que les assureurs se sont fixées en réaction à ces tendances.</p> <h3>Accélérateurs de transformation</h3> <p>Plusieurs tendances observées au sein du marché incitent les assureurs à accélérer le rythme de leur transformation et à tirer parti des innovations, y compris des technologies numériques leur permettant de transformer leurs modèles d’affaires, leurs méthodes de travail et leurs relations client. Voici un aperçu de ces tendances.</p> <ul> <li>Évolution rapide des attentes en matière de produits de consommation et de services numériques (92 %)</li> <li>Gestion des coûts pour maintenir/améliorer le ratio combiné d’exploitation (73 %)</li> <li>Respect et optimisation de la conformité réglementaire (70 %)</li> <li>Expansion de la chaîne de valeur du secteur d’activité (69 %)</li> <li>Influence croissante des technologies émergentes (IoT, registres de transactions, tarification dynamique) sur le secteur d’activité (54 %)</li> <li>Protection contre les cyberattaques de plus en plus nombreuses et variées (53 %)</li> </ul> <p>En réaction à ces tendances, et en vue d’accélérer le changement dans l’ensemble de leurs activités, y compris le développement de produits, la souscription et la gestion des réclamations, les assureurs investissent dans l’élaboration de feuilles de route pour la transformation de leur entreprise, les centres d’innovation et les nouveaux partenariats. La moitié des dirigeants du secteur de l’assurance que nous avons rencontrés ont déjà mis en place une stratégie numérique ciblant l’ensemble de leur entreprise et se concentrent sur l’organisation interne, tandis que 41 % d’entre eux ont étendu leur stratégie numérique d’entreprise afin qu’elle englobe les partenaires de l’écosystème.</p> <h3>Approches, budgets et progrès en matière de transformation</h3> <p>Lors de nos entrevues, nous avons demandé aux dirigeants de décrire les approches qu’ils utilisent afin de concrétiser leur feuille de route de transformation. La majorité des assureurs ont recours à des équipes numériques distinctes (66 %) ou intègrent des initiatives numériques à leurs catégories d’affaires existantes (66 %). La plupart des autres répondants adoptent de nouvelles formes de collaboration, y compris un modèle agile (56 %) et des partenariats avec des fournisseurs externes (55 %). D’autres encore, quoique moins nombreux, misent sur les initiatives d’innovation locales (34 %).</p> <p>En ce qui a trait à l’allocation des budgets et aux investissements consacrés à la transformation, les assureurs se montraient jusqu’à maintenant prudents, mais sont désormais plus confiants. Tous les clients que nous avons interrogés ont considérablement augmenté leur budget d’investissement pour l’année à venir et ceux-ci se concentrent dans des domaines clés tels que la transformation numérique, la modification des technologies et des infrastructures, l’optimisation des systèmes et des processus, l’innovation en matière de produits et services, et l’analyse de données.</p> <p>Puisque les assureurs investissent maintenant dans de nouvelles approches et initiatives de transformation, nos conclusions 2017 indiquent des progrès considérables en matière de maturité numérique et d’accélération de la transformation. L’année dernière, les assureurs se classaient au dernier rang pour ces deux volets parmi les dix secteurs interrogés. Cette année, ils sont passés au quatrième rang derrière le commerce de détail, les services bancaires et les communications, des secteurs reconnus pour la vitesse fulgurante à laquelle ils évoluent.</p> <h3>Défis associés à la transformation</h3> <p>Nos recherches démontrent que les changements s’opérant au sein du secteur sont dominés par un groupe défini de dirigeants en assurance. Ces derniers investissent dans la transformation numérique et misent sur l’innovation afin de se distinguer et de conquérir de nouveaux clients, et contribuent du même coup à la diminution des marges de leurs concurrents ne réagissant pas aussi rapidement à l’urgence de la transformation numérique.</p> <p>Toutefois, le changement n’est jamais simple. Les répondants ont souligné les principaux défis de transformation suivants : 1) gérer le changement culturel (75 %); 2) se transformer rapidement malgré les contraintes posées par les systèmes existants (75 %); 3) tirer des renseignements exploitables des données sur les consommateurs et les activités internes (45 %); 4) financer la transformation (40 %).</p> <p>Quelles initiatives d’affaires et TI les assureurs mettent-ils en œuvre afin de transformer leur entreprise avec succès? Dans mon prochain billet de blogue, nous examinerons leurs principales priorités. Entre-temps, n’hésitez pas à communiquer avec moi pour en apprendre davantage sur ces conclusions.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=53607&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="4rGeK5TwsAdZAFPVyv782nJy2qAV60h4AB21mTFzP4o"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Mon, 31 Jul 2017 10:30:00 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 53607 at https://www.cgi.com Machine Learning: pourquoi suscite-t-il tant d’intérêt ? https://www.cgi.com/fr-fr/blog/points-de-vue/machine-learning <span>Machine Learning: pourquoi suscite-t-il tant d’intérêt ?</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 07/26/2017 - 04:50</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><strong>La transformation digitale est en marche et certaines entreprises peinent aujourd’hui à suivre la vitesse d’adaptation aux nouveaux usages qui changent, pour la plupart d’entre elles, les manières de créer de la valeur et risquent parfois de remettre en péril leurs business models et menacer leur viabilité. Parmi les avancées technologiques les plus importantes, le Machine Learning participe aussi à la mise en œuvre de cette transformation qui s’accélère. L’intelligence artificielle va avoir des conséquences immenses sur nos vies et compte bien même concurrencer notre intelligence humaine.</strong></p> <h3>Une révolution au rythme des évolutions</h3> <p>Au cours des dernières années, les entreprises se sont appuyées sur l’analyse des données pour accroitre leur efficacité et acquérir un avantage concurrentiel. Aujourd’hui, plusieurs d’entre elles se retrouvent dans l’obligation d’analyser de manière beaucoup plus profonde les données dont elles disposent et d’imaginer une nouvelle façon, rapide - en temps réel - et novatrice de les analyser ; tout cela pour améliorer leur compétitivité.</p> <p>Notre objet favori, le smartphone permet de nos jours de stocker beaucoup plus de données avec une meilleure puissance de calcul et capable de gérer une plus grande quantité de données, à la fois complexes et non structurées qu’un ordinateur des années 80 (il suffit de comparer les performances d’un ordinateur des années 80 avec celles d’un iPhone de dernière génération pour s’en apercevoir). Grâce à cette augmentation considérable des capacités de stockage de données et la rapidité de leur traitement avec la technique dite de « Machine Learning », les entreprises peuvent désormais opter pour des stratégies d’analyse et d’exploration de leurs données couvrant de plus larges périmètres. Dans l’industrie automobile par exemple, une voiture autonome est capable, à travers ses capteurs, de collecter près de 1Go de données par seconde, encore faut-il bien les exploiter pour prendre des décisions fiables. Il est essentiel que les systèmes disposent d’une grande vitesse de calcul et d’interprétation de cette masse d’informations. On assisterait à des prises de décisions plus rapides et maitrisées.</p> <h3>Un changement de paradigme capable de faire changer notre façon d’agir</h3> <p>Derrière « le Machine Learning », on trouve plusieurs domaines d’études : l’intelligence artificielle, les statistiques, l’informatique… Cette combinaison de plusieurs disciplines permet une meilleure exploitation des données à travers des algorithmes d’apprentissage automatique. Ces derniers aident à réaliser une analyse prédictive pour remplir un objectif précis. En d’autres termes, il s’agit d’un processus qui est capable d’établir des liens de corrélation entre des événements et d’en déduire les actions et décisions à prendre. Le modèle ainsi formé peut alors être utilisé en boucle et itérativement pour évaluer de nouvelles données et prédire un comportement. Une technique qui peut être appliquée dans plusieurs secteurs d’activité au service de divers usages : la prédiction des comportements clients et de leurs habitudes de consommation/achat, la publicité ciblée, la détection de fraudes, la reconnaissance d’images, la maintenance préventive d’équipements…et bien d’autres encore.</p> <p>Les données collectées en temps réel peuvent provenir de capteurs, d’appareils connectés, des opérations de transactions financières, du comportement d’un internaute en ligne, etc.  Les sources de données et les formes d’analyse varient également selon les secteurs.</p> <p>Dans l’industrie automobile, les constructeurs peuvent analyser et contrôler des données de systèmes de sécurité embarqués, de vitesse, de la pression d’huile, de la température du moteur, de la consommation pour plus de confort et de sécurité à bord des véhicules.</p> <p>Pour les professionnels de la santé, les organismes peuvent mesurer les données biométriques, telles que la glycémie, la tension artérielle, le rythme cardiaque afin de mieux suivre et traiter leurs patients en assurant une meilleure qualité de soins.</p> <p>Les acteurs de l’énergie et des utilities sauront également contribuer, en se basant sur du Machine Learning, à l’essor des futures villes intelligentes. Le recueil et l’analyse des informations sur la consommation de l’énergie, de l’eau de leurs clients permettront de concevoir, de mettre en œuvre et d’exploiter des solutions et des services d’efficacité énergétique et environnementale aidant ainsi les entreprises et les collectivités à mieux utiliser les énergies et à réduire leur impact environnemental afin de poursuivre sereinement leurs politiques d’économie d’énergie et de réduction d’émission de CO2.</p> <p>De facto, le Machine Learning peut ouvrir le champ à d’autres applications et à d’autres usages dans ce monde où le numérique occupe désormais une grande place dans notre vie : réseaux sociaux, internet des objets, paiement mobile, smart home, notre réalité quotidienne se digitalise. Face à ce changement dans les comportements, chaque entreprise doit savoir se métamorphoser pour révolutionner ses manières de créer de la valeur si elle ne veut pas être dépassée et il est maintenant important pour elles de savoir prendre des décisions en temps réel et c’est là où l’utilisation du Machine Learning peut trouver tout son intérêt et présenter un atout fondamental.</p> <h3>Une organisation à adapter, des défis à relever</h3> <p>Le Machine Learning tend à se démocratiser et devient une pratique récurrente au sein des entreprises qui souhaitent transformer leurs actifs de données en une fabrique capable de les valoriser. Pour qu’elle soit bénéfique et efficace, son implémentation implique la nécessité d’adapter le SI pour qu’il devienne un environnement d’analyse permanent en anticipant les cas d’usages métiers qui peuvent apparaître.</p> <p>Afin de mieux intégrer ce potentiel dans l’entreprise, il faudra rendre l’analytique accessible aux experts métiers en rapprochant données et outils d’analyse. Enfin, les entreprises devront également mettre les données au cœur de leurs stratégies IT au service du business où la prise de décision serait principalement axée sur les données.</p> <p>Développer une culture autour de la donnée et investir dans des technologies et des infrastructures appropriées demeurent les principaux facteurs clés de succès pour réussir une telle ambition.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=53531&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="5SL2mUAYpj9KeAsbwjWTfQ2CEdg_E36f9pk4z3XiAnA"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 26 Jul 2017 09:50:31 +0000 charlene.gole@cgi.com 53531 at https://www.cgi.com How change management can improve decision-making https://www.cgi.com/en/blog/how-change-management-can-improve-decision-making <span>Gestion du changement et amélioration de la prise de décision </span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Tue, 07/18/2017 - 06:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>L’application des sciences du comportement aux activités commerciales est un sujet fascinant.</p> <p>Dans son livre The Undoing Project, Michael Lewis décrit l’économie comportementale et explique pourquoi la prise de décision des meilleurs experts n’est pas aussi précise que la modélisation prédictive ou l’analyse. Il cite une étude de l’Oregon Research Institute, dans le cadre de laquelle des radiologistes ont été consultés sur les meilleures méthodes pour établir un diagnostic précis sur le cancer de l’estomac. Les médecins ont décrit leur processus de prise de décision et les chercheurs ont développé un algorithme qui reproduit fidèlement le processus.</p> <p>L’algorithme s’est avéré produire des résultats plus précis que ceux des médecins. Les experts, qui savaient quels éléments prendre en compte, n’ont pas été aussi précis que la machine dans l’utilisation des facteurs de décision permettant d’établir un diagnostic. Les diagnostics des médecins se contredisaient les uns les autres, et lorsqu’on leur présentait des radiographies d’une même tumeur, chaque médecin proposait un diagnostic différent.</p> <p>La conclusion toute simple est que l’humain est enclin à se laisser influencer par les stéréotypes, la fatigue, ses goûts, ses préjugés, son humeur du jour, etc. La modélisation prédictive s’avère donc un très bon outil pour assister les humains et les entreprises dans la prise de décision.</p> <p>L’objectif pour la plupart de ces dernières est de devenir des organisations axées sur les renseignements. En matière de services-conseils en TI et en management, nous développons souvent des modèles de modélisation prédictive qui utilisent des données précises pour aider les clients à prendre des décisions informées. Mais qu’arrive-t-il lorsque les renseignements proposés ne sont pas fiables? Cette situation peut se produire même lorsque les décideurs ont sélectionné les données les plus pertinentes, déterminé une pondération adéquate, affecté le personnel pour l’entrée des données dans le système et choisi les données sur lesquelles se baser pour produire des rapports.</p> <p>Pour quelles raisons arrive-t-il aux dirigeants de ne parfois pas vouloir faire confiance aux données? Souvent, ils estiment leur expérience durement acquise et se targuent de leur instinct. De plus, ils veulent être « à l’aise » avec les décisions qu’ils prennent. Nous devons aider les dirigeants à sortir de leur zone de confort et à avoir le courage de prendre des décisions axées sur les renseignements et soutenues par des données de qualité, même lorsqu’elles vont à l’encontre de leur instinct.</p> <p>Considérant le rôle que les renseignements axés sur les données jouent sur l’avancement de la transformation numérique, qui constitue une priorité clé <a href="https://www.cgi.com/fr/analyse-global1000" target="_self">exprimée par nos clients</a>, <strong>comment pouvons-nous accroître le niveau de confort de nos partenaires avec l’utilisation de ces renseignements?</strong> La gestion du changement organisationnel peut aider de deux façons :</p> <ol> <li>de manière stratégique, lorsque les dirigeants et leurs objectifs d’affaires doivent être soutenus par des renseignements axés sur les données;</li> <li>de manière tactique, dans les domaines où les experts et les gestionnaires peuvent établir une base en soutien à l’information issue des données et favoriser une amélioration continue.</li> </ol> <p> L’approche stratégique la plus simple à adopter par les dirigeants est de concevoir un modèle de réussite qui établit un certain nombre de mesures qu’ils souhaitent obtenir grâce aux renseignements axés sur les données. L’approche qui consiste à ne conserver que quelques mesures fait partie des meilleures pratiques pour les unités d’affaires et les dirigeants en TI qui souhaitent parvenir à un accord quant aux mesures les plus appropriées pour résoudre les enjeux commerciaux. Une fois le consensus atteint sur les mesures clés, toute l’organisation connaît les priorités et peut se concentrer sur les résultats et les objectifs cibles de performance afin d’orienter sa propre prise de décision au quotidien.</p> <p>Une composante clé de la gestion tactique du changement est de mettre l’accent sur les échelons intermédiaires de l’organisation. Lors de tout changement en profondeur, les gestionnaires sont coincés entre les exigences liées aux mesures commerciales actuelles et la nécessité d’affecter le personnel expérimenté pour mettre sur pied des initiatives axées sur les renseignements. Ils mettent de nombreuses ressources à profit pour l’apprentissage et l’amélioration des nouvelles procédures de modélisation prédictive et consacrent également leur propre temps pour transformer la culture transactionnelle en une culture analytique.</p> <p>Chacune des tâches de ces gestionnaires semble correspondre à un emploi à plein temps. Selon l’expérience de CGI, la réussite de la transformation est liée à l’engagement des gestionnaires tout au long du processus. Nous leur permettons de fournir leur perspective lors de la conception et leur faisons bénéficier de communications et de démonstrations avancées ainsi que de formation précoce (avant leur personnel) et les soutenons pendant la mise en œuvre.</p> <p>Je vous invite à en apprendre davantage sur les façons d’aller au-delà du bon sens et d’exploiter le plein potentiel de l’intelligence d’affaires <a href="http://www.theceomagazine.com/business/making-sense-business-intelligence/" target="_blank">dans un article publié par mon collègue Steve Lennon en Australie</a>, et à découvrir <a href="https://www.cgi.com/fr/services-conseils-entreprise/gestion-changement" target="_self">les capacités de gestion du changement de CGI</a>.</p> <p><span style="font-size: small;">*en anglais</span></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=53417&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="ZBnw3VDbW_cr8cPRia_KNqao4NTYiHUBkmZNLmMKB04"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 18 Jul 2017 11:00:00 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 53417 at https://www.cgi.com Three fundamental questions for a digital strategy and roadmap https://www.cgi.com/en/blog/global-digital-transformation/three-fundamental-questions-for-a-digital-strategy-roadmap <span>Trois questions fondamentales pour une feuille de route et une stratégie numériques</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Tue, 07/11/2017 - 00:36</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Alors que l’incidence de la numérisation s’accélère, les organisations continuent à investir dans les technologies numériques afin de transformer leurs environnements patrimoniaux et de les connecter aux nouveaux modèles d’affaires numériques. Dans mon <a href="https://www.cgi.com/fr/blog/global-digital-transformation/saisir-les-occasions-liees-a-la-transformation-numerique" target="_self">billet de blogue précédent</a>, j’expliquais que la transformation numérique ne se limite pas uniquement à la technologie, et qu’une stratégie de transformation numérique à l’échelle de l’entreprise devrait également prendre en compte les aspects de <a href="https://www.cgi.com/fr/blog/global-digital-transformation/transformation-numerique-changements-organisationnels-a-considerer" target="_self">l’organisation</a> et du modèle d’affaires. Je continue sur cette lancée dans ce nouveau billet de blogue, en couvrant les 3 principales questions à examiner lors du développement d'une stratégie et d'une feuille de route numériques.</p> <p>Toutes les organisations sont différentes, et leur parcours vers le numérique l’est tout autant. C’est pourquoi chaque stratégie et chaque feuille de route numériques seront uniques à l’organisation. Cependant, toutes les organisations qui souhaitent procéder à une transformation numérique devraient se poser les trois questions fondamentales suivantes :</p> <ol> <li><strong>Objectif</strong> : Où souhaitons-nous positionner notre organisation?</li> <li><strong>Base</strong> : Quelles devraient être nos activités principales?</li> <li><strong>Croissance</strong> : Comment stimuler la croissance?</li> </ol> <h3> Établir leur OBJECTIF</h3> <p>Les organisations qui réussissent leur transformation commencent par évaluer leur position de départ et la position qu’elles souhaitent atteindre. Quelle est la performance de notre entreprise? Où se situe-t-elle sur le marché?</p> <p>Elles examinent leurs facteurs environnementaux actuels, y compris les principales tendances (sociétales, réglementaires, technologiques, culturelles, etc.) ainsi que les forces macroéconomiques et du marché. Elles évaluent également leurs concurrents et la demande du marché.</p> <p>La clé est de répondre aux questions « Pourquoi? ». Pourquoi les clients de demain achèteront-ils ou utiliseront-ils nos produits? Pourquoi leur serons-nous utiles? Pourquoi jugeront-ils que nous pouvons ajouter de la valeur à leurs vies? Pourquoi sommes-nous importants? Pourquoi existons-nous?</p> <p>La réponse à ces questions déterminera la position future de l’entreprise et la stratégie pour y arriver. L’organisation a-t-elle besoin d’une stratégie centrale de croissance? Si elle se trouve en situation de crise, a-t-elle besoin d’une stratégie de redressement ou d’un coup de pouce financier rapidement?</p> <h3>Une stratégie de BASE</h3> <p>Une organisation en bonne santé financière a besoin d’une stratégie d’entreprise de base, agile et efficace. Elle doit décider que faire de ses activités principales, par exemple, sur les plans suivants.</p> <ul> <li>Restructuration des activités non essentielles pour se concentrer sur les activités de base</li> <li>Amélioration de ses activités de base par la simplification et l’efficacité opérationnelles afin de stimuler l’amélioration continue</li> <li>Transformation de l’organisation, du modèle d’affaires et des technologies de base</li> <li>Développement de nouvelles activités de base pouvant évoluer au besoin</li> </ul> <p>Pour formuler les feuilles de route et stratégies numériques appropriées, il est essentiel de déterminer la direction de vos activités de base et des mesures à prendre.</p> <h3>Une stratégie pour stimuler la CROISSANCE</h3> <p>Les organisations ont tout autant besoin de se démarquer que de stimuler la croissance pour survivre dans le monde numérique d’aujourd’hui. Les stratégies pour surmonter ces défis dépendent parfois des changements fondamentaux, mais elles sont souvent pilotées de façon indépendante en réponse aux pressions des clients et du marché et de l’urgence d’agir. Les principaux éléments à considérer sont notamment :</p> <ul> <li>l’expansion du marché</li> <li>les canaux et l’expérience améliorés</li> <li>les nouvelles combinaisons d’affaires au sein de l’écosystème</li> <li>les nouveaux produits et services</li> </ul> <h3>À retenir pour votre feuille de route de transformation</h3> <p>La nature exacte du parcours de transformation numérique d’une organisation dépend de son environnement commercial, de ses moteurs opérationnels et du degré de désorganisation du marché. Un parcours de transformation numérique réussi débute avec un partenaire ayant aidé avec succès des clients à mettre en place une stratégie et une feuille de route de transformation numérique.</p> <p>CGI aide des clients de tous les secteurs d’activité à évaluer leurs activités actuelles et à collaborer à la numérisation de toute leur entreprise, afin de garantir la compétitivité future de leur organisation. Si vous souhaitez obtenir davantage d’information à propos de ces questions clés et de notre approche, je serai ravi d’avoir la possibilité de discuter avec vous. N’hésitez pas à communiquer avec moi.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=53313&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="NOVPH-qSeh8fIduGbye1l6_7KPgZKj02Fp18SdDo8vU"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 11 Jul 2017 05:15:04 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 53313 at https://www.cgi.com Adopting instant payments doesn’t have to disrupt everything https://www.cgi.com/en/blog/financial-services/adopting-instant-payments-doesnt-have-to-disrupt-everthing <span>L’adoption de paiements instantanés n’a pas à tout bouleverser</span> <span><span>shobana.lv@cgi.com</span></span> <span>Fri, 06/30/2017 - 03:53</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>La tendance est à l’instantané, dans toutes les sphères. Au chapitre des paiements, cette tendance signe la fin de l’ancienne méthode de paiements en plusieurs jours ou de traitements en lots. Bien qu’il s’agisse d’une excellente nouvelle pour le consommateur, du côté des banques, il s’agit plutôt d’un défi de taille, puisqu’elles doivent ajouter une adaptation coûteuse à leur programme de travail déjà bien chargé.</p> <p>La migration vers les paiements instantanés constitue un projet d’envergure ayant un impact sur le portefeuille d’applications de paiements d’une banque. Bon nombre d’applications existantes de paiements et de grand livre ne sont pas conçues pour de véritables opérations en tout temps. Ainsi, d’importantes améliorations doivent être apportées, restreintes par les longs essais de bout en bout qui sont requis pour les adapter aux paiements instantanés. Examinons quelques raisons d’ordre pratique et technique, ainsi qu’une approche potentielle pour atténuer les perturbations. </p> <p><b>Les défis de passer d’un traitement en lot en un traitement en temps réel</b></p> <p>Les infrastructures de paiement en temps réel, comme celles utilisées en Europe, sont conçues pour le client, sans vraiment tenir compte des fournisseurs qui devront les mettre en œuvre. L’aspect « temps réel » en Europe entraîne également une disponibilité très élevée (24 h sur 24, 7 jours sur 7 et 365 jours sur 365), ce qui ajoute un élément de complication. Actuellement, pratiquement tous les systèmes centraux de grand livre des banques s’éteignent la nuit, pendant que s’effectuent des processus en lot. Par conséquent, pour transférer instantanément une valeur d’un compte à un autre pendant cette période, il est nécessaire d’ajouter une nouvelle fonctionnalité qui n’est habituellement utilisée que dans le monde des cartes.</p> <p>Les systèmes basés sur les lots sont conçus pour traiter un grand nombre de données à des moments particuliers de la journée, et non pour s’alimenter par un flux constant de transactions tel que des paiements instantanés, qui requièrent une autorisation en haute priorité, le contrôle des fonds, le balayage et la réponse immédiate. Le changement d’un traitement traditionnel par lots à un traitement en temps réel exige la transformation de la conception générale et du traitement des transactions des anciens systèmes de paiements centraux.</p> <p>De nombreuses banques ont mis en œuvre de nouvelles infrastructures de paiement ou de nouveaux centres de paiement au cours des dix dernières années, et pourraient décider de les mettre à niveau en leur ajoutant des fonctionnalités de traitement en temps réel. Cependant, en raison de la complexité du traitement en temps réel, il faut prendre en compte une potentielle perturbation aux applications de paiement existantes. De plus, afin d’éviter toute instabilité opérationnelle, chaque mise à niveau doit comprendre des essais de bout en bout sur tous les canaux de paiement.</p> <p>Évidemment, une telle disponibilité en tout temps aura une incidence importante sur les autres activités et opérations de la banque. Par exemple, quels seront les changements requis du côté du soutien client et des centres d’appels lorsque la banque sera véritablement ouverte à toute heure du jour ? Que se passe-t-il en cas de problème ?</p> <p>Avec la mise en service des virements instantanés SEPA en Europe, ces problèmes sont rendus très probables pour les 4 400 banques de la zone euro. </p> <p><b>Une solution potentielle : la mise en œuvre d’un système autonome</b></p> <p>Une option à considérer par les banques au lieu d’effectuer une mise à niveau serait de mettre en œuvre une solution moderne et autonome de paiements instantanés, conçue dès le départ comme système de traitement et pouvant être utilisée en même temps que les applications de paiement existantes.</p> <p>Bien que cette option soit contraire au concept de « centre » de paiement et à la sagesse perçue au cours des dix dernières années, il existe de nombreuses circonstances atténuantes pouvant en faire le bon choix. Les systèmes autonomes peuvent offrir à la banque ou à l’organisme de paiement une très bonne résilience. Si une banque ajoute les paiements instantanés ou en temps réel comme canal à un centre de paiement existant et que des problèmes se produisent dans ce système, alors tous les paiements sont arrêtés et il n’existe aucun traitement de secours. Les consommateurs sont mécontents lorsqu’ils n’ont pas accès à leur argent ou qu’ils ne peuvent pas payer leurs factures. De nombreuses banques en ont malheureusement déjà eu la preuve sur les médias sociaux.</p> <p>Les systèmes autonomes quant à eux ne doivent pas être isolés pour fonctionner ; ils peuvent travailler avec d’autres systèmes existants. C’est le cas par exemple en Europe, où les virements de crédit en euros sont déjà traités en lots alors que des fonctionnalités de paiement instantané sont ajoutées. Si une banque compte déjà des données d’acheminement et d’autres données liées à SEPA dans son système, alors pourquoi ne pas utiliser ces données dans le système autonome ou encore partager les fichiers de données ? Cette approche accélère grandement la mise en œuvre et réduit la maintenance continue.</p> <p>Les systèmes autonomes offrent également l’avantage d’être souvent conçus avec une technologie à source ouverte ultra performante. Cette notion devrait être très importante pour les banques à la recherche d’un partenaire pour effectuer la migration de leurs paiements en temps réel. La technologie à source ouverte offre habituellement la plupart des avantages d’un logiciel complexe de résilience et de relève prêt à être utilisé, et élimine pratiquement toute utilisation de licences d’exploitation. Puisque le volume de paiements instantanés est appelé à croître, ces avantages peuvent être très intéressants en termes de futures mises à niveau et de coûts d’exploitation.</p> <p>L’expérience des pays ayant déjà mis en œuvre les paiements instantanés, tels que la Suède, le Danemark et le Royaume-Uni, peut nous être utile. L’augmentation du volume peut être lente au départ, mais une fois le train en marche, il est impossible de faire un retour aux traitements en lots. Les paiements en temps réel par la nouvelle plateforme de Suède ont augmenté de 600 % entre janvier 2015 et janvier 2017. La quête de la bonne solution pour soutenir l’adoption des paiements instantanés n’a jamais été aussi pressante.</p> <p>Bien que la migration vers un mode de paiement en temps réel constitue un important défi technologique pour les banques, certaines approches peuvent les aider à effectuer ce changement rapidement tout en protégeant leurs revenus, en conservant la satisfaction de leurs clients et en mettant en place une plateforme pour l’avenir. CGI possède une vaste expérience dans la conception, la réalisation et la mise en œuvre d’infrastructure et de solutions de paiement. N’hésitez pas à communiquer avec moi afin de discuter des défis liés aux paiements instantanés auxquels fait face votre organisation et de notre grande expertise dans le domaine.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=53157&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="VVdLkKzhRuPnnXv9NZjSCF3UyVzscfHHZ8T0KLp0AcQ"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 30 Jun 2017 08:41:47 +0000 shobana.lv@cgi.com 53157 at https://www.cgi.com How to set up your multi-source integrator (MSI) for success https://www.cgi.com/en/blog/cloud/how-to-set-up-your-multi-source-integrator-for-success <span>Comment favoriser la réussite de votre intégrateur de services à fournisseurs multiples</span> <span><span>shobana.lv@cgi.com</span></span> <span>Wed, 06/28/2017 - 03:03</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="text-align-justify">À mesure que la prestation de services informatiques évolue, passant d’un modèle sur site à un modèle hybride combinant le nuage et les TI traditionnelles, les organisations ont recours à une variété d’approches en matière d’approvisionnement : impartition complète, recours à de fournisseurs multiples, courtage infonuagique, etc.</p> <p class="text-align-justify">Dans mon billet de blogue précédent, intitulé <a href="https://www.cgi.com/fr/blogue/nuage/quatre-attributs-essentiels-d-un-integrateur-de-services-a-fournisseurs-multiples">Quatre attributs essentiels d’un intégrateur de services à fournisseurs multiples</a>, j’ai présenté les critères essentiels à examiner au moment de sélectionner un intégrateur pour mettre en place un écosystème de services informatiques multifournisseurs. Dans le présent billet, j’explore les actions requises pour s’assurer que l’intégrateur choisi a la possibilité et les moyens de réussir au sein des environnements complexes actuels.</p> <p class="text-align-justify">Établissons d’abord que les objectifs principaux d’un intégrateur de services à fournisseurs multiples sont d’optimiser la qualité des services de bout en bout, de maximiser la réduction des coûts et d’améliorer la satisfaction client en matière d’interfonctionnalité, de coordination, de contrôle et de collaboration.</p> <table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" class="views-table" style="width: 672px;"> <caption>cross function</caption> <tbody> <tr> <td valign="top"> <p><b>Interfonctionnalité</b></p> <ul> <li>Assurer une prestation harmonieuse des services à fournisseurs multiples</li> <li>Accélérer l’adoption des services agiles</li> </ul> </td> <td style="width: 335px;" valign="top"> <p><b>Coordination</b></p> <ul> <li>Aligner les TI aux besoins d’affaires</li> <li>Mettre l’accent sur la valeur financière et opérationnelle</li> </ul> </td> </tr> <tr> <td valign="top"> <p><b>Contrôle</b></p> <ul> <li>Minimiser les coûts opérationnels</li> <li>Proposer une gouvernance pour atténuer les risques</li> </ul> </td> <td style="width: 335px;" valign="top"> <p><b>Collaboration</b></p> <ul> <li>Favoriser une attitude de collaboration</li> <li>Stimuler l’amélioration continue</li> </ul> </td> </tr> </tbody> </table> <p>L’atteinte de ces objectifs nécessite l’élaboration d’un cadre pour l’intégration et la gestion des services dans un environnement multifournisseurs (MSI/SIAM), et celui-ci doit être proactif et ciblé. Avant tout, il doit comprendre un solide modèle de gouvernance qui couvre tous les aspects (personnes, processus et technologies) afin d’assurer un succès continu à la fois pour l’intégrateur et pour le client.</p> <ul> <li class="text-align-justify"><b>Stratégie –</b> L’adoption d’un modèle MSI/SIAM exige une définition claire et cohérente de l’état actuel et de « l’état souhaité », ainsi que des investissements et projets requis pour réaliser cette vision. Définir cette stratégie à un stade précoce – même au moment de sélectionner un intégrateur de services à fournisseurs multiples – aide à bâtir la fondation sur laquelle tous les intervenants travailleront. Une stratégie bien définie et documentée communique également un message fort à tous les échelons de l’organisation.</li> <li class="text-align-justify"><b>Gouvernance –</b> Un modèle de gouvernance de pointe est essentiel pour gérer efficacement les relations multiples. Des politiques clés doivent être établies pour s’assurer que les rôles, les responsabilités, les processus et les mesures sont clairement définis au sein de l’écosystème MSI/SIAM. La gouvernance et la stratégie doivent être harmonisées afin de s’assurer que toutes les parties demeurent alignées dans l’objectif d’améliorer l’efficacité opérationnelle et conjuguent leurs efforts en vue de concrétiser leur vision. Le modèle de gouvernance fournit également les paramètres dans le cadre desquels l’intégrateur de services à fournisseurs multiples doit exercer ses activités.</li> <li class="text-align-justify"><b>Activités opérationnelles –</b> Les rôles et processus clés doivent être définis et le personnel doit être formé pour assurer l’efficacité des fonctions de l’ensemble de la chaîne de prestation des TI. Comme j’ai mentionné dans le précédent billet à ce sujet, une équipe de direction possédant une vaste expérience en projets TI d’envergure et en intégration et gestion des services est un critère essentiel lors de la sélection d’un intégrateur de services à fournisseurs multiples. Cependant, disposer de la bonne équipe pour gérer les activités de l’intégrateur est tout aussi important. La gestion des opérations ne se compare pas à la gestion d’un intégrateur qui doit offrir des services en fonction d’une stratégie au sein d’un modèle de gouvernance défini. De plus il ne s’agit pas d’une étape unique. S’assurer que le personnel et les ensembles de compétences appropriés sont déployés dans toutes les composantes du modèle fait partie d’une amélioration continue des processus.</li> <li class="text-align-justify"><b>Technologies –</b> Une fonction efficace d’intégration et de gestion des services dans un environnement multifournisseurs devrait être soutenue par une fondation technologique visant à automatiser et à intégrer ces services multiples et disparates. Si un intégrateur de services à fournisseurs multiples propose les outils et les meilleures pratiques pour soutenir la prestation de service et réduire l’exposition au risque, la prochaine étape consiste à s’assurer que ces outils demeurent actuels et que l’automatisation et l’amélioration continue des processus sont au cœur de la prestation de services dans le cadre d’un modèle de gouvernance bien défini.</li> </ul> <p class="text-align-justify">En cette ère infonuagique, l’adoption d’une stratégie axée sur les intégrateurs de services à fournisseurs multiples soulève des enjeux pour les chefs de la direction et souligne la nécessité d’établir un modèle de gouvernance informatique harmonisé. Grâce à la mise en place de ces quatre facteurs de succès, combinés aux quatre principaux attributs utilisés pour sélectionner un intégrateur de services à fournisseurs multiples, celui-ci comme le client auront une fondation solide pour assurer leur succès à long terme.</p> <p>Je vous invite à en apprendre davantage au sujet des principaux facteurs de succès dans notre étude technique <a href="https://www.cgi.com/sites/default/files/white-papers/cgi-white-paper-msi-siam-keys-to-success-in-cloud-age.pdf">Gestion des environnements infonuagiques multifournisseurs – Facteurs de réussite pour l’intégration et la gestion des services</a> (en anglais). </p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=53127&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="I8bK7nDtG7MsT1jPDT9Msnb4MomRVkQV9FVSGExMg2c"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 28 Jun 2017 07:53:39 +0000 shobana.lv@cgi.com 53127 at https://www.cgi.com The impact of a cyber breach on public sector organizations https://www.cgi.com/en/blog/impact-of-a-cyber-breach-on-public-sector-organizations <span>Incidences d’une atteinte à la cybersécurité sur les organisations du secteur public</span> <span><span>shobana.lv@cgi.com</span></span> <span>Thu, 06/22/2017 - 07:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Récemment, CGI a parrainé une recherche d’Oxford Economics – <a href="/fr/node/59221">The Cyber-Value Connection</a> – qui explore le lien entre un incident de sécurité et la valeur d’une entreprise. Plus précisément, nous souhaitions développer une méthode analytique pour examiner les mouvements du cours de l’action d’une entreprise ayant divulgué publiquement les atteintes à la sécurité qu’elle a subies.</p> <p>Au cours des dernières années, de nombreux rapports et articles d’opinion ont affirmé qu’il y avait un lien entre un cyberincident et la valorisation d’une entreprise. La plupart sont basés sur des faits anecdotiques ou encore sur des évaluations faites par les entreprises elles-mêmes et présentées dans leurs rapports annuels. Le problème avec les premiers est qu’ils sont fondés sur des opinions plutôt que sur des faits. Quant aux seconds, ils manquent de données puisque seules quelques entreprises ont publiquement dévoilé l’impact financier d’un cyberincident sur leur performance.</p> <p>Avec l’aide d’<a href="https://www.oxfordeconomics.com/" target="_blank">Oxford Economics</a>*, CGI a établi le lien grâce à un modèle économétrique rigoureux, qui, nous espérons, encouragera les entreprises partout dans le monde à investir davantage dans des mesures protectrices dont ont besoin nos économies de plus en plus axées sur le numérique. L’impact moyen d’un incident sévère sur la valeur d’une entreprise est mesuré à 1,8 %, ce qui peut sembler relativement modeste. Mais pour une entreprise type figurant à l’indice FTSE100, ce pourcentage correspond à une perte de valeur d’environ 120 millions £, une somme substantielle.</p> <h3>En quoi cette constatation concerne-t-elle les organisations du secteur public?</h3> <p>Évidemment, il n’y a pas de mesures des impacts sur les organisations publiques à la suite d’un cyberincident. Il n’y a pas de cours d’action à analyser. Au Royaume-Uni, il est possible d’examiner les amendes pour infractions aux réglementations imposées par le bureau du commissionnaire à l’information. Les organisations publiques, qu’il s’agisse d’organisations de soins de santé ou de gouvernements locaux, figurent parmi les organismes qui reçoivent ces amendes de façon trop fréquente. Les rapports d’infraction présentent le déroulement et la nature de chaque atteinte, mais ne reflètent pas l’impact réel sur l’organisation en question et sont, de toute façon, d’une valeur maximale de 500 000 £ (cette limite augmentera cependant en vertu du Règlement général sur la protection des données de l’Union européenne qui entrera pleinement en vigueur le 25 mai 2018).        </p> <p>Y aurait-il moyen d’examiner les leçons apprises dans le secteur privé et de les transposer au secteur public? Le lien le plus direct consiste à comprendre que la réduction du cours de l’action qui suit un cyberincident représente une chute des résultats prévisionnels de l’entreprise. Cette réduction des gains découle soit d’une diminution des ventes ou d’une hausse des coûts. Une réduction des ventes reflète généralement une perte de la confiance des consommateurs, une atteinte à la marque ou une interruption des services; trois éléments qui réduisent les revenus d’une entreprise.</p> <p>Il y a un impact similaire sur une organisation du secteur public. Par exemple, si les citoyens évitent d’utiliser les services en ligne à la suite d’une violation, il y a une incidence supplémentaire puisqu’ils doivent alors avoir recours aux processus manuels. Il y aura également des répercussions sur les cibles de service puisque des délais seront occasionnés, jusqu’à ce que les citoyens soient assurés que les services en ligne sont sécuritaires. Le second élément, l’augmentation des coûts, s’applique également aux organisations du secteur public qui ont été victimes d’une atteinte à la cybersécurité. Il y a des coûts directs découlant de la gestion d’un incident, liés notamment aux spécialistes juridiques et d’enquête qui tentent de résoudre l’incident, aux communications aux personnes et aux organisations concernées par la violation des données, à la réparation des systèmes d’information touchés, aux amendes qui pourraient être imposées par les autorités réglementaires, etc. Il y a également des augmentations indirectes des coûts puisque les citoyens se tournent vers les anciennes formes d’interaction avec l’organisation, qui s’avèrent invariablement plus onéreuses.</p> <p>Tout comme dans le secteur privé, les organisations du secteur public étant les plus affectées sont celles qui dépendent largement d’une prestation numérique des services ou celles qui ont l’obligation de démontrer que leurs interactions avec les citoyens sont sécuritaires. Ces deux facteurs deviennent de plus en plus importants pour toutes les organisations du secteur public. On trouve de bons exemples au Royaume-Uni : l’administration fiscale britannique (Her Majesty’s Revenue &amp; Customs), le ministère du Travail et des Pensions, le service des poursuites judiciaires de la Couronne (Crown Prosecution Service), le Home Office, l’agence nationale de lutte contre la criminalité, le ministère des Affaires étrangères et du Commonwealth ainsi que le ministère de la Justice. Toutes ces organisations reposent largement sur la sécurité pour soutenir les interactions avec des millions de citoyens de façon quotidienne. De plus, les organisations vouées à la justice doivent composer avec un ensemble complexe d’enjeux puisqu’elles doivent garder l’information hautement sensible en sécurité de peur de compromettre une poursuite criminelle, d’exposer un témoin à l’intimidation, de permettre la falsification de preuves, etc.</p> <p>Ces autorités prennent bien soin d’intégrer la sécurité nécessaire à leurs services afin que l’information soit traitée et gérée avec les soins appropriés, mais une cyberattaque de toute forme pourrait être catastrophique pour ces organisations publiques.</p> <p>Donc, en prenant en considération que le secteur commercial commence à pleinement saisir l’impact d’une atteinte à la cybersécurité sur la performance d’une entreprise, les organisations du secteur public découvrent que les mêmes facteurs menant à une sous-performance s’appliquent également à elles. Elles n’ont pas de cours d’action tangible comme indicateur, mais elles ont des cibles d’amélioration de service à atteindre et des budgets à respecter, et tous ces éléments seront touchés en cas de violation. Un changement de mentalité doit s’effectuer au sein d’organisations où les menaces de cybersécurité constituent un véritable risque. Il est en effet important de soutenir les services numériques sur lesquels reposent désormais toutes les organisations et d’établir la priorité des investissements pour s’assurer que les mesures de protection essentielles sont mises en œuvre.</p> <p>Je vous invite à lire mon blogue à ce sujet, également inspiré du rapport sur la <a href="/fr/node/59221" target="_self">cybersécurité et la valeur de l’entreprise</a>, et dans lequel je propose des questions clés que les chefs de la direction devraient poser à leur organisation.</p> <p>*en anglais</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=53045&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="-ooWYPERu_KkZIZdUWwOrUyPgbG_ghbDiXNEXjX0Jx0"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 22 Jun 2017 12:00:31 +0000 shobana.lv@cgi.com 53045 at https://www.cgi.com Securing the electricity network: Understanding the unique ICS environment of a utility https://www.cgi.com/en/blog/utilities/securing-the-electricity-network-understanding-the-unique-ics-environment-of-a-utility <span>Sécurité du réseau électrique : Explication de l’environnement unique de SCI d’un service public</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Thu, 06/22/2017 - 04:53</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Au cours du mois de janvier, une possible erreur de manœuvre dans un poste à haute tension d’Amsterdam, aux Pays-Bas, a causé une panne de courant totale dans la capitale et dans quelques villes avoisinantes. Plus de 350 000 personnes ont été privées d’électricité pendant une demi-journée. En décembre 2015, 230 000 résidents de l’Ukraine ont vécu une panne de courant pendant jusqu’à 6 heures, en raison d’une attaque de logiciel malveillant qui a interrompu la production de 60 sous-stations. Bien que l’incident d’Amsterdam soit véritablement dû à une erreur, celui de l’Ukraine a été causé par une cyberattaque ciblée visant à causer préjudice aux citoyens, à la propriété et à l’économie en général.</p> <p>Alors que les sociétés d’énergie et des services publics commencent à s’intéresser aux avantages de la convergence entre les technologies de l’information (TI) et les technologies opérationnelles (TO), elles font également face à des défis grandissants en matière de vulnérabilité aux cyberattaques. Comprendre la différence fondamentale entre un environnement classique de système de contrôle industriel (SCI) et un réseau électrique est la clé de la mise en œuvre des solutions de sécurité appropriées, pour assurer la distribution d’énergie aux consommateurs ainsi que protéger les employés et les citoyens.</p> <h3>Impact potentiel des failles de sécurité</h3> <p>Un réseau électrique constitue un environnement SCI. Alors que les systèmes informatiques servent à gérer l’information, un environnement SCI sert à contrôler les processus physiques et les objets. Mais contrairement à un environnement SCI classique, par exemple une usine, qui est restreinte à un emplacement géographique précis, un réseau électrique s’étend dans tout l’état ou le pays. Une atteinte à la sécurité dans une usine aura ainsi un grand impact sur l’entreprise, mais ses effets seront localisés.</p> <p>Dans le cas du système énergétique, les effets potentiels d’une atteinte à la sécurité peuvent être dangereux et à plus grande échelle, non seulement pour les résidences et les entreprises, mais également pour la société civile et l’économie. Par exemple, l’interruption ou la coupure de l’approvisionnement en électricité des unités de soins intensifs des hôpitaux ou des stations de pompage d’eau potable pourrait mettre en danger la santé et la vie des gens.</p> <h3>D’autres points à sécuriser</h3> <p>Dans le cas des réseaux de transport et de distribution d’énergie, dont les « usines » sont réparties sur des milliers de kilomètres, la sécurité opérationnelle constitue un défi de taille. Pour ce qui est des environnements des exploitants de systèmes décentralisés, le nombre de sites clients peut s’élever à des dizaines de milliers (et à un plus grand nombre dans les pays plus vastes), ce qui représente également le nombre de points de vulnérabilité. Si leur système de contrôle industriel n’est pas sécurisé, les éléments malveillants auront plus de facilité à endommager la fiabilité du réseau ou même du système énergétique en entier.</p> <h3>Augmentation des possibilités de risques</h3> <p>La numérisation modifie la collecte, l’utilisation et le traitement de données par les systèmes énergétiques. Par exemple, le relevé des compteurs était traditionnellement effectué par une personne qui faisait un relevé physique d’un compteur électrique. Maintenant, les compteurs intelligents permettent à cette opération d’être effectuée en ligne. Cependant, cette même connexion est utilisée pour l’approvisionnement électrique, donc pour couper l’électricité ou encore modifier l’alimentation en électricité en cas de panne sur le réseau.</p> <p>Le fait que les systèmes opérationnels à grande échelle soient intégrés à l’Internet fait augmenter la vulnérabilité des infrastructures essentielles, puisque les mêmes canaux utilisés pour le partage et l’échange d’information peuvent également être utilisés par des intrus pour pénétrer et manipuler le système.</p> <h3>Génération décentralisée d’énergie</h3> <p>La demande grandissante en énergie verte et renouvelable fait augmenter les sources d’énergies renouvelables (éolienne, solaire et hydroélectrique). Les consommateurs et les entreprises installent des panneaux solaires sur leurs toits et produisent leur propre énergie. De plus, des concepts tels que les îles énergétiques et les technologies novatrices telles que les batteries Tesla permettent de générer et de stocker de l’énergie à la maison et dans les entreprises, ainsi qu’à la redistribuer dans le réseau électrique. Ces développements ont fait augmenter dramatiquement le nombre de sources d’énergie connectées au réseau de distribution, et par le fait même le nombre de points à contrôler et à sécuriser.</p> <h3>Assurer l’avenir</h3> <p>Un nouvel écosystème énergétique est en cours d’évolution, qui permet la génération, le stockage et la consommation distribuée et qui transforme la façon dont l’énergie est utilisée et générée. Les sociétés de services publics doivent s’ouvrir à la réalité d’un véritable réseau décentralisé. Ces changements marquent l’arrivée d’une tarification énergétique plus dynamique et de plus grandes possibilités pour les organisations de générer leur propre électricité, mais ils entraînent également davantage de risques, tant du côté des TI que des TO. La mise en place de mesures préventives contre les cybermenaces dans le système énergétique est primordiale pour s’assurer que les intégrations existantes au sein de l’entreprise ou auprès d’entreprises externes continuent de fonctionner de façon sécuritaire.</p> <p>Avec ce nouveau système énergétique, l’intégration TI/TO fait partie intégrante de l’équilibre du réseau. Il est également essentiel d’éliminer les opérations en vases clos créés par les ressources, les systèmes et les données, afin d’assurer une circulation fluide de l’information pour soutenir le contrôle automatique du réseau décentralisé. Cependant, le tout doit être effectué de la façon la plus sécuritaire possible, afin d’éviter tout impact sur les entreprises, sur la sécurité des citoyens et sur l’économie.</p> <p>CGI aide les clients du secteur des services publics à atteindre un haut niveau de préparation afin de déterminer et d’atténuer les menaces internes et externes, grâce à une approche globale à l’échelle de l’entreprise couvrant tous les aspects des ressources, des processus, des technologies et de la gouvernance. Apprenez-en davantage sur la façon de vous préparer à contrer les cybermenaces associées à la convergence des TI et de TO en lisant le <a href="https://www.cgi.com/fr/blogue/cybersecurite/convergence-des-to-et-des-ti-possibilites-et-risques" target="_self">plus récent blogue</a> de mon collègue Jim Menendez et notre étude technique intitulée <a href="https://www.cgi.com/sites/default/files/white-papers/fr_convergencesecurity.pdf" target="_self">La convergence, moteur d’occasions et de risques</a>.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=53017&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="VIoLfwm3HdlWusGJ9pbvcJ4wrpTuH-hMoXo6bobGqs4"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 22 Jun 2017 09:31:48 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 53017 at https://www.cgi.com CGI-sponsored research covers key trends in adopting instant payments https://www.cgi.com/en/blog/financial-services/cgi-sponsored-research-covers-key-trends-and-issues-in-adopting-instant-payments <span>La recherche commanditée par CGI aborde les tendances clés liées à l’adoption des paiements instantanés</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Mon, 06/19/2017 - 02:01</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Chaque année chez CGI, nous effectuons une <a href="https://www.cgi.com/fr/sondage-aupres-des-consommateurs-de-services-financiers" target="_self">recherche</a> sur les services que les banques offrent à leurs clients, qu’il s’agisse de consommateurs ou d’entreprises, et comparons les perspectives recueillies auprès des clients à celles des banques. Cette année, nous avons commandité une étude supplémentaire axée spécialement sur les paiements. Compte tenu du mouvement mondial en faveur des paiements instantanés (ou en temps réel), nous avons crû qu’il était opportun d’explorer les tendances et défis clés liés à l’adoption des paiements instantanés.</p> <p>En mars et en avril, CGI a commandité un sondage réalisé par le Financial Services Club – un réseau européen de premier plan regroupant de hauts dirigeants du secteur des services financiers – afin de solliciter le point de vue de 360 membres de ce club. Celui-ci regroupe des banquiers, des fournisseurs de services de traitement des paiements ainsi que des représentants de firmes d’experts-conseils, d’établissements universitaires et d’organismes gouvernementaux. Dans ce premier blogue sur la recherche, je suis heureux de vous faire part de certains des faits saillants.</p> <p>L’objectif de ce sondage est de brosser un tableau plus clair de l’évolution du marché des paiements au cours des cinq prochaines années. Le sondage offre notamment un aperçu des nouvelles sources de revenus possibles pour les banques, examine quelles technologies domineront le marché et définit les questions les plus pressantes en matière de paiements instantanés. Les résultats sont très intéressants.</p> <h3>Quels instruments de paiement domineront la scène en 2022?</h3> <p>Nous explorons d’abord la nature même des instruments de paiement et examinons lesquels d’entre eux domineront le marché en 2022. Les résultats du sondage révèlent que les transferts de compte à compte devraient supplanter les paiements par carte au cours des cinq prochaines années. Il s’agit à la fois d’une menace et d’une occasion pour les banques. Tandis que la croissance et les revenus du marché des cartes déclineront, de nouvelles activités liées aux transferts de compte à compte verront le jour. La recherche révèle également que l’argent comme les chèques connaîtront un déclin rapide, une tendance déjà observée dans plusieurs pays.</p> <h3>Quelles technologies de paiement domineront la scène en 2022?</h3> <p>Quant aux technologies qui devraient dominer le marché des paiements au cours des cinq prochaines années, les résultats démontrent que les interfaces de programmation d’applications (API) et les paiements en temps réel seront des outils dominants à la fois dans les secteurs des services bancaires de détail et aux entreprises. Compte tenu des pressions supplémentaires liées à la réglementation en Europe, telle que la directive révisée sur les services de paiement (PSD2) et la Competition and Markets Authority (CMA) du Royaume-Uni, les grandes banques se concentrent davantage sur leurs stratégies liées aux API. Cette approche est beaucoup plus complexe que le simple développement d’un ensemble d’API ouvertes axées sur la technologie. Une attention particulière doit être accordée à la gestion et à la sécurité de ces plateformes ainsi qu’à la façon dont les consommateurs peuvent interagir avec elles par l’entremise de tierces parties.</p> <h3>Quel type de défi constitue la cybersécurité?</h3> <p>Le traitement des opérations bancaires s’effectue de plus en plus en temps réel et le cybercrime progresse au même rythme. Le traitement en temps réel exerce davantage de pressions sur les systèmes de cybersécurité des banques. Le traitement par lots traditionnel donne le temps d’effectuer des contrôles en vue de repérer les activités non autorisées. Par contre, lorsque les paiements sont traités en temps réel, ces mêmes vérifications sont effectuées en millisecondes.</p> <p>À la question du sondage « Quel type de défi constitue la cybersécurité? », un taux impressionnant de 96 % des répondants ont indiqué qu’il s’agissait soit de leur plus grand défi ou d’un défi important. La combinaison des cybermenaces toujours croissantes et du passage au traitement en temps réel a engendré un défi colossal à relever pour les banques et autres institutions financières. On prévoit que davantage de cyberattaques feront la manchette. Accroître le volume de traitement ou tenter de peaufiner les systèmes de traitement par lots ne parviendra pas nécessairement à régler le problème. Un examen complet du traitement en vue de contrer le crime financier et d’instaurer une cyberprotection doit être réalisé et, au besoin, les systèmes et processus devront être transformés. La bonne nouvelle relatée par le sondage est que plusieurs banques sont au fait de cette information et prennent les mesures nécessaires.</p> <p>Dans le prochain volet de cette série de blogues, nous examinerons d’autres conclusions dégagées de cette recherche, notamment la tendance vers des services à valeur ajoutée rendue possible grâce au recours aux API ouvertes ainsi qu’à qui doit incomber le financement de ce passage aux paiements en temps réel, comme la responsabilité en ce qui a trait aux questions juridiques liées aux paiements instantanés.</p> <p>CGI possède une vaste expérience du domaine des paiements. Nous avons joué un rôle de premier plan dans la configuration d’infrastructures nationales de paiement dans plus de 20 pays au cours des 15 dernières années. De plus, nous travaillons en étroite collaboration avec nos clients pour leur adoption des paiements instantanés. Si vous souhaitez en apprendre davantage à propos de notre recherche ou travaillez dans ce domaine, téléchargez un aperçu de l’étude « Tendances clés liées à l’adoption des paiements instantanés ». N’hésitez pas à communiquer avec moi ou <a href="https://www.cgi.com/fr/services-financiers/banques-marches-capitaux/paiements" target="_self">consultezcgi.com/paiements</a>.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52961&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="SAxR_UbGJZmHjOIEkXndAyAFdgvh3V6WmuYDY548HvY"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Mon, 19 Jun 2017 07:00:00 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 52961 at https://www.cgi.com Challenging your organization: 11 cybersecurity questions CEOs need to ask https://www.cgi.com/en/blog/cybersecurity/11-cybersecurity-questions-ceos-need-to-ask <span>Remettre en question votre organisation : 11 questions de cybersécurité que devraient poser les chefs de la direction</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Wed, 06/14/2017 - 06:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Il apparaît de plus en plus clairement que la cybersécurité est un facteur clé pour le rendement, la réputation et la valorisation d’une entreprise. Ce point est soulevé dans le rapport <a href="https://www.cgi.com/fr/securite-information/cybersecurite/cybersecurite-et-valeur-de-l-entreprise" target="_self">The Cyber-Value Connection</a>* publié par CGI au Royaume-Uni, qui quantifie la relation entre une atteinte grave à la cybersécurité et les dommages causés à la valeur d’une entreprise.</p> <p>En raison de la publicité négative entourant les failles, les cyberrisques font de plus en plus partie des préoccupations des investisseurs et des organismes de réglementation. La cybersécurité est donc un enjeu majeur pour les conseils d’administration et les chefs de la direction. Cependant, peu d’entre eux possèdent l’expertise nécessaire à l’élaboration de plans de protection pour leur organisation. (Apprenez-en davantage dans l’étude publiée par CGI en 2016 : <a href="https://www.cgi-group.co.uk/article/cgi-cyber-security-research" target="_self">Cyber security in the boardroom: UK plc at risk</a>*.)</p> <p>Mais cette situation est amenée à changer. Les membres du conseil seront confrontés à des pressions croissantes les obligeant à prendre le cyberrisque en considération, et cette nouvelle donne aura une incidence sur la façon dont leur performance personnelle est évaluée. Les attentes pèseront lourdement sur les chefs de la direction qui, dans le cas de cyberincident, devront répondre aux questions des médias, des clients, des employés et des investisseurs. Il est probable que de plus en plus de dirigeants seront forcés de démissionner à la suite d’atteintes à la cybersécurité.</p> <h3>L’importance d’une solide gouvernance de la cybersécurité</h3> <p>D’abord et avant tout, les entreprises ont besoin d’une structure solide de gouvernance de la cybersécurité. Les membres du conseil d’administration peuvent franchir la première étape en questionnant leur organisation au sujet des enjeux de cybersécurité. Les hauts dirigeants doivent évaluer leur niveau de connaissance, connaître le degré de fiabilité des activités et savoir lesquelles font l’objet d’un plan de sécurité. En obtenant des réponses à ces questions, ils peuvent doter leur organisation de l’expertise, du personnel et de la gouvernance dont elle a besoin pour anticiper et gérer les atteintes de façon efficace.</p> <p>Voici quelques questions qu’un chef de la direction pourrait poser aux membres de son organisation. Il ne s’agit pas d’une liste de vérification technique. Elles visent plutôt à évaluer le degré de confiance qui révélera l’état réel de préparation.</p> <table border="1" cellpadding="5" cellspacing="5" class="views-table"> <caption>Cyber Value</caption> <tbody> <tr class="header"> <td style="background-color: #a5acb0; border-style: solid; border-width: 0px;"> <p align="center"><strong>Gouvernance et planification</strong></p> </td> <td style="background-color: #a5acb0; border-style: solid; border-width: 0px;"> <p align="center"><strong>Connaissance de la situation</strong></p> </td> <td style="background-color: #a5acb0; border-style: solid; border-width: 0px;"> <p align="center"><strong>Contexte commercial</strong></p> </td> </tr> <tr> <td width="213"> <ol> <li>Qui est responsable de la cybersécurité?</li> <li>Pouvez-vous me montrer notre plan actuel d’intervention en cas de cyberincident?</li> </ol> <p> </p> <p> </p> <p> </p> <p> </p> <p> </p> <p> </p> <p> </p> </td> <td width="213"> <ol start="3"> <li>Qui peut m’informer au sujet de notre profil en matière de cyberrisques?</li> <li>À combien d’attaques avons-nous été confrontés la semaine dernière?</li> <li>Qu’avons-nous appris de notre dernier cyberincident?</li> <li>Quels tests indépendants avons-nous menés?</li> </ol> <p> </p> <p> </p> <p> </p> <p> </p> </td> <td width="213"> <ol start="7"> <li>Est-ce que la cybersécurité constitue un risque commercial pour notre entreprise?</li> <li>Combien nous en coûterait-il si nos systèmes informatiques étaient hors fonction pour une semaine?</li> <li>Quelle est l’information la plus importante détenue par notre entreprise?</li> <li>Combien dépensons-nous en cybersécurité chaque année?</li> <li>Quel est notre niveau de préparation au Règlement général sur la protection des données (RGPD) de l’Union européenne?</li> </ol> </td> </tr> </tbody> </table> <p>La portée du cyberrisque peut être intimidante, mais ces menaces peuvent être atténuées de la même manière que tout autre risque grâce à un leadership solide, à une saine gestion ainsi qu’à une préparation et une planification efficaces. L’approche doit partir du sommet, et le chef de la direction est responsable d’enclencher le processus. Pour en apprendre davantage sur les bonnes questions à poser, consultez notre <a href="https://www.cgi.com/fr/securite-information/cybersecurite/cybersecurite-et-valeur-de-l-entreprise" target="_self">rapport sur la cybersécurité et la valeur de l’entreprise</a>*.</p> <p>*en anglais</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52891&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="I5jSmbNIU86dC_lAqykh8k0exs1_2GQp3fi0xMqPOIA"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 14 Jun 2017 11:00:00 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 52891 at https://www.cgi.com The drive to innovate among U.S. insurance carriers https://www.cgi.com/en-us/blog/financial-services/the-drive-to-innovate-among-us-insurance-carriers <span>Stimuler l’innovation du secteur de l’assurance aux États-Unis</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Mon, 06/12/2017 - 02:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Une nouvelle étude de Pierre Audoin Consultants (PAC) commanditée par CGI, intitulée <a href="https://www.cgi.com/fr/etude-pac-2017" target="_self">Harnessing Innovation in European Insurance</a> (Exploiter l’innovation dans le monde des assurances européennes), se penche sur la dynamique du marché actuel de l’assurance en Europe et sur la façon dont les assureurs européens mettent l’accent sur l’innovation pour stimuler leurs croissance et compétitivité futures. Bien que les assureurs européens aient une réputation de conservatisme, 70 % des 200 compagnies majeures interrogées dans le cadre de cette étude croient que l’innovation est essentielle à leur potentiel de croissance et à leur position face à la concurrence, et 84 % ont déclaré avoir une stratégie d’innovation formelle, à laquelle des équipes, des processus et des budgets sont affectés.</p> <p>Les résultats de l’étude s’arriment aux perspectives issues du rapport <a href="https://www.cgi.com/fr/analyse-global1000" target="_self">CGI Global 1000</a>, qui révèle un sentiment d’urgence parmi les assureurs à l’échelle mondiale les incitant à élaborer des stratégies de transformation numérique, tout en modernisant les systèmes existants et en ayant recours aux nouvelles technologies pour stimuler l’innovation.</p> <p>De quelles façons les conclusions de la recherche de PAC et de CGI se comparent-elles aux tendances en matière d’innovation au sein du secteur de l’assurance aux États-Unis? Tout comme en Europe, le rythme du changement a augmenté de façon radicale. Les grandes compagnies d’assurance cherchent à protéger leurs activités grâce aux technologies et font d’importants investissements.</p> <p>Les assureurs américains particulièrement investissent de plus en plus dans les centres d’innovation. Au cours des quatre dernières années, les assureurs ont investi 7 milliards $ en technologies, dont une part importante a été affectée aux centres d’innovation. Les assureurs ouvrent ces centres dans des emplacements séparés de leurs activités actuelles afin d’échapper aux contraintes liées à leurs façons traditionnelles de penser et d’agir.</p> <p>Certains assureurs américains vont un peu plus loin et lancent des entreprises axées sur l’innovation qui sont entièrement nouvelles et séparées de leurs activités traditionnelles. Prenons l’exemple d’une entreprise du Midwest américain avec qui CGI collabore. Cet assureur avait au départ conçu un centre d’innovation situé hors site et regroupant du personnel relevant à la fois des fonctions d’affaires et des TI. Fait intéressant, le chef de la direction s’était fait installer un second bureau au sein du centre d’innovation.</p> <p>Ce nouveau centre mettait l’accent sur le développement de nouvelles technologies et de nouveaux produits, et avait pour objectif d’ajouter des fonctionnalités supplémentaires aux activités globales de l’assureur. Celui-ci s’est cependant heurté à un obstacle de taille lors de l’exploitation du centre : la résistance culturelle. Il a donc décidé de mettre sur pied une entreprise entièrement nouvelle plutôt que de superposer les activités du centre à celle de son entreprise existante.</p> <p>Une compagnie d’assurance ayant un chiffre d’affaires de deux milliards de dollars sur la côte Ouest et avec qui CGI entretient un partenariat offre un autre exemple intéressant. L’assureur a acquis une entreprise de cyberassurance pour stimuler l’innovation de son canal de ventes directes aux consommateurs. Il s’agit d’une entreprise entièrement indépendante utilisant une plateforme informatique, des produits et une image de marque (y compris les publicités à la télévision) tout à fait séparés. Elle offre des produits et services directement aux consommateurs plutôt que de se conformer au modèle d’affaires traditionnel faisant appel aux agents, et compte avant tout offrir une expérience client supérieure.</p> <p>Qu’ils investissent dans des centres d’innovation ou des entreprises axées sur l’innovation, il est clair que les assureurs américains, tout comme leurs homologues européens, mettent l’innovation au premier rang de leurs préoccupations stratégiques. Les assureurs, pour la plupart, ne créent pas de parts de marché; ils prennent des parts de marché. Les titulaires de polices d’assurance sont constamment sollicités et passent d’un fournisseur à l’autre. Pour réduire le taux de résiliation et renforcer leur position sur le marché, les assureurs déploient des stratégies audacieuses en vue de stimuler l’innovation et de proposer de nouveaux produits et une meilleure expérience client. Ils investissent dans l’Internet des objets, l’analyse de données, de nouveaux modèles d’affaires et de nouvelles plateformes informatiques pour attirer et fidéliser davantage de consommateurs.</p> <p>CGI collabore avec des assureurs partout dans le monde pour les aider à concevoir et à réaliser des stratégies d’innovation dans l’ensemble de leurs activités ou en des domaines précis tels que l’automatisation, la tarification dynamique et l’expérience client. N’hésitez pas à communiquer avec moi pour en apprendre davantage sur la recherche de PAC et de CGI ou sur nos activités en matière d’innovation au sein du secteur de l’assurance.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52869&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="UBteh2dPHWRGMLLl9nlrgjMbhMLgYGWYauNpIZ2c1ZY"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Mon, 12 Jun 2017 07:00:00 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 52869 at https://www.cgi.com OT-IT convergence brings opportunities and risk https://www.cgi.com/en/blog/cybersecurity/ot-it-convergence-brings-opportunities-and-risk <span>La convergence, moteur d’occasions et de risques </span> <span><span>shobana.lv@cgi.com</span></span> <span>Thu, 06/01/2017 - 07:40</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Les systèmes de contrôle industriels qui assurent l’alimentation continue en électricité, en eau et en gaz, appelés technologies opérationnelles (TO), sont de plus en plus exposés aux cyberattaques. Puisque l’énergie et l’eau sont indispensables à la société, les risques potentiels pour cette infrastructure essentielle représentent également un risque pour la collectivité en général.</p> <p>Dans leurs efforts continus pour obtenir une efficience et une efficacité accrues, les fournisseurs de services publics ajoutent sans cesse de nouvelles connexions Internet à leurs réseaux de TO. Cette convergence positive entraîne une hausse de performance et une rationalisation des méthodes de travail en fournissant des capacités comme la surveillance hors site et la maintenance à distance. Une grande partie de l’équipement de TO remonte cependant aux années 1980 et 1990, ce qui signifie qu’il n’a pas été conçu pour une société connectée et, par conséquent, qu’il dispose de peu de mesures de sécurité.</p> <p>De plus, le secteur de l’énergie est une implorante cible des cyberattaques. Selon un sondage sur les défis de cybersécurité dans le secteur de l’énergie, mené en 2016 par Dimensional Research pour le compte de Tripwire, « non seulement les attaques sont en hausse, mais elles le sont nettement plus dans le secteur de l’énergie qu’ailleurs ».</p> <p>Les sociétés de services publics subissent des pressions inégalées les incitant à protéger leurs technologies opérationnelles (TO) et leurs technologies de l’information (TI). Ces deux types de systèmes appellent toutefois des mesures de sécurité considérablement différentes. Le transfert des processus et des outils de cybersécurité d’un environnement à l’autre n’est donc pas viable.</p> <p>La présente étude technique examine les facteurs récents ayant une incidence sur la sécurité des services publics tout en offrant une approche ciblée pour gérer les réseaux et les établissements de TO.</p> <p>Pour en savoir davantage, lisez notre <a href="https://www.cgi.com/sites/default/files/white-papers/fr_convergencesecurity.pdf">étude technique</a> ou <a href="mailto:info@cgi.com">communiquez avec nous</a>.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52623&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="K2nqpWlFKzHmGydsD8Pl-MBBSsJMW2556XpAAP1PimQ"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 01 Jun 2017 12:40:00 +0000 shobana.lv@cgi.com 52623 at https://www.cgi.com Invest and inspire to advance the energy transition https://www.cgi.com/en/blog/utilities/invest-and-inspire-to-advance-the-energy-transition <span>Transition de l’énergie – Investissement et inspiration</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Wed, 05/31/2017 - 03:33</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>La transformation visant à créer un système énergétique sécuritaire, abordable et à faible émission de carbone est finalement en cours. Prenons l’exemple des Pays-Bas, où je travaille. L’échéance de mise en œuvre des projets d’énergie renouvelable a été reportée de 2023 à 2030, et cette initiative comprendra désormais des innovations en matière d’énergie renouvelable visant à générer des économies de coûts à long terme. Le gouvernement a réservé des fonds de 50 millions € pour ce projet, en plus des 50 millions € déjà versés par l’entremise de diverses activités de financement.</p> <p>Il s’agit d’une bonne nouvelle. Comme le révèle une étude néerlandaise, les organismes gouvernementaux et les entreprises doivent continuer d’investir dans les nouvelles technologies pour stimuler l’innovation et mettre en place un nouveau système énergétique. Cependant, cette transition vers une société durable générera de nombreuses questions et révélera plusieurs défis qui devront être pris en compte. Par exemple, nous savons que l’énergie éolienne est essentielle pour réduire les émissions de CO2 d’au moins 40 % d’ici à 2030. Il s’agit d’ailleurs d’un des objectifs en matière <a href="https://ec.europa.eu/energy/en/news/commission-proposes-new-rules-consumer-centred-clean-energy-transition" target="_blank">d’énergie propre</a> soumis en 2016 par la Commission européenne. Mais où pouvons-nous construire ces parcs éoliens dans un pays aussi peuplé et électrifié que les Pays-Bas? Nous pouvons trouver de nombreuses réponses en nous inspirant d’autres pays qui ont mis en place des partenariats collaboratifs pour stimuler la transition de l’énergie.</p> <h3>Transition de l’énergie en Europe</h3> <p>La transition de l’énergie ne peut être réalisée que s’il y a un consensus politique entre les pays en ce qui a trait à l’approche à adopter. Cependant, chaque pays est aux prises avec ses propres défis en matière de potentiel d’énergie renouvelable. Par où commencer? Nous devrions d’abord nous intéresser à ce qui se passe en Europe.</p> <p>Par exemple, nous assistons d’une part à une augmentation de la demande d’électricité en raison de l’électrification des activités au sein de la société, mais nous devons également composer avec des pressions croissantes pour mettre en place une société durable et à faible émission de carbone. En outre, les lois et les réglementations changent rapidement. L’initiative d’énergie propre vise à assurer une énergie écologique et économiquement attrayante pour les organisations européennes. En plus de réduire les émissions de carbone, l’initiative comprend des mesures visant à moderniser le marché de l’énergie et à stimuler la création d’emplois. Ces projets requièrent de l’innovation et de nouvelles technologies.</p> <p>Les acteurs du marché ont besoin de budget pour investir dans la recherche, des projets pilotes et des essais qui favorisent le développement de nouvelles solutions en cette ère d’énergie renouvelable. En Europe, de nombreux pays ont commencé à joindre leurs forces, et à un niveau supranational, de nouveaux consortiums ont été créés pour permettre aux acteurs politiques d’avoir une incidence sur la transition vers un système d’énergie renouvelable. Il s’agit d’un développement remarquable et qui doit continuer de prendre son envol.</p> <h3>L’énergie renouvelable en tant que moteur de création d’emplois</h3> <p>Pour s’inspirer davantage, examinons l’exemple de l’Allemagne. L’énergie figure au sommet des programmes politiques du pays. En 2010, dans le cadre de la politique nationale sur le climat, le gouvernement a établi une cible de réduction des gaz à effet de serre allant de 80 % à 95 % d’ici à 2050 (par rapport aux niveaux des années 1990). En vue d’atteindre cet objectif, la majeure partie de l’énergie devra provenir d’énergie éolienne (produite en mer), d’énergie solaire ainsi que de centrales de biomasse et d’installations hydroélectriques, et ce, de façon centralisée. D’autres technologies telles que l’énergie géothermale offrent également de nouvelles possibilités.</p> <p>L’Allemagne peut compter sur la loi sur les énergies renouvelables ou EEG (Erneuerbare Energie Gesetz) afin de garantir des achats à prix fixe pour l’énergie durable. Cette politique n’est pas véritablement axée sur le consommateur (l’EEG rend l’énergie relativement chère pour les consommateurs privés), mais, grâce à cette loi, le partage de l’énergie renouvelable de l’approvisionnement énergétique global a augmenté de 25 %. De plus, les experts estiment que plus de 340 000 nouveaux emplois ont été créés en 2015 en raison de l’engagement de l’Allemagne à réaliser la transition du système énergétique. Selon cette perspective, une facture d’énergie plus élevée semble un prix comparativement faible à payer.</p> <h3>Les Pays-Bas en 2023</h3> <p>La volonté du pays visant à faire en sorte que 25 % de sa matrice d’énergie proviennent des énergies renouvelables est encore loin d’être un objectif réaliste. Selon l’entente sur l’énergie du Social Economic Report (SER), il était entendu que 16 % de l’énergie globale proviendrait de sources d’énergie renouvelable d’ici à 2023. Il s’agit d’un défi de taille considérant que la nation est loin derrière ses homologues européens en matière d’adoption d’énergie renouvelable. Si l’on tient compte du nombre de participants du marché dans l’écosystème énergétique néerlandais – un gestionnaire de réseau de transport (GRT), sept exploitants de réseaux et de 25 à 30 fournisseurs – il y a encore place à amélioration. Cette perspective élargit la portée de la planification des projets d’énergie renouvelable.</p> <h3>Adopter l’énergie éolienne produite en mer</h3> <p>Les parcs éoliens extracôtiers jouent un rôle essentiel pour l’avenir du système énergétique. Aux Pays-Bas, cette énergie éolienne jouera un rôle de premier plan pour générer, d’ici à 2023, les 4 450 MW d’électricité convenus (et qui fourniront de l’électricité à plus de 5 millions de ménages). Plusieurs groupes et consortiums, y compris Shell et TenneT, ont commencé à s’intéresser au développement et à l’innovation dans le secteur de l’énergie éolienne extracôtière.</p> <p>En outre, les sociétés de services publics deviennent de plus en plus axées sur les consommateurs et les services dans le cadre de leurs activités opérationnelles. Il y aura donc un besoin croissant pour l’innovation et la numérisation en vue d’élaborer de nouveaux concepts et modèles d’affaires en matière d’énergie durable. Ces développements sont déjà en cours. Par exemple, Jules Energy est une entreprise qui a développé une bourse de l’énergie en ligne pour négocier de petites quantités d’énergie. Le concept « d’îlots énergétiques » de CGI est également lié à ces développements.</p> <h3>Collaborer pour l’avenir</h3> <p>CGI aide activement ses clients aux Pays-Bas et dans l’ensemble de ses opérations mondiales à atteindre leurs objectifs en matière de transition énergétique. Nous sommes à l’écoute, nous innovons, et nous concevons et proposons des services et solutions qui aident nos clients du secteur public à devenir des organisations numériques centrées sur le client. Nous y arrivons en alignant nos programmes d’innovation, nos investissements et notre recherche en fonction des besoins de nos clients et de l’avenir numérique du marché de l’énergie.</p> <p>Nous réalisons également des études comparatives liées à l’adaptation de la demande et à la facilitation du marché central en Europe pour favoriser et accélérer l’innovation énergétique. Nous partageons ces résultats avec nos clients puisque, selon notre perspective, l’échange de renseignements et des meilleures pratiques est essentiel à la mise en œuvre d’une société durable. Et cet objectif ne peut être atteint que lorsque tous les intervenants du marché et les acteurs gouvernementaux continuent de s’inspirer les uns les autres et de collaborer.</p> <p>Les 10 et 11 mai 2017, CGI a tenu la sixième édition de ses séances de discussion sur les marchés centraux. Il s’agit d’une occasion unique pour les intervenants de rencontrer leurs pairs de plusieurs pays d’Europe afin d’échanger et de débattre au sujet des développements futurs au sein du marché de l’énergie. N’hésitez pas à <a href="mailto:dorita.goeijenbier@cgi.com">communiquer avec moi</a> pour obtenir davantage d’information sur les enjeux abordés pendant l’événement ainsi que sur les activités de CGI visant à accélérer l’innovation énergétique.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52559&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="5alNd6BgZELohsKrmJUFsREH-JoGUVwcytcshxRjmGg"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 31 May 2017 08:18:39 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 52559 at https://www.cgi.com Comment le numérique accroît la sécurité dans le transport aérien ? https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteur-public/comment-le-numerique-accroit-la-securite-dans-le-transport-aerien <span>Comment le numérique accroît la sécurité dans le transport aérien ?</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 05/24/2017 - 11:47</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>Face à la recrudescence des menaces sur la sécurité des voyageurs, le numérique offre de nouvelles opportunités, notamment avec à la mise en place de la directive européenne PNR (Passenger Name Record). Décryptage en vidéo.</b></p> <p>Comment exploiter le potentiel du numérique pour accroître la sécurité dans le transport aérien ? La mise en place de la directive PNR permet de franchir un nouveau cap. Son objectif ? Exploiter les données des dossiers passagers recueillies par les compagnies aériennes pour mieux cibler les risques en amont et aider les forces opérationnelles en aval (douane, police, renseignement) dans leurs recherches d’un individu. </p> <article class="embedded-entity"> <article class="media media-video view-mode-embedded"> <div class="field field--name-field-media-video-embed-field field--type-video-embed-field field--label-hidden field__item"> <div class="video-embed-field-responsive-video"> <iframe width="854" height="480" title="Numérique et sécurité dans le transport aérien" frameborder="0" allowfullscreen="allowfullscreen" src="https://www.youtube.com/embed/tFG3PAJFtYM?autoplay=1&amp;start=0&amp;rel=0"></iframe></div> </div> </article> </article> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52455&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="mHl7yfhVEhvDO6GpKUwhlo1ILeSNU_Nkk_XQ2AwkSY0"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 24 May 2017 16:47:27 +0000 charlene.gole@cgi.com 52455 at https://www.cgi.com IoT et Machine Learning : des opportunités de services innovantes pour le secteur Transport https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/quels-enjeux-pour-l-iot-et-le-machine-learning <span> IoT et Machine Learning : des opportunités de services innovantes pour le secteur Transport</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 05/24/2017 - 11:36</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>Quels sont les enjeux de la transformation digitale pour les acteurs du transport ? Comment aborder les technologies liées à la mobilité intelligente comme l’Internet des Objets ou le Machine Learning ? Les réponses en vidéo de Frédéric Porta, Responsable Lab Innovation Secteur Public et Transport chez CGI.</b></p> <p>Dans les années à venir, le secteur du transport devra affronter quatre enjeux majeurs. En premier lieu, face à la recrudescence des menaces, la sécurité des voyageurs demeurera au cœur des préoccupations des décideurs. Dans un deuxième temps, les entreprises du transport ressentent le besoin d’innover afin de créer davantage de services aux voyageurs. Objectif ? Fonder une expérience unique.</p> <p>De plus, le développement durable s’inscrit encore et toujours en tête de la feuille de route des entreprises du transport. Leur but ? Rendre les transports du futur plus efficients vis-à-vis des contraintes écologiques.</p> <p>Enfin, les acteurs du transport ont compris l’importance de mettre en place une plus grande cohérence de bout en bout. L’enjeu consiste ainsi à travailler sur la multimodalité. </p> <p style="text-align: center;"> <iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/4Mb7Isbz4fs?autoplay=1" width="560"></iframe></p> <p> </p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52453&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="zr0DxOa14EKTCKaQkxBpvklcT9k8hvflGPJbLHFNWCM"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 24 May 2017 16:36:33 +0000 charlene.gole@cgi.com 52453 at https://www.cgi.com La sécurité se place au cœur des préoccupations des acteurs du transport https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/securite-transport-cyberattaques-premiere-preoccupation <span>La sécurité se place au cœur des préoccupations des acteurs du transport </span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 05/24/2017 - 11:31</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>En 2017, selon notre <a href="https://www.cgi.fr/fr-fr/media/brochure/barometre-2017" title="Baromètre mondial CGI">dernier baromètre</a>, 53 % des acteurs du transport ont pour priorité IT la protection de leur organisation contre les cyberattaques et autres menaces émergentes.</b></p> <p>C’est peu dire que la sécurité préoccupe les décideurs du transport. D’une part, le contexte géopolitique conduit à un accroissement des menaces ; d’autre part, l’essor de l’Internet des objets et des équipements connectés ouvre de nouvelles portes aux cyberattaques. En conséquence, la sécurité représente la deuxième tendance de marché citée par 68 % des décideurs interrogés. Elle n’apparaissait pas lors de nos entretiens menés l’an dernier, même si, côté IT, de nombreux efforts étaient déjà mis en œuvre. La pression ne semble donc pas se relâcher.</p> <p> </p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52451&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="FgXL4JSBp4GWsHGoiBDHkD-w8HLX8N-PzbdA3YBUapI"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 24 May 2017 16:31:38 +0000 charlene.gole@cgi.com 52451 at https://www.cgi.com Le Groupe M6 lance avec succès son réseau social d’entreprise https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/groupe-m6-lance-son-reseau-social-d-entreprise <span>Le Groupe M6 lance avec succès son réseau social d’entreprise</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 05/24/2017 - 11:24</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>À l’aube de ses 30 ans, le groupe audiovisuel et multimédia s’est doté d’un réseau social d’entreprise. Objectif : travailler en mode « full collaboratif » pour favoriser la cohésion et l’intelligence collective de 2 000 collaborateurs d’horizons et de métiers très différents. Un lancement orchestré par la DSI et la communication interne.</b></p> <p>Fin août 2016, « Blender » est officiellement ouvert. Le réseau social d’entreprise (RSE) du groupe M6 existe pourtant depuis neuf mois et est utilisé quotidiennement par plus de 400 bêta testeurs. « <i>Nous avons opté pour un départ lancé, car il n’y a rien de pire qu’un RSE vide au démarrage</i> », commente Franck Tarragnat, DSI du groupe Métropole Télévision. Soit 2 000 collaborateurs répartis entre Neuilly-sur-Seine, Paris, Lille, Lyon et les bureaux de correspondance en province et des activités très diverses : production-diffusion de programmes audiovisuels et de cinéma, bien sûr, mais aussi sites Web et e-commerce, vente à distance et même… une équipe de football, les Girondins de Bordeaux.</p> <p>« <i>Le numérique est partie intégrante de notre ADN. Nous avons tout de même été les premiers à lancer un service de replay TV en France, dès 2008 !</i> », rappelle Thierry Combrexelle, chargé de mission RSE. Pourtant, en termes de communication interne, le groupe accusait un retard certain : un Intranet vieillissant qui ne convenait plus aux nouveaux usages. Il fallait se doter d’un outil de collaboration capable de capitaliser sur les expertises des salariés pour favoriser l’intelligence collective. « <i>Nos valeurs sont l’innovation, l’esprit d’entreprise, le partage, le jeu collectif. Il nous fallait un outil à la hauteur </i>», se souvient Thierry Combrexelle.</p> <p><a href="/barometre/formulaire-telecommunications-medias" style="text-decoration-line: underline;" title="Télécharger le baromètre "><img alt="Barometer download image" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-telco.jpg" style="margin: 5px;" width="720" /></a></p> <h2 style="font-size: 16px;">Personnalisation, mobilité, sécurité</h2> <p>Le choix se porte sur la solution Jive. Au-delà des possibilités de personnalisation offertes par le logiciel et de sa disponibilité sur tout type de support, y compris en mobilité, il répondait à une contrainte technique forte : un hébergement on-premise. « <i>Nous intervenons dans un secteur où il est crucial de conserver ses données en interne</i> », précise Franck Tarragnat. La possibilité de créer des groupes de travail restreints, avec un accès sécurisé, a également joué en faveur de Jive. Désormais, tous les échanges vont se faire sur Blender. Le démarrage a été rapide. « <i>Un mois après son lancement, 90 % des salariés s’étaient connectés au moins une fois, 60 % l’utilisaient quotidiennement (avec une moyenne de huit minutes par personne et par jour), 150 groupes de discussion avaient été créés et près de 3 000 contenus étaient proposés </i>», se félicite Franck Tarragnat.</p> <p>Un lancement réussi grâce, notamment, à l’implication en amont de la direction générale et de tous les métiers. Mais le groupe ne va pas s’arrêter en si bon chemin. Sa transformation digitale, initiée dès 2008 avec la modernisation de ses moyens de production et de diffusion, puis la dématérialisation des bulletins de salaire et des contrats de travail, se poursuit à vitesse grand V. Au programme : signature électronique de documents, reconnaissance automatique de factures, meilleure prise en compte de la TV non linéaire, big data et exploitation analytique des données pour la conception de nouvelles offres. Autant de projets qui vont se retrouver au coeur des échanges sur Blender, à l’instar du projet événementiel pour l’anniversaire des 30 ans de la chaîne.</p> <p><img alt="" height="183" src="/sites/default/files/files_fr/blog_user_image/m6.png" style="margin: 5px;" width="752" /></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52449&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="afMe650MLKviha1PhPHuM2PnrDu-7WMYlczm3v7qtwQ"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 24 May 2017 16:24:46 +0000 charlene.gole@cgi.com 52449 at https://www.cgi.com Télécoms : devenir une organisation digitale pour répondre aux attentes des clients https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/telecoms-devenir-une-organisation-digitale-pour-repondre-aux-attentes-des-clients <span>Télécoms : devenir une organisation digitale pour répondre aux attentes des clients</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 05/24/2017 - 11:06</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><strong>Nouveaux services, partenariats, explosion de la data, usages en mutation… Le secteur des télécoms évolue. Ses acteurs s’orientent intensivement vers de nouveaux leviers de croissance et nouent des partenariats pour renforcer leurs stratégies en 2017.</strong></p> <p>91 % des acteurs interrogés citent comme première tendance de marché la digitalisation de leur organisation. Derrière ce chiffre, une réalité : les entreprises des télécoms sont à la pointe de la transformation. Poussées par les attentes de leurs clients, elles vont plus loin dans l’expérience omnicanal, dans le « self-service », dans la connaissance client et dans les nouveaux services digitaux.</p> <p>Pour y parvenir, les acteurs des télécoms investissent trois domaines :</p> <ul> <li>L’amélioration de l’expérience client de manière à fidéliser davantage et donc accroître les revenus (79 %).</li> <li>L’optimisation des opérations via des modèles agiles pour accélérer le temps de mise sur le marché et donc s’adapter plus rapidement à la demande en délivrant de nouveaux services plus vite (78 %).</li> <li>Faire converger les offres au travers de « bundles » et proposer des services digitaux innovants pour dégager de nouvelles sources de revenus (72 %).</li> </ul> <p>Les impacts sur l’IT de ces priorités business sont sans surprise : les acteurs du marché misent sur l’automatisation des processus métiers, la digitalisation et la modernisation des systèmes d’information.</p> <p><a href="/barometre/formulaire-telecommunications-medias" title="Télécharger le baromètre "><img alt="Barometer download image" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-telco.jpg" style="margin: 5px;" width="720" /></a></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52445&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="MAFrfXLe7Fiv8sshcDnnCI2dYseXwik1gbNyl-WjMe4"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 24 May 2017 16:06:58 +0000 charlene.gole@cgi.com 52445 at https://www.cgi.com Valoriser les données : priorité des acteurs du secteur télécoms https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/big-data-valorisation-des-donnees-pour-les-telecoms <span>Valoriser les données : priorité des acteurs du secteur télécoms</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 05/24/2017 - 11:01</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><h2>Si le traitement, le stockage et l’analyse des « big data » sont désormais à la portée des acteurs telco, reste à inventer le modèle pour valoriser au mieux ces données. </h2> <p>Plus d’un millier de données générées à la minute. Le nouveau siège « connecté » de Veolia donne la mesure du nouveau défi du big data. En parallèle, selon notre dernier baromètre, 57 % des décideurs du secteur des Télécommunications ont pour priorité business l’exploitation des données. Objectif : trouver de nouvelles sources de revenus. L’enjeu est en effet bien là : comment valoriser ces immenses gisements de données désormais disponibles ? Comment fonder de nouveaux modèles de croissance à partir de ce nouvel « or noir » ? Comment dégager de nouvelles sources de revenus et proposer des services innovants aux clients grâce aux données issues des quelques 25 milliards d’objets qui seront connectés en 2020 ?</p> <h2 style="font-size: 16px;">Big data : une nouvelle carte à jouer pour les opérateurs</h2> <p>Pour le dire autrement, l’enjeu n’est plus tant de collecter, stocker, traiter et analyser la donnée. Les acteurs des télécoms maîtrisent aujourd’hui chacun de ces aspects. Leur défi est tout autre : il s’agit de trouver le modèle pour exploiter et valoriser au mieux la data. C’est que l’opportunité est immense. Contrairement aux jeunes start-up ou aux lointains GAFA – à qui il peut paraître dangereux de confier son capital data –, les opérateurs télécoms bénéficient d’une solidité, d’une proximité et souvent d’une neutralité qui les placent tout naturellement en tiers de confiance dans la gestion des données issues des objets connectés, des réseaux ou encore des bâtiments intelligents.</p> <h2 style="font-size: 16px;">Transformer les offres et les modèles d’affaires</h2> <p>Pour arriver à incarner ce rôle, un chantier de taille se présente sur la route des acteurs télécoms. Il s’agit d’un nouveau métier pour lequel les entreprises du secteur ne manquent ni des compétences, ni de la technologie, ni de la matière première. En revanche, il leur faut définir les cas d’usage puis les offres vis-à-vis du marché avec les modèles économiques les plus adaptés. Ces offres peuvent inclure un socle technique, une plate-forme – comme par exemple l’offre Datavenue commercialisée par Orange.</p> <p>Ainsi, même la cible change. En effet, parmi les entreprises, les collectivités ou les administrations clientes, les interlocuteurs ne sont plus uniquement les responsables achats, ou télécoms ou les DSI. Les opérateurs télécoms doivent donc apprendre à communiquer vers les directeurs marketing, de l’innovation, du développement numérique ou, plus récemment, les Chief Digital Officer et les Chief Data Officer</p> <h2 style="font-size: 16px;">Fonder une nouvelle gouvernance des données offrant une vue à 360° et dans le cadre réglementaire en vigueur</h2> <p>Pour accélérer cette transformation, il nous semble indispensable de créer une entité spécifique avec ses équipes dédiées, son go-to-market, etc. Une alternative est de nommer un Chief Data Officer, transverse aux différentes entités de l’organisation, qui, avec son équipe, assurera la gouvernance.</p> <p>La mise en place de cette gouvernance <i>ad hoc</i> est essentielle car :</p> <ul> <li>Sans cela, la data se retrouve vite silotée au sein des organisations. Il devient alors très difficile d’obtenir une vue 360 degrés de la donnée, vue nécessaire à la définition des bons cas d’usages et des nouveaux business modèles.</li> <li>Les projets relatifs à la data doivent être menés de manière transverse, à commencer par la sécurisation et le respect de la réglementation. Qui mieux que le Chief Data Officer peut traiter du Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD) qui entre en application en mai 2018 ?</li> </ul> <p>Toutes ces transformations représentent le véritable défi 2017 pour les acteurs télécoms. En somme, il s’agit de passer du modèle de la business intelligence (BI) à une organisation fondée sur l’open data, avec une vision à 360 degrés de la donnée.</p> <p>A savoir : </p> <ul> <li>CGI Business Consulting a accompagné un leader mondial de l’énergie à définir puis à mettre en place sa gouvernance autour de la donnée.</li> <li>CGI Business Consulting accompagne un opérateur international de télécommunication dans la valorisation de son capital data.</li> </ul> <p><a href="/barometre/formulaire-telecommunications-medias" title="Télécharger le baromètre "><img alt="Barometer download image" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-telco.jpg" style="margin: 5px;" width="720" /></a></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52443&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="1W3D_AZvCwXoewW3WlPNQcNJl7pguL74VWMSL082BvU"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 24 May 2017 16:01:13 +0000 charlene.gole@cgi.com 52443 at https://www.cgi.com PNR : le numérique au service de la sécurité des voyageurs https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/securite-transport-passengers-name-record <span>PNR : le numérique au service de la sécurité des voyageurs</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 05/24/2017 - 10:51</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>Le numérique offre de nouvelles possibilités en matière de sécurité dans le transport aérien. Dernier événement sur le sujet : la mise en place du Passengers Name Record (PNR) au niveau européen. Explications.</b></p> <p>La directive européenne pour la mise en place du Passengers Name Record (PNR) vient d’être adoptée. Pour le gouvernement français, précurseur sur le sujet avec la création de la mission interministérielle pour le PNR, l’objectif premier, consiste à utiliser tout le potentiel de la donnée pour être en mesure de mieux cibler, en amont, les risques en matière de terrorisme et de trafics en tous genres. Mais ces données peuvent aussi servir, en aval, aux forces opérationnelles (douanes, police, renseignement, etc.) dans leurs recherches d’un individu. </p> <p> </p> <p><iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/tFG3PAJFtYM?autoplay=1" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" width="560"></iframe></p> <p><a href="/barometre/formulaire-secteur-public" title="Télécharger le baromètre "><img alt="Barometer download image" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-secteur-public.jpg" style="margin: 5px;" width="720" /></a></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52441&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="9NOPJaUtyl0VTsY3gKP4L3Go4-DY1byAe8g_VIREJSo"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 24 May 2017 15:51:00 +0000 charlene.gole@cgi.com 52441 at https://www.cgi.com L’armée de Terre s’engage dans la transformation numérique des RH https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/armee-de-terre-transformation-numerique-rh <span>L’armée de Terre s’engage dans la transformation numérique des RH</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 05/24/2017 - 10:43</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>L’armée de Terre a fortement engagé sa transformation numérique RH. Pour gérer les 121 000 membres de son personnel militaire, elle dispose de plusieurs systèmes d’information des ressources humaines (SIRH). Une organisation complexe où le numérique apporte agilité, souplesse et réactivité.</b></p> <p>Avec une gestion de ses ressources « à l’homme près », la fonction RH de l’armée de Terre est confrontée à une double problématique : automatiser les actes de gestion qui peuvent l’être (à travers la digitalisation des processus) tout en conservant un traitement individuel des parcours professionnels. « Nous disposons actuellement d’un SIRH majeur et de deux SIRH de domaine (formation et recrutement) qui doivent communiquer entre eux. Notre objectif : construire et proposer à chaque individu une vision de son parcours à cinq ans tout en gagnant en agilité et en réactivité », explique le général Louis Duhau, Directeur Adjoint des ressources humaines de l’armée de Terre.</p> <h2 style="font-size: 16px;">Maintenir le cap de la transformation dans un contexte politique exceptionnel</h2> <p>La transformation numérique dans l’armée de Terre ne date pas d’hier. Elle peut se résumer à trois chantiers d’envergure : la dématérialisation, la digitalisation des processus et la virtualisation de l’infrastructure. « La digitalisation nous offre l’opportunité de travailler de manière différente avec nos SIRH et  apporte une réponse au défi qui nous est imposé, celui d’être plus efficaces, plus souples et plus agiles », résume le général. Les attentats perpétrés en 2015 ont renforcé cette exigence. « Avec la mission Sentinelle, il nous a fallu mobiliser en quelques jours 10 000 soldats sur le terrain. En parallèle, le recrutement s’est intensifié. Pendant les trois semaines qui suivirent les attentats, nous avons reçu plus de 1 000 appels jours », se souvient le général Duhau.</p> <h2 style="font-size: 16px;"><a href="/barometre/formulaire-secteur-public" style="font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; text-decoration-line: underline; font-size: 14px;" title="Télécharger le baromètre "><img alt="Barometer download image" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-secteur-public.jpg" style="margin: 5px;" width="720" /></a></h2> <h2 style="font-size: 16px;">Recruter, former, fidéliser</h2> <p>En 2016, l’armée de Terre aura recruté quelque 17 000 jeunes. C’est autant d’individus qu’il faut former, affecter, puis accompagner dans leur évolution. « Formation de spécialité après la formation initiale, évaluation par les supérieurs, orientation de parcours professionnel, mutation(1), avancement, formation de parcours, valorisation des missions et même ascenseur social… notre mission au sein de la DRHAT consiste à identifier puis proposer un objectif de carrière pour que chacun évolue et construise un parcours professionnel qui lui correspond. » Autre pan à ne pas négliger : la reconversion. « Car nos métiers n’ont pas tous d’équivalent dans la vie civile, même si l’employabilité des militaires est forte. Nous travaillons d’ailleurs en étroite relation avec Pôle emploi sur ce sujet », poursuit le général Louis Duhau. Pour tous ces aspects, le suivi personnalisé de chaque personnel militaire impose des passerelles techniques entre les différents outils numériques qui portent les actes de gestion RH pour prendre des décisions cohérentes. Un bureau d’ingénierie des processus a vu le jour pour développer en régie des outils souples et agiles. « Nous ne menons pas de révolution dans nos SIRH majeurs, rappelle le général Louis Duhau. La transformation numérique des RH repose sur une consolidation de notre offre de service et une plus grande synergie entre les actes de gestion ; pour cela, nous intégrons des évolutions technologiques matures qui décuplent notre capacité de travail ».</p> <h3 style="font-size: 16px;">Repères</h3> <ul> <li>17 000 recrutements en 2016</li> <li>121 000 membres du personnel militaire gérés</li> <li>8 200 personnels civils de la défense</li> <li>1 SIRH majeur et 2 SIRH de domaine (formation et recrutement)</li> </ul> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52439&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="XlbM6aO-JYXZxM7qfJ9oACnWQRWsWv890z5pkxeYHow"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 24 May 2017 15:43:18 +0000 charlene.gole@cgi.com 52439 at https://www.cgi.com La quête des talents freine la transformation du secteur public https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/gestion-talents-secteur-public-premier-defi-transformation <span>La quête des talents freine la transformation du secteur public</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 05/24/2017 - 09:53</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>42 % des décideurs du secteur public ressentent une difficulté à recruter et fidéliser les employés compétents dans le domaine numérique. Mais ce challenge RH n’est pas le seul sur le chemin de la transformation numérique du secteur.</b></p> <h2 style="font-size: 16px;">Les administrations face aux challenges RH</h2> <p>Les clients interviewés dans notre dernier CGI Global 1000 anticipent les défis liés à la transformation numérique du secteur public. Durant les entrevues, les dirigeants gouvernementaux ont mentionné plusieurs obstacles à la transformation :</p> <ul> <li>L’adaptation des cultures et des processus au nouvel environnement numérique (72 %) ;</li> <li>Le financement insuffisant de la modernisation (63 %) ;</li> <li>La technologie et les processus désuets, coûteux à utiliser et à maintenir, peu agiles et déficients sur le plan de l’interopérabilité (51 %) ;</li> <li>Le recrutement et fidélisation de professionnels compétents dans le domaine numérique (42 %).</li> </ul> <h2 style="font-size: 16px;">Les défis de la cybersécurité et de la conformité s’affirment</h2> <p>Mais bien plus que cette gestion des talents, les dirigeants du secteur public, locaux et provinciaux, restent également très préoccupés par la cybersécurité et la conformité réglementaire. Ils reconnaissent le rôle essentiel de la cybersécurité dans la transformation numérique, particulièrement dans le contexte actuel de collaboration accrue et d’échanges de données croissants avec des partenaires des secteurs public et privé. Pour assurer la conformité réglementaire, les administrateurs comptent sur les technologies numériques pour automatiser le suivi et les rapports. Un bon moyen d’économiser du temps et des ressources tout en renforçant la conformité.</p> <h2 style="font-size: 16px;"><a href="/barometre/formulaire-secteur-public" style="font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; text-decoration-line: underline; font-size: 14px;" title="Télécharger le baromètre "><img alt="Barometer download image" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-secteur-public.jpg" style="margin: 5px;" width="720" /></a></h2> <h2 style="font-size: 16px;">Une transformation rentable</h2> <p>En dépit de ces défis, les gouvernements qui investissent dans la transformation espèrent réaliser un rendement du capital investi dans le but d’atténuer les pressions budgétaires et d’offrir un service accru aux citoyens.</p> <p>À titre d’exemple, un État américain voyait ses revenus baisser en raison du manque de coordination entre les différentes fonctions de l’organisation pour le recouvrement des créances. L’organisme a donc investi dans un système intégré unique. Objectifs ? Accroître les recouvrements et réduire l’ancienneté des créances. Parallèlement, l’organisation a utilisé l’analyse avancée des données pour guider l’automatisation et accroître la productivité. Cette approche lui a permis de recouvrer 95 millions de dollars de dettes sur cinq ans, tout en consolidant les comptes en souffrance et en réduisant les coûts et les efforts de recouvrement.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52431&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="EjJ6RFaTQOgEk92JtZa8l3XxDy86PNERESp8aopO1Ts"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 24 May 2017 14:53:49 +0000 charlene.gole@cgi.com 52431 at https://www.cgi.com SoD : mode d'emploi https://www.cgi.com/fr-fr/blog/points-de-vue/separation-des-taches <span>SoD : mode d&#039;emploi</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Mon, 05/22/2017 - 08:31</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>En 2017, peu d’entreprises disposent encore d’une véritable matrice de conflits de tâches qui répertorie les droits d’accès à ne pas cumuler dans les processus et les SI. Inquiétant face à la montée de la fraude interne mais aussi de l’usurpation d’identité. Quelle stratégie mettre en place ? Quelles sont les bonnes pratiques à suivre pour mieux protéger ses actifs et son organisation ? Explications.</b></p> <p>La séparation des tâches (« SoD » pour « Segregation of Duties ») permet d’éviter qu’une même personne cumule des actions ou des droits d’accès pouvant donner lieu à une fraude ou à des erreurs critiques pour l’organisation. Derrière ce terme, on retrouve une stratégie de catégorisation des tâches les plus critiques (paiements sortants ou comptabilisation des factures fournisseurs par exemple).</p> <h2 style="font-size: 16px;">La SoD, toujours au cœur des préoccupations du Directeur Financier et des DSI</h2> <p>La séparation des tâches est un sujet pour les organisations de toutes tailles depuis des années, mais reste pertinent à l’heure actuelle pour deux raisons :<a href="/sites/default/files/files_fr/images/ig_riskmanagement_highres.pdf" title="Télécharger l'infographie"><img alt="Download infographic" height="311" src="/sites/default/files/files_fr/images/capture_ig.png" style="margin:5px; float:right" width="250" /></a></p> <ul> <li>De nombreuses entreprises doivent toujours se mettre en conformité avec les exigences des régulateurs. Comme toujours, il s’agit de fiabiliser l’information financière en évitant les risques de fraudes comptables ou d’erreurs. Mais il peut aussi s’agir de maîtriser ses risques opérationnels en parallèle d’une démarche de conformité. Dans tous les cas, la séparation des tâches reste en 2017 une des « top » recommandations des rapports d’audit interne ou externe, d’après nos retours d’expérience sur le terrain.</li> <li>La transformation digitale des entreprises a déjà « numérisé » un grand nombre d’étapes des processus métiers, dorénavant gérées automatiquement par des systèmes d’information. La gestion de ces droits d’accès reste un parent pauvre dans de nombreuses organisations. Ces dernières y consacrent en général peu de moyens  et ne disposent ni d’une vision intégrée risque opérationnel / système d’information, ni d’outils dédiés pour assurer la séparation des accès critiques. </li> </ul> <p>Le scénario de voir les droits trop étendus d’un utilisateur clé subtilisés par un criminel pour détourner des actifs de l’entreprise est avéré et se répètera dans les années à venir.</p> <p>Dans ce contexte, mettre en place une démarche « SoD » est un excellent moyen de limiter ses risques tout en développant la culture du contrôle dans son organisation, à condition qu’elle soit toujours effectuée dans un souci d’efficience, pour ne pas impacter négativement l’activité de l’organisation. CGI, et notamment son activité conseil CGI Business Consulting, sont à la pointe des services en la matière, fournissant conseil, intégration d’outils adaptés à la « SoD », et outsourcing de la gestion de vos droits d’accès.</p> <p><a href="/sites/default/files/files_fr/images/ig_riskmanagement_highres.pdf"><strong>Télécharger l'infographie</strong></a></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52335&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="TBTXg2QWvG_ZR2c9QvuGu0XgvdycbxPpEey6-KUDahM"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Mon, 22 May 2017 13:31:37 +0000 charlene.gole@cgi.com 52335 at https://www.cgi.com Transformer la culture d’entreprise, premier défi du secteur énergétique https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/transformer-la-culture-d-entreprise-premier-defi-du-secteur-energetique <span>Transformer la culture d’entreprise, premier défi du secteur énergétique</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 05/11/2017 - 09:20</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Des obstacles de taille se dressent sur le chemin de la digitalisation du secteur énergétique, notamment en interne. 71 % des acteurs estiment que leur principal défi consiste à transformer leur culture d’entreprise en accompagnant ce changement.</b></p> <p class="normal">La plus grande transformation sera culturelle. « <i>Nous devons faire progresser la culture digitale interne pour être en adéquation avec nos services innovants. Pour cela, nous avons développé de larges programmes de formation, depuis le conseiller clientèle jusqu’au comité de direction. Nous sommes en effet persuadés que la révolution de la donnée ne se fera que si l’on s’entraîne les uns les autres en interne</i> », estime Augustin Honorat, Directeur marketing et ventes du segment particuliers d’Engie France.</p> <p class="normal">Mais comment accompagner le changement de culture d’entreprise ? Comment mobiliser et mettre en mouvement tous les acteurs de l’organisation ? Pour y répondre, les experts de CGI Business Consulting ont établi une trajectoire en quatre étapes essentielles.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Comment accompagner le changement de culture vers le digital ?</h2> <ul> <li>Définir une stratégie afin de rendre les changements légitimes, accessibles et attractifs pour les bénéficiaires et les utilisateurs,</li> <li>Organiser, mettre en mouvement et accompagner les acteurs du projet digital dans sa pleine réussite,</li> <li>Exécuter les plans opérationnels privilégiant la mise en situation, l’usage et le collaboratif en favorisant les événements de partage et de retour d’expérience entre pairs,</li> <li>Activer un Change Management Office (CMO) connecté à la gestion de projet afin de suivre et piloter le changement dans son rythme et dans sa profondeur.</li> </ul> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Et après ?</h2> <p class="normal">Toute évolution culturelle forte sous-entend une action de fond dont la durée dépasse bien souvent le calendrier du projet. Dans la dernière phase du projet, il est primordial d’organiser une prise de recul sur les ancrages réussis ainsi que sur les fragilités restantes afin de pouvoir agir lors de cette dernière ligne droite et structurer le dispositif et le plan d’accompagnement post-projet. Pour réussir cette transition, les entreprises de l’énergie doivent :</p> <ul> <li>Réaliser des « ateliers de pérennité » : identification des risques et des opportunités d’amélioration continue par type de population,</li> <li>Identifier les acteurs de la pérennité et établir avec eux la nouvelle feuille de route digitale pour les 6 mois post-projet,</li> <li>Réaliser un transfert, fond et forme, de ce qui a été fait et reste à faire,</li> <li>Maintenir dans la durée le suivi des indicateurs d’adoption et de « performance digitale »,</li> <li>Définir, si besoin, un plan d’« aftercare » et les modalités de collaboration associées, afin d’assurer un accompagnement allégé.</li> </ul> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52127&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="E_JOB8V56w6LlRSHLfmTPIYqQ15eUtnv306W3L_yov4"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 11 May 2017 14:20:24 +0000 charlene.gole@cgi.com 52127 at https://www.cgi.com Excellence opérationnelle, relation client, transversalité : trois grands chantiers digitaux d’EDF Commerce https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/excellence-operationnelle-relation-client-transversalite-trois-grands-chantiers-digitaux-d-EDF-Commerce <span>Excellence opérationnelle, relation client, transversalité : trois grands chantiers digitaux d’EDF Commerce</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 05/11/2017 - 09:11</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Il est à la tête de la direction numérique d’EDF Commerce, pilote l’innovation et stimule les énergies pour « faire avancer » les projets digitaux, tout en construisant le pôle data science. Cinq questions à François Gonczi, Directeur du numérique.</b></p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Où en est EDF dans sa transformation digitale ?</h2> <p class="normal"><b>François Gonczi : </b>Dans le secteur de l’énergie aussi, le numérique fait bouger les frontières. Ainsi, si EDF est, et restera, un fournisseur d’énergie, il doit développer ses capacités à fournir conseils et services au travers de solutions techniques adaptées à ses différents clients. L’étape de la réflexion stratégique est en grande partie derrière nous ! Nous sommes désormais dans le concret, dans les cas d’usage. Et mon rôle est de stimuler l’innovation, de faire avancer tous les projets numériques, aussi modestes soient-ils… en apparence.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Quelle est votre première priorité ?</h2> <p class="normal"><b>F. G. : </b>C’est clairement de viser l’excellence opérationnelle ! Si une majeure partie des coûts pour fournir en énergie nos clients particuliers et entreprises sont des coûts de production et de transmission, le numérique doit nous permettre de servir nos clients avec un rapport qualité/prix encore meilleur, et de concevoir des services avec un rapport valeur ajoutée/coût excellent. Pour cela, deux ruptures technologiques sont largement engagées : la data science et l’Internet des objets. Avec les data lakes que nous avons mis en place, nos spécialistes analysent déjà des quantités énormes de données pour optimiser nos processus industriels et commerciaux. Et nous utilisons de plus en plus la capacité à connecter des capteurs et des objets pour optimiser les services que nous vendons à nos clients (par exemple, la maintenance de l’éclairage public, l’exploitation des différents fluides des bâtiments, etc.).</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Quel rôle joue la relation client dans cette transformation ?</h2> <p class="normal"><b>F. G. :</b> Elle est essentielle ! Comment faire en sorte d’amener plus simplement des informations utiles et personnalisées à nos clients ? Les progrès réalisés ces derniers mois ont été gigantesques. Par exemple, la solution e.quilibre, lancée en mai 2015, a séduit à ce jour 1,5 million de particuliers et les aide – grâce à un algorithme sophistiqué – à mieux comprendre et à réduire leur consommation d’énergie. Côté entreprises, nous avons également considérablement amélioré notre relation client digitale en la segmentant mieux pour l’adapter aux besoins de nos clients (ce qu’attend une PME n’est pas ce qu’attend un grand industriel). Nous travaillons désormais à obtenir au maximum une relation client sans couture, quel que soit le canal utilisé. Web, e-mail, téléphone… tous les moyens de communication mis en œuvre par nos clients pour entrer en relation avec nous doivent désormais être mieux intégrés dans une véritable démarche omnicanale.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Piloter l’innovation et la transformation, ça ne doit pas être simple tous les jours…</h2> <p class="normal"><b>F. G. :</b> Pour que les projets numériques aboutissent, il faut pouvoir lever de nombreux verrous organisationnels et mobiliser de manière transversale de multiples métiers tels qu’urbaniste, juriste, économiste, développeur, manager, etc. Notre besoin de transversalité est énorme et cela passe par une organisation nouvelle pour lever les verrous de toute taille qui peuvent être des freins aux projets. Nous l’avons fait en organisant cette transversalité dans des « labs » : à ce jour, notre Smart Lab, dédié à l’innovation opérationnelle dans l’utilisation des données, pilote 25 projets actifs et implique plus de 150 personnes extérieures à la Direction du numérique.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Quelles sont les réalisations à votre actif ?</h2> <p class="normal"><b>F. G. : </b>Soyons précis : c’est le collectif d’EDF, qui réalise, pas moi. Très concrètement, notre enjeu premier est de passer des « proofs-of-concept » à des produits industriels, testés et conçus avec des utilisateurs. C’est par exemple le cas d’outils qui améliorent la performance de nos call-centers, en affinant l’analyse prévisionnelle des pics d’appels de nos call-centers qui reçoivent la bagatelle de 70 millions d’appels par an ou en amenant des outils d’aide à la décision pour nos conseillers client sur des situations précises (par exemple, des clients en difficulté de paiement). Par ailleurs, le groupe entretient également des relations étroites avec les start-up. Nous en scrutons presque un millier par an, dans le monde entier, et avons déjà investi – via le fonds Electra Nova capital – dans plus de dix sociétés. Pour rappel, le groupe EDF investit environ 650 millions d’euros tous les ans en recherche et développement. Un de nos efforts importants en cours consiste à mieux faire profiter nos clients de ces innovations développées en interne et avec nos partenaires.</p> <h3 class="normal">Repères</h3> <ul> <li>24 millions de clients B to C</li> <li>2 millions de clients B to B</li> <li>11 000 collaborateurs</li> <li>Direction numérique commerce :<b> </b>40 personnes, dont 20 data scientists</li> </ul> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52125&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="XnCcGZcT9Y-XFK4EGlLBobPXr-in-qWWSlkfq_N4ezs"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 11 May 2017 14:11:47 +0000 charlene.gole@cgi.com 52125 at https://www.cgi.com Le digital au service de la résolution des coupures de courant https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/digital-au-service-des-coupures-de-courant <span>Le digital au service de la résolution des coupures de courant</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 05/11/2017 - 08:59</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Réduire les coûts, accélérer la résolution des incidents et optimiser la gestion des opérations. Tels sont quelques-uns des gains obtenus grâce à la digitalisation des opérations, notamment dans le cas de la gestion des coupures de courant.</b></p> <p class="normal">Pour mettre en place les nouveaux services demandés par les clients et devenir des organisations « customer-centric », les entreprises du secteur de l’énergie doivent impérativement gagner en agilité. Elles sont 83 % à avoir pour priorité la quête de l’excellence opérationnelle. C’est dans cette optique que CGI a développé une solution sur mesure pour la détection et la gestion des coupures de courant via les compteurs connectés.</p> <p><iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/Z3gX4MBCemo?autoplay=1" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" width="560"></iframe></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52123&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="bbOfNQn3-SR0k5w0Z5fZyMmTTo-1opdVA_m9xm3gp1s"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 11 May 2017 13:59:05 +0000 charlene.gole@cgi.com 52123 at https://www.cgi.com Comment optimiser les opérations de maintenance industrielle ? https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/expertise-video-assistee-maeva <span>Comment optimiser les opérations de maintenance industrielle ? </span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 05/11/2017 - 07:41</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><strong>En tête des priorités des industriels interrogés lors de notre dernier baromètre, l’optimisation des opérations constitue un enjeu crucial du secteur de l’industrie. Pour y répondre, CGI a développé une solution d’expertise vidéo assistée, MaEVA.</strong></p> <p>Pour 82 % des décideurs de l’industrie, l’optimisation des opérations représente la priorité business numéro un, d’après notre dernier baromètre. C’est pourquoi CGI a mis au point MaEVA, une solution d’assistance et d’expertise vidéo-assistée. Composée de trois modules (mobilité, collaboration et réalité augmentée), la solution met à disposition des techniciens sur le terrain des outils pour mieux échanger en temps réel avec des experts à distance. Que ce soit pour le contrôle qualité, la maintenance des actifs, l’assistance technique, MaEVA ouvre de nombreuses possibilités aux acteurs de l’industrie. Ses objectifs ? Accélérer et fluidifier la résolution d’incidents sur le terrain, améliorer la collaboration des équipes et accroître l’efficacité des opérations de maintenance.</p> <p> </p> <p style="text-align: center;"> <iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/VpqEZ-X71JQ?autoplay=1" width="560"></iframe></p> <p style="text-align: left;"> </p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52119&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="jKy1P0ubauP1wpSZMRkEzemEpNAignLcs-Z7FY5WCLs"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 11 May 2017 12:41:05 +0000 charlene.gole@cgi.com 52119 at https://www.cgi.com Schmidt Groupe : une chaîne numérique de l’usine au point de vente https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/schmidt-chaine-numerique-de-l-usine-au-point-de-vente <span>Schmidt Groupe : une chaîne numérique de l’usine au point de vente</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 05/11/2017 - 07:07</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>Forte de ses deux marques Schmidt et Cuisinella, l’entreprise d’ameublement sur mesure Schmidt Groupe connaît un réel succès, mais son ambition ne s’arrête pas là. Son objectif : associer ses quelque 700 concessionnaires et la production industrielle autour d’un parcours client unifié.</b></p> <p><img alt="" height="134" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/barometre_02_industrie_03_ostertag_0.jpg" style="float:right" width="200" /></p> <p>« <i>Du sur-mesure en série.</i> » C’est ainsi que Franck Ostertag, Directeur des Organisations et des Systèmes d’Information (DOSI) et Chief Digital Officer de Schmidt Groupe, décrit l’enjeu industriel auquel est confrontée l’entreprise familiale d’ameublement. À travers ses deux marques, Schmidt et Cuisinella, Schmidt Groupe conçoit et fabrique des meubles sur mesure. Jusqu’à 500 cuisines complètes sortent, ainsi, de ses usines chaque jour. Particularité : aucune n’est identique à la précédente, mais toutes sont conçues et vendues via le réseau de concessionnaires indépendants. Dès lors, comment mener la transformation numérique en prenant en compte les particularités du sur-mesure, l’organisation complexe de la supply chain et la modernisation du retail ?</p> <p>Pour l’entreprise, le travail a commencé il y a quatre ans avec une nouvelle approche. « <i>Nous sommes partis d’un constat simple : pour les consommateurs, l’ensemble du parcours est associé à la marque Schmidt ou Cuisinella. S’ils sont insatisfaits, peu importe que le problème revienne au concessionnaire, à l’usine ou au transporteur. Ils veulent que ce soit la marque, qui règle leur problème. Dès lors, nous avons pris un virage important en travaillant encore plus en accord avec tous les acteurs de la chaîne pour offrir la meilleure expérience à nos consommateurs</i>. »</p> <h2><b style="font-size: 16px;">Schmidt Groupe abat les murs entre industrie et commerce</b></h2> <p>Le premier défi auquel se sont attelées les équipes de l’entreprise consiste à créer une chaîne numérique encore plus performante entre les points de vente qui conçoivent les cuisines pour les consommateurs et la robotique qui les fabrique dans les usines. «<i> Tout part du projet en magasin. Sans nomenclature prédéfinie, nous disposons de 10 218 combinaisons de meubles possibles avec près de 40 000 données pour chaque produit ! Il est donc indispensable d’élaborer un parcours de l’information fluide et performant entre le magasin et l’usine</i> », explique Franck Ostertag. Cela passe par la mise au point d’un logiciel de configuration graphique puissant avec une base de données partagée entre le magasin et la fabrication.</p> <h2><b style="font-size: 16px;">Smart manufacturing : la traçabilité au cœur de la nouvelle stratégie</b></h2> <p>Mais l’entreprise ne s’est pas contentée de resserrer les liens entre points de vente et robotique, comme le précise le DOSI : « <i>Notre objectif a été d’associer l’ensemble de la chaîne et de gérer la logistique de bout en bout. Nous avons donc inclus les concessionnaires, les transporteurs et les poseurs à notre démarche</i> ». Pour cela, Schmidt Groupe s’est lancé dans un projet de traçabilité complète de ses produits qui ira jusqu’à équiper de tablettes électroniques les artisans chargés de la pose. De cette manière, ils seront en mesure de signaler un problème éventuel dès l’installation. L’usine enverra la pièce manquante immédiatement, ce qui évitera de multiples interventions.</p> <h2><b style="font-size: 16px;">Du BtoB au BtoBtoC</b></h2> <p>L’ambition de Schmidt Groupe est bien là : éviter au maximum les ruptures au sein du parcours client. C’est la raison pour laquelle l’entreprise a entièrement repensé son service à la clientèle avec l’ouverture d’un numéro vert unique, par exemple. Mais le projet est bien plus ambitieux, comme l’explique Franck Ostertag : « <i>Désormais, nous allons nous concentrer sur la mise en place d’une base consommateurs unifiée pour personnaliser encore plus l’expérience client en passant réellement d’une entreprise BtoB qui fait le lien entre l’usine et le concessionnaire à un groupe BtoBtoC qui coordonne l’ensemble de la chaîne jusqu’au consommateur final et qui aura à sa disposition des services innovants.</i> » Autant de leviers de fidélisation et de croissance pour l’entreprise, qui ambitionne un fort développement à l’international.</p> <p><img alt="" height="154" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/capture_decran_2017-04-24_a_17.45.38.png" style="margin: 5px;" width="697" /></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52117&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="uuwMn14OZM0YWLnoUzfB2hzLydMH18vDPqPAM8nqQxU"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 11 May 2017 12:07:09 +0000 charlene.gole@cgi.com 52117 at https://www.cgi.com Les opportunités de la continuité numérique pour accroître la collaboration dans l’industrie https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/opportunites-de-la-continuite-numerique-dans-l-industrie <span>Les opportunités de la continuité numérique pour accroître la collaboration dans l’industrie</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 05/11/2017 - 06:35</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>67 % des décideurs du secteur industriel ont pour priorité l’amélioration de la collaboration tout au long de la chaîne de valeur. Pour y parvenir, les entreprises doivent assurer une continuité numérique qui passe d’abord par une gestion du cycle de vie des produits totalement intégrée et collaborative. Décryptage.</b></p> <h2><span style="font-size: 16px;">Comment réduire les discontinuités numériques ?</span></h2> <p>Mieux collaborer tout au long de la chaîne industrielle implique, en premier lieu, de réduire les discontinuités numériques. Elles se situent particulièrement entre l’engineering (la définition du produit) et la production. On assiste souvent à une cassure dans la transmission des informations relatives aux produits et aux processus due à des logiciels et des formats de données différents. Cela induit des ressaisies d’informations sources de nombreuses incohérences et incompréhensions entre les métiers.</p> <p>La mise en œuvre de solutions de product life management (PLM) dans le SI global de l’entreprise est une étape clé en vue d’améliorer la continuité et la fluidité des informations. Mais surtout, l’entreprise elle-même doit se transformer, en repensant sa chaîne de valeur industrielle, répondant à ses enjeux stratégiques et opérationnels. Cela est d’autant plus nécessaire que le client occupe un rôle de plus en plus central dans le cycle de vie à travers la personnalisation des produits. Et, au-delà des processus métier, l’entreprise digitale doit aussi revoir ses organisations et compétences, en association avec ses nouvelles chaînes de valeur.</p> <h2><span style="font-size: 16px;">La transformation digitale de l’industrie, au-delà des outils</span></h2> <p>D’où la nécessité de casser les silos et rendre plus fluide la collaboration entre les métiers de l’engineering, de la production, du marketing… pour obtenir un PLM plus performant, qui soit un réel « backbone » (colonne vertébrale) de l’information relative aux produits, processus et services, véritable pilier de la collaboration en entreprise sur le cycle de vie. Avec une source unique d’informations, les métiers se comprendront mieux et échangeront plus efficacement, de façon à ce que chacun synchronise ses livrables, au fil des phases et des jalons des programmes.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52113&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="XtymTbWZPfw1gDI9xJDAklD3ZNS9-VOj42dbe1pfBdQ"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 11 May 2017 11:35:33 +0000 charlene.gole@cgi.com 52113 at https://www.cgi.com Lacoste : « Ma mission consiste à stimuler la transformation digitale dans plus de 100 pays » https://www.cgi.com/fr-fr/blog/distribution-produits-luxe/transformation-digitale-lacoste <span>Lacoste : « Ma mission consiste à stimuler la transformation digitale dans plus de 100 pays »</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 05/10/2017 - 11:29</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>De Paris à Tokyo, de Séoul à Rio, de San Francisco à Berlin, l’emblématique crocodile de Lacoste s’invite sur les étals des retailers du monde entier. Aborder la transformation digitale dans près de 120 pays représente donc un défi immense. Et c’est précisément l’ambition du Global Omnichannel Director de la marque, Julien Schneider. <b> <a href="https://www.cgi.fr/fr-fr/media/brochure/barometre-2017" title="Baromètre CGI 2017"><em>Baromètre CGI 2017 - Distribution &amp; Produits de Luxe</em></a></b></b></p> <p class="normal">« <i>Demandez à un Vietnamien, un Canadien ou un Sud-Africain quelle est la marque de votre polo. Tous reconnaîtront d’un coup d’œil le “crocodile français”. C’est dire la force quasi sans égale de notre marque</i> », commence fièrement Julien Schneider. Pour autant, le groupe international français n’entend pas se reposer sur ses lauriers. L’arrivée en mars dernier, de cet ex-directeur e-commerce de la Fnac, signe un nouveau chapitre de la transformation de Lacoste, entamée il y a plusieurs années.</p> <p class="normal">« <i>Si j’ai été recruté, c’est pour stimuler la transformation d’un groupe présent dans plus de 100 pays. Beaucoup en parlent mais notre direction a véritablement pris toutes les dispositions pour être à la pointe sur le digital, avec une stratégie omnicanal et trois leviers Web : notre site e-commerce, les grossistes et les marketplaces </i>», relate Julien Schneider.</p> <p class="normal">Data analystes, UX managers, front-end développeurs… Lacoste recrute de nouveaux profils et n’hésite pas à adapter son organisation interne. « <i>Les outils, nous les avons. Pour nous, le challenge est davantage humain que technologique. Il s’agit de trouver les meilleurs talents, de changer les mentalités, de former les équipes et de réorganiser les plateaux </i>», poursuit le Directeur du digital.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Les vendeurs au cœur du changement de modèle de Lacoste</h2> <p class="normal">Sur le terrain, Lacoste a commencé, dès 2014, un large chantier de formation continue. Depuis son lancement, la Retail Academy a pu former au numérique plus de 5 200 « ambassadeurs » dans 15 pays avec près de 40 formateurs internes. « <i>Je crois profondément à la force de ce programme. Le digital ne doit pas être un silo avec des “sachants” qui délivrent la bonne parole aux équipes lors de séminaires ponctuels. Au contraire, il faut que les vendeurs sur le terrain s’approprient ces outils et ces nouveaux usages. Ce sont eux, qui sont au contact direct des clients</i> », explique Julien Schneider.</p> <p class="normal">En plus de cet ambitieux programme de formation, Lacoste dote ses vendeurs de tablettes, d’un CRM, d’une base clients unique et d’un programme de fidélité omnicanal. En France, 35 points de vente sont déjà équipés de ces tablettes et le groupe espère poursuivre le travail sur l’ensemble de l’Hexagone, du Royaume-Uni, des États-Unis et du Canada avant la fin 2016. L’ambition est là.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Stratégie digitale : les usages avant l’innovation</h2> <p class="normal">Aussi importante que soit sa transformation, le groupe n’en perd pas pour autant sa boussole. «<i> Chacun des axes de notre stratégie est guidé par les usages. L’idée n’est pas de faire de l’innovation à tout-va mais bien d’intégrer les nouveaux modes de consommation et d’achat. C’est également pour cela, que nous adaptons toutes nos initiatives aux marchés locaux. Par exemple, avec 450 millions d’utilisateurs du système d’e-paiement Alipay en Chine, nous devons être en mesure de proposer ce service</i> », détaille Julien Schneider. Dans cette optique, Lacoste multiplie les projets pour la fin de l’année 2016 : paiement sans contact, click-and-collect, livraison le jour même, etc.</p> <h3 class="normal">Lacoste en chiffres</h3> <ul> <li>Environ 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2015</li> <li>2 produits Lacoste sont vendus chaque seconde dans le monde</li> <li>118 pays couverts</li> <li>10 600 points de vente</li> <li>10 000 collaborateurs</li> </ul> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52057&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="4PBGris59pHt3EGdRS_eGoL2IL6wbekw4b6wyJh8s88"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 10 May 2017 16:29:34 +0000 charlene.gole@cgi.com 52057 at https://www.cgi.com La cybersécurité : nouvelle priorité business du secteur retail https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/cybersecurite-priorite-secteur-retail <span>La cybersécurité : nouvelle priorité business du secteur retail</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 05/10/2017 - 11:29</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>En 2017, la question de la cybersécurité émerge dans les stratégies des décideurs de la distribution, selon notre dernier baromètre annuel. Face à la multiplication des canaux et leur convergence, la maîtrise des cyber-risques devient une priorité pour le secteur. </p> <p></b></p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">L’omnicanal accentue les cyber-risques</h2> <p class="normal">Le risque posé par les atteintes à la protection des données, les usurpations d’identité et les fraudes représente un danger important tant pour les acteurs du retail que pour leurs clients. À cet égard, 68 % des dirigeants mentionnent parmi leurs priorités, la nécessité de protéger les consommateurs et les données associées, au moyen d’une cybersécurité accrue.</p> <p class="normal">Et ce, particulièrement en France où, pour 77 % des acteurs, la protection contre les cyber-risques représente la première des priorités business. Une préoccupation montante qui s’explique par la convergence accentuée des canaux digitaux et physiques. Signe que la transformation du secteur est bel et bien en marche.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Retail : de plain-pied dans la transformation</h2> <p class="normal">En effet, la concurrence des nouveaux entrants tels qu’Amazon Prime et leurs promesses alléchantes comme la livraison en moins de deux heures bousculent les acteurs traditionnels. Les consommateurs veulent du quasi-temps réel et ni le drive, ni l’e-commerce ne peuvent à eux seuls stimuler la croissance.</p> <p class="normal">Par conséquent, les distributeurs et les retailers doivent trouver de nouvelles solutions pour rester compétitifs. En 2017, ils entrent dans une nouvelle phase : les deux tiers affirment avoir dépassé l’étape du proof-of-concept (POC) pour entrer pleinement dans la transformation. Témoin de cette transition : le changement de stratégie d’Auchan. Le groupe a abandonné Quirky, sa plate-forme de financement participatif et de commercialisation consacrée aux inventeurs en tout genre. En lieu et place, Auchan se tourne désormais vers le paiement mobile sans contact, la livraison en 24 heures et autres services destinés à offrir une expérience client omnicanal aussi fluide et performante que celle proposée par les nouveaux entrants. Reste à prendre la mesure des principaux défis du secteur : collaborer au sein des organisations et au-delà des frontières de l’entreprise (pour 62 %), exploiter la puissance de l’analyse des données (pour 72 %) et gérer le poids du système d’information historique (legacy).</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52055&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="pt2NWRBXNrejf44uMDywG-Kuuhjiy59Uh-vuGbpWNHQ"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 10 May 2017 16:29:23 +0000 charlene.gole@cgi.com 52055 at https://www.cgi.com Le secteur du retail mise sur les start-up pour innover https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/retail-mise-sur-les-start-up-pour-innover <span>Le secteur du retail mise sur les start-up pour innover</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 05/10/2017 - 11:29</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>La vaste majorité des grands groupes français ont d’ores et déjà initié des collaborations avec les start-up. Mais comment bâtir ces partenariats et pour quels objectifs ? Décryptage.</b></p> <p class="normal">« <i>La transformation digitale du secteur du retail reste un processus long et difficile. Il existe de nombreux accélérateurs, dont le principal reste l’innovation disruptive. Cela consiste à créer une nouvelle proposition de valeur plutôt que de chercher à améliorer la proposition existante. Or, seules les start-up génèrent cette innovation disruptive !</i> », expose d’emblée Vincent Mathis, Directeur Conseil en charge du Digital pour les secteurs Industrie, CPG, Retail et Luxe, CGI Business Consulting.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;"> <p>Retail : à chacun son écosystème de start-up</h2> <p class="normal">Carrefour, LVMH, Fnac… nombreux sont les acteurs du retail qui se tournent désormais vers les start-up pour proposer de nouveaux services à leurs clients, et revisiter de fond en comble l’expérience magasin et e-commerce. À tel point que la France se hisse à la première place mondiale de la collaboration entre les start-up et les grands groupes avec 92 % des entreprises engagées dans une telle démarche, selon une enquête du fonds 500 Startups. Et leur contribution va au-delà de la simple prise de participation.</p> <p class="normal">Retailers et distributeurs se lancent dans la création de véritables écosystèmes, à l’instar des Galeries Lafayette et de leur tout nouvel incubateur Lafayette Plug and Play ou du groupe Beaumanoir (Cache-Cache, Bonobo, Morgan…), a ouvert en 2016 la deuxième saison de son accélérateur, Silicon B, dédié aux métiers du commerce. Celui-ci annonce d’emblée la couleur sur son site : « <i>Let’s disrupt traditional commerce</i> ».</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;"> <p>Start-up et grands groupes : des partenariats fructueux</h2> <p class="normal">Lorsque les grands groupes s’associent aux start-up, c’est pour repenser entièrement leur proposition de valeur. C’est le cas de Wynd, avec sa plate-forme unifiée de commerce intelligent. «<i> Nous voulons changer le regard sur le commerce de demain : pour nous, la transformation digitale consiste à se mettre à la place des utilisateurs, qu’ils soient vendeurs ou clients. C’est dans cette optique, que nous avons conçu Wynd </i>», relate son cofondateur, Arthur Perticoz.</p> <p class="normal">Caisse, borne, terminal de paiement, plate-forme e-commerce, m-commerce, marketplace, drive… tous les canaux in-store et out-store sont gérés via une plate-forme unique. Et le succès est au rendez-vous, puisque la start-up a déjà séduit plusieurs grands groupes dont Carrefour. Le distributeur lui a en effet confié un chantier ambitieux : celui du développement d’un service de livraison en une heure depuis le magasin Carrefour le plus proche. « <i>Seulement trois mois auront été nécessaires pour paramétrer les progiciels et mettre en place les API nécessaires ! </i>», se réjouit Arthur Perticoz. Les gains du partenariat sur le time-to-market sont donc plus que tangibles.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Comment collaborer avec une start-up ?</h2> <p><img alt="Comment collaborer avec une start-up?" height="455" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/start-up_collaboration.png" width="606" /></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=52053&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="6Rfo2KebMWQJ_joB_01_ROwXoiJTq6J_oTMJItOgE-U"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 10 May 2017 16:29:09 +0000 charlene.gole@cgi.com 52053 at https://www.cgi.com Comment le numérique rebat les cartes du secteur énergétique https://www.cgi.com/fr/blog/utilities/numerique-rebat-les-cartes-de-l-energie <span>Comment le numérique rebat les cartes du secteur énergétique</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Mon, 05/08/2017 - 02:36</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>L’accélération de la transformation numérique est désormais l’enjeu majeur des organisations du secteur de l’énergie. Un tel élan n’est pas étonnant, puisque 81 % des dirigeants du secteur des services publics interviewés en 2016 dans le cadre de l’analyse <a href="https://www.cgi.com/fr/analyse-global1000" target="_self">CGI Global 1000</a> ont indiqué que la transformation en une entreprise numérique faisait partie de leurs principales priorités stratégiques.</p> <p>Habituellement, le secteur de l’énergie évolue lentement, au rythme des cycles d’investissement des moyens de production et de distribution de l’énergie. Sa croissance était traditionnellement incrémentale, cadencée par ces cycles d’investissement et un cadre réglementaire. Au cours des dernières années, d’importants changements réglementaires ont ouvert le marché à la concurrence, promu les énergies renouvelables et l’efficacité énergétique, et donné de nouvelles responsabilités aux territoires, tout en veillant à préserver les équilibres économiques et sociaux, en particulier pour les plus démunis.</p> <p>Force est de constater ces derniers mois l’accélération des réflexions et des prises de décision, dans la foulée de la COP21, pour s’adapter à des délais plus courts et plus proches de secteurs traditionnellement plus compétitifs comme les communications, les banques et la vente de détail, qui ont dû se transformer rapidement pour répondre aux exigences numériques élevées de leurs clients.</p> <p>Sentiment d’urgence économique? Certainement.</p> <p><img alt="" height="167" src="/sites/default/files/files_fr/blog_user_image/homme-donnees-ville-futurisme-bigdata-.png" style="float:right" width="250" />L’année 2016 a vu les prix de marché et donc les revenus traditionnels de la fourniture d’énergie s’effondrer, à un moment où il est nécessaire d’engager des investissements pour maintenir, soutenir et construire les actifs de production en amont de la chaîne de valeur. Les grands acteurs désormais confrontés à ces cycles de marché ont vacillé et tâtonnent désormais pour trouver le bon modèle dans une équation économique complexe à plusieurs inconnus. L’expansion basée sur les évolutions réglementaires, les subventions et l’endettement à long terme n’est plus viable.</p> <p>Il y a également – et avant tout au-delà de ce sentiment d’urgence – des tendances de fond accélérées par des cycles de maturité technologique de plus en plus courts. Tendances qui remettent en question les modèles d’affaires des grands acteurs traditionnels, ainsi que leurs structures organisationnelles, plus numériques, décentralisées ou territorialisées, à l’instar des réseaux énergétiques.</p> <p><strong>La première de ces tendances est la « plateformisation » de la chaîne de valeur de l’énergie</strong>. Cette tendance comporte de nombreuses caractéristiques. Les sources de production et de consommation sont de plus en plus décentralisées, poussées par le développement des énergies renouvelables. Les compteurs intelligents se généralisent, permettant la diffusion et l’échange de données brutes ou agrégées. La chaîne de valeur devient systémique, la valeur résidant dans la monétisation des données d’échanges. Les opérateurs de réseaux de distribution offrant des services de flexibilité, d’agrégation et d’innovation fleurissent, soutenus par des API de gestion. La tendance est à l’éclatement progressif des rôles et responsabilités sur une chaîne de valeur historiquement verticalement intégrée. Très bientôt, les chaînes de blocs accéléreront les modèles d’économie du partage, dans lesquels les « proconsommateurs » seront en mesure de revendre leur surplus d’énergie à des tiers, sans passer par un intermédiaire ou un tiers de confiance.</p> <p><strong>La seconde tendance est la place désormais centrale du consommateur final</strong>. C’est bien lui qui aujourd’hui choisit et pilote sa consommation d’énergie, en fonction de ses usages. La personnalisation des services aux consommateurs décale la valeur progressivement de l’amont vers l’aval. Cela a des répercussions sur tout le système énergétique : autrefois, on pilotait les centrales de production en fonction des prévisions de consommation et, progressivement, on pilote la consommation en fonction des prévisions des centrales, de plus en plus décentralisées. Cela refond également la relation client et les services qu’offriront demain les fournisseurs d’énergie ou leurs concurrents, en raison des progrès rapides réalisés dans le domaine des technologies numériques et mobiles et de la possibilité que GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) mène à la désintermédiation de la relation avec les clients. Piloter son énergie sera possible dans sa voiture, dans son entreprise, dans sa maison, à partir des réseaux sociaux ou d’applications mobiles. La stocker temporairement et à différents endroits sera également clé à l’avenir. Le développement de services de bout en bout, de la production décentralisée à la restitution de l’énergie en fonction de la demande, occupera le jeu concurrentiel.</p> <p><strong>La troisième tendance tourne autour du partage de l’innovation</strong>. L’innovation a certes toujours été essentielle dans un secteur qui repose fortement sur l’actif, où les investissements ont été massifs. Ce sont aujourd’hui les percées technologiques qui font évoluer la transformation du secteur de l’énergie. L’accélération des cycles de décision et de la mise sur le marché nécessitent une agilité, des compétences et des technologies qu’il est nécessaire d’aller chercher à l’extérieur des organisations traditionnelles. Les principaux joueurs du domaine numérique, tels que Google, Tesla et Apple, cadencent aujourd’hui les innovations technologiques, mais il y a également une myriade de jeunes entreprises venant s’agréger autour des acteurs traditionnels du secteur de l’énergie qui ont l’avantage d’avoir un grand nombre de clients et de données. Les prochains mois verront de nouveaux investissements dans les énergies renouvelables, les bâtiments connectés et la gestion du CO2. Les consommateurs emboîteront sans doute le pas, complexifiant encore davantage la chaîne de valeur de l’énergie.</p> <p>Ces derniers mois ont vu s’enclencher la mutation numérique de la chaîne de valeur de l’énergie. Ceux à venir verront la généralisation des projets numériques et des projets pilotes lancés dans le but de faire avancer les objectifs de transformation. Mettre le cap sur la numérisation est crucial pour les acteurs traditionnels du secteur, faute de quoi ils risquent de voir des intermédiaires technologiques s’emparer de la valeur autour du triptyque « énergie décentralisée, stockage et accès direct au client ». L’arrivée massive de nouvelles entreprises entièrement numériques entraîne l’innovation, une nouvelle culture axée sur le numérique et de nouveaux modes de travail et de pensée, ce qui contribuera certainement à cette mutation nécessaire.</p> <p>CGI collabore avec des chefs de file mondiaux dans la production d’énergie afin de les aider à saisir les nouvelles occasions de croissance parmi tous les changements rapides et complexes détaillés dans ce billet. Je serai heureux de discuter avec vous des façons dont nous pouvons vous aider à ouvrir la voie.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51883&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="57GVSDtVd7V5QHV6hFWfq-z-skXOawlCHfAxwtDxIok"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Mon, 08 May 2017 07:36:21 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 51883 at https://www.cgi.com EOLE ou la modernisation IT réussie de l’application Océane d’Orange https://www.cgi.com/fr-fr/blog/modernisation-it/eole-modernisation-it-orange <span>EOLE ou la modernisation IT réussie de l’application Océane d’Orange</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Fri, 05/05/2017 - 09:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>CGI accompagne Orange Business Services dans la modernisation IT de son application Océane. Découvrez le témoignage de Sandrine Murgadella, directeur de projet pour l’application Océane et le projet EOLE, Orange.</b></p> <p class="normal">Avec 40 000 utilisateurs dans une trentaine de pays, c’est peu dire que l’application de gestion des incidents Océane est critique pour Orange Business Services. Cette application de service après-vente permet de suivre les incidents réseaux déclarés par les abonnés ADSL, les fournisseurs d’accès ou les collaborateurs. Or, le langage de l’application Océane devient obsolète et difficile à faire évoluer. Le projet de modernisation IT EOLE démarre alors. Objectif ? Éviter toute régression fonctionnelle et limiter le gel applicatif. </p> <p> </p> <p><iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/nNghRHv014I?autoplay=1" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" width="560"></iframe></p> <p><a href="/barometre/formulaire-telecommunications-medias" title="Télécharger le baromètre"><img alt="Barometer download image" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-telco.jpg" /></a></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51961&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="xTHewaXJ35s4Tb2kAIVtYyeimHhCmT9jmE_xtgqi6RM"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 05 May 2017 14:00:38 +0000 charlene.gole@cgi.com 51961 at https://www.cgi.com Clients et collaborateurs : la double transformation digitale d’Orange Business Services https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/orange-double-transformation-digitale <span>Clients et collaborateurs : la double transformation digitale d’Orange Business Services</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Fri, 05/05/2017 - 06:48</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>Dans un contexte hyperconcurrentiel, Orange Business Services accélère sa transformation. Une mutation qui implique 20 000 collaborateurs et des dizaines de milliers de clients, en France comme à l’international.</b><b> </b></p> <p>Boire son propre champagne. Tel est le credo de la DSI d’Orange Business Services, l’entité du groupe Orange spécialisée dans les télécommunications et les services informatiques aux entreprises. En d’autres termes, il s’agit d’utiliser en interne des innovations développées pour les clients, devenir une vitrine de la vie digitale des entreprises.</p> <p><span style="font-family: 'arial black', 'Arial Black', Arial; font-size: 16px;">Le digital au coeur de l’activité pour améliorer la productivité</span><span style="font-family: 'arial black', 'Arial Black', Arial; font-size: 24px;"> </span></p> <p>Projet emblématique de cette transformation, l’application Salto équipe progressivement depuis 2015 les 4 000 techniciens d’Orange qui produisent les réseaux d’entreprise. Cette application fait partie du vaste mouvement de numérisation de l’ensemble des processus du groupe, qu’ils soient internes ou en relation avec les clients et les fournisseurs. Elle a fait gagner près de 30 % de productivité chez les techniciens réseau, en charge de déployer des centaines voire des milliers de sites clients.</p> <p>L’application, qui automatise les tâches de production et répartit le plan de charges sur les bonnes compétences, a nécessité un investissement de près de 20 millions d’euros sur cinq ans. Elle sera déployée sur les équipes travaillant à l’international au cours des prochains mois.</p> <p><a href="/barometre/formulaire-telecommunications-medias" title="Télécharger le baromètre "><img alt="Barometer download image" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-telco.jpg" width="720" /></a></p> <h2 style="font-size: 16px;">Le digital enrichit aussi l’expérience client</h2> <p>Au-delà des enjeux de productivité, le digital est un enjeu majeur pour se différencier sur un marché compétitif et éviter d’être désintermédié. Les interactions avec les clients se comptent en millions chaque année. Le digital doit donc apporter un canal relationnel complémentaire aux canaux physiques et téléphone. Et offrir la possibilité aux techniciens et commerciaux de se concentrer sur les tâches plus complexes, plus porteuses de valeur. Jusqu’à récemment, les portails clients étaient essentiellement concentrés sur le « selfcare », pour que les clients y retrouvent leurs reportings, leurs factures, ou y déposent le récit d’incidents en ligne.</p> <p>Depuis trois ans, l’effort est porté sur l’avant-vente et la gestion des commandes. Par exemple, le portail Ewocs, proposé aux grands comptes, gère leur contrat « mobile ». À la clé, une gestion plus performante de leurs abonnements et terminaux mobiles – jusqu’à plusieurs dizaines de milliers d’unités pour certains grands comptes. Une douzaine de très grands clients l’utilisent déjà. Un investissement de cinq millions d’euros sur trois ans.</p> <h2 style="font-size: 16px;">L’explosion des technologies digitales est aussi une opportunité de transformer le métier d’opérateur</h2> <p>Tendance de fond, l’innovation IT se met au service de la stratégie de différenciation. Demain, analytics et big data serviront à Orange à analyser toutes les données en provenance des équipements connectés pour anticiper les pannes avant qu’elles ne se produisent. Les technologies réseaux sont aussi gagnées par cette vague de « softwarisation » : le software defined network (SDN) simplifiera, quant à lui, l’administration du réseau et, à terme, fournira de la bande passante à la demande, de manière sécurisée. Une révolution qu’Orange a anticipée : l’offre Easy Go Network sera lancée fin 2016, après des tests grandeur nature depuis un an avec une dizaine de clients.</p> <p><img alt="" height="546" src="/sites/default/files/files_fr/images/orange_2.png" style="margin: 5px;" width="389" /></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51951&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="Tbcp5mo_slSwF0P98_fqfJr9CSbE-LfoHDKQ_QLfjac"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 05 May 2017 11:48:06 +0000 charlene.gole@cgi.com 51951 at https://www.cgi.com Les opérateurs télécoms au cœur de la transformation digitale https://www.cgi.com/fr-fr/blog/it-modernisation/operateurs-telecoms-au-coeur-de-la-transformation-digitale <span>Les opérateurs télécoms au cœur de la transformation digitale</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Fri, 05/05/2017 - 06:13</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>Les défis liés à la modernisation des systèmes d’information stimulent l’intérêt pour de nouvelles plates-formes de prestation de services. Tour d’horizon des impératifs IT imposés aux opérateurs télécoms par Clément Bernard, Vice-Président Télécommunications et Médias chez CGI.</b></p> <p>Selon le dernier baromètre annuel de CGI, 69 % des décideurs des télécoms indiquent que le besoin de se transformer pour devenir une organisation numérique est leur principale priorité sur le plan IT. Dans ce contexte, ils mettent en œuvre d’importants programmes de transformation qui leur permettront bientôt, non seulement d’interagir de façon uniforme et cohérente avec les clients, mais aussi de créer de nouvelles expériences et interactions avec la clientèle. Mais, pour y parvenir, les opérateurs télécoms doivent faire face à quatre impératifs IT.</p> <p><a href="/barometre/formulaire-telecommunications-medias" title="Télécharger le baromètre "><img alt="Barometer download image" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-telco.jpg" width="720" /></a></p> <p><img alt="Clement bernard image" height="342" src="/sites/default/files/files_fr/blog_user_image/clement_bernard.png" style="margin:15px 5px; float:right" width="336" /></p> <ol> <li>En premier lieu, ils doivent généraliser l’approche DevOps. Pour le dire autrement, il s’agit d’accélérer le time to market en rapprochant les équipes de développement applicatif et les services dédiés à l’infrastructure. Objectif ? Mieux répondre aux attentes des métiers.</li> <li>Dans un deuxième temps, les opérateurs vont devoir ouvrir leur système d’information (SI). Les nouveaux modèles d’affaires incluent des partenaires de plus en plus nombreux et variés, notamment avec l’explosion de l’Internet des objets. Seul un SI ouvert et flexible, mettant en œuvre des API et l’agilité du SaaS permettront de répondre aux besoins des clients en matière de services innovants.</li> <li>D’un point de vue commercial aussi, l’IT a un rôle déterminant pour le futur des télécoms. Il s’agit de décloisonner le système d’information pour faire converger les données. Qu’elles proviennent des applicatifs, des portails clients, des réseaux sociaux ou même de l’open data, toutes ces informations serviront à identifier de nouveaux services et à les proposer au marché, dans un time to market réduit.</li> <li>Enfin, il convient de repenser l’architecture globale du système d’information. En appliquant les différents modèles de type « system of » : engagement, insight, record, les opérateurs télécoms réussiront la gageure de « réurbaniser » leur système d’information en plaçant enfin le client au cœur de leur modèle.</li> </ol> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51943&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="n30ASLX2AHpIt2pD0ta7bT4kXIoqBvYi2WZRRDjHhsQ"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 05 May 2017 11:13:38 +0000 charlene.gole@cgi.com 51943 at https://www.cgi.com Secteur public : le numérique, nouvelle arme contre la fraude https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/numerique-nouvelle-arme-contre-la-fraude <span>Secteur public : le numérique, nouvelle arme contre la fraude</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 05/03/2017 - 10:17</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Comment le numérique peut-il aider les organisations du secteur public à détecter la fraude ? Le point en vidéo avec Gilles Le Franc, Vice-Président CGI région Grand Ouest.</b></p> <p class="normal">Le big data ouvre de nouvelles possibilités dans la lutte contre la fraude. Le principe des nouvelles solutions numériques mises en place ? Déterminer les profils les plus précis possible des fraudeurs. Un « profilage » des fraudeurs en somme qui s’établit via des algorithmes, des croisements de données et des corrélations visant à identifier les comportements suspects. L’objectif final ? Fournir les moyens les plus efficaces aux agents et aux services en charge de l’investigation pour réduire la fraude.</p> <p><iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/y3he1nM8jGA?autoplay=1" width="560"></iframe></p> <p><a href="/barometre/formulaire-secteur-public" title="Télécharger le baromètre"><img alt="Barometer link" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-secteur-public.jpg" width="720" /></a></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51871&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="6urQs97d0D4LyEqgFCnQT1dsOZg5prgbg8pk14VfFeY"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 03 May 2017 15:17:55 +0000 charlene.gole@cgi.com 51871 at https://www.cgi.com Comment accroître l’efficacité des opérations de maintenance dans le secteur du transport ? https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/comment-accroitre-efficacite-operations-maintenance <span>Comment accroître l’efficacité des opérations de maintenance dans le secteur du transport ?</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 05/03/2017 - 10:12</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>L’optimisation des opérations figure en tête des priorités des acteurs du transport. C’est la raison pour laquelle, CGI a développé une solution d’assistance et d’expertise vidéo-assistée, <a href="/fr-fr/solution/cgi-maeva" title="CGI MaEVA - CGI Business Solutions">MaEVA</a>. </b></p> <p class="normal">66 % des décideurs du transport interrogés lors de notre dernier baromètre annuel placent l’optimisation des opérations en tête de leurs priorités d’entreprise. Pour répondre à cet enjeu métier majeur, CGI a conçu MaEVA, une solution d’assistance et d’expertise vidéo-assistée destinée à accroître l’efficacité des opérations de maintenance sur les équipements, à faciliter les échanges de compétences dans les organisations et à assurer une meilleure traçabilité des opérations.</p> <p class="normal">Sur le terrain, un technicien doté de lunettes connectées et d’une tablette bénéficie du savoir-faire d’un expert à distance qui lui prodigue conseils et avis en temps réel. Objectif ? Faciliter le partage de connaissances, accélérer les opérations et optimiser l’efficacité de la maintenance des équipements de transport. </p> <p><iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/VpqEZ-X71JQ?autoplay=1" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" width="560"></iframe></p> <p> </p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51869&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="ms8aKeH3ELwYkaUAbGUfJZoWEmgDCcIMlKeAgvMVbXU"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 03 May 2017 15:12:47 +0000 charlene.gole@cgi.com 51869 at https://www.cgi.com Services aux citoyens, simplification, innovation : les trois axes stratégiques du secteur public https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/services-aux-citoyens-administration-simplification <span>Services aux citoyens, simplification, innovation : les trois axes stratégiques du secteur public</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Tue, 05/02/2017 - 09:38</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>En 2017, la transformation numérique des administrations passe manifestement à la vitesse supérieure. Ainsi, 79 % des acteurs interrogés souhaitent transformer leur institution en organisation numérique. Et ce, malgré le constant défi d’innover avec des budgets contraints.</b></p> <p>L’équation apparaît toujours aussi complexe pour les acteurs des services publics. Entre réduction des coûts et services citoyens innovants, ils doivent conjuguer deux impératifs en apparence contradictoires. L’an passé, ils se tournaient principalement vers la modernisation IT et la digitalisation. Cette année, les décideurs du secteur veulent aller encore plus loin. Non seulement ils exploitent les bénéfices de la modernisation IT et de la digitalisation (respectivement en augmentation de 12 et 22 points par rapport à l’an dernier), mais ils adoptent désormais les méthodes agiles.</p> <h2><span style="font-size: 16px;">Diminuer les coûts et réduire le retard digital</span></h2> <p>Car la préoccupation numéro un du secteur public demeure la réduction des coûts IT – plus précisément les coûts liés au « run ». Une manière de dégager des budgets pour investir</p> <p>davantage dans les services innovants. 79 % des acteurs interrogés souhaitent se  transformer en organisation numérique pour mieux répondre aux attentes des usagers. Le secteur public souhaite offrir au plus vite les mêmes niveaux de services auxquels les citoyens connectés sont habitués dans leur vie quotidienne.</p> <p><a href="/barometre/formulaire-secteur-public" title="Télécharger le baromètre"><img alt="Barometer link" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-secteur-public.jpg" width="720" /></a></p> <h2><span style="font-size: 16px;">Toujours plus loin dans l’optimisation de l’expérience citoyen</span></h2> <p>Pour se hisser au niveau attendu par les citoyens, le secteur public doit faire tomber les silos qui freinent la mise en place d’un véritable « État plate-forme ». C’est la toute première des priorités citées par les sondés. Le principe du programme « Dites-le-nous une fois » s’impose. Objectif : faciliter la vie du citoyen en réduisant la redondance des informations demandées. 59 % des organisations œuvrent d’ailleurs à l’amélioration de l’expérience citoyen, soit 11 points de plus que l’an passé. Pour y parvenir, on assiste à l’émergence d’une volonté de partager les données, de les croiser, de les ouvrir aux différents services de l’État, voire au-delà. 48 % des décideurs placent ainsi le big data et l’analytique au cœur de leurs priorités IT.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51831&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="x_u0_CJu2T9cjjDhycz0njxvGtpEa7ZXAeCzZmMtbTw"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 02 May 2017 14:38:16 +0000 charlene.gole@cgi.com 51831 at https://www.cgi.com La gestion des actifs doit être au cœur des stratégies des acteurs du transport https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/gestion-des-actifs-au-coeur-des-strategies-des-acteurs-du-transport <span>La gestion des actifs doit être au cœur des stratégies des acteurs du transport</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Tue, 05/02/2017 - 09:25</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>L’amélioration de la gestion des actifs est un axe fondamental de la compétitivité des sociétés de transport. Au-delà des grands enjeux, Marie-Ève Decroocq-Dumayet, Directrice Transport chez CGI Business Consulting, détaille comment la digitalisation optimise la gestion des actifs.</b></p> <p><img alt="Barometer schema" height="313" src="/sites/default/files/files_fr/images/schema_barometre_2016.png" style="margin: 5px;" width="644" /></p> <p>« <i>La gestion des actifs vise à optimiser le cycle de vie, ainsi que le fonctionnement des équipements et des infrastructures en garantissant leur disponibilité, leur sécurité et leur performance. Il ne s’agit pas uniquement d’améliorer la maintenance ; l’objectif est aussi d’interconnecter tous les processus du cycle de vie sur les axes techniques et financiers (conception, production, achats, exploitation, décommissionnement et gestion financière des actifs). Cette démarche doit être au cœur des stratégies des acteurs du secteur des  transports</i> », détaille Marie-Ève Decroocq-Dumayet.</p> <p>Mais cette gestion des actifs doit être coordonnée. « <i>Sans stratégie ni trajectoire clairement définies en amont, la technologie ne fera pas de miracle </i>», prévient l’expert. L’initiative menée dans le métro londonien autour de certains équipements démontre comment la digitalisation peut être un support aux objectifs stratégiques.Transport for London (TfL), le gestionnaire du réseau de transport de la capitale britannique, a mis en place des capteurs mesurant les vibrations des escalators afin d’anticiper les pannes. Mais le système s’associe à une démarche plus globale d’optimisation du processus de maintenance. Les équipes de maintenance sont munies de tablettes électroniques. Une « tour de contrôle » dépêche les techniciens les plus proches dès la détection d’une situation anormale et avant que la panne ne survienne. «<i> Les agents de maintenance font ensuite leur rapport directement sur leur tablette une fois l’intervention achevée. De cette manière, les opérations sont fluidifiées et centralisées. Grâce à une meilleure connaissance en temps réel de l’état des équipements, on peut affecter des équipes de maintenance sur les équipements dont l’état est le plus critique</i> », explique Marie-Ève Decroocq-Dumayet.</p> <p><strong><a href="https://www.cgi.fr/fr-fr/media/brochure/barometre-2017" title="Baromètre mondial CGI">Téléchargez le baromètre</a></strong></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51829&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="iyGIrageFEblTjE3hBR3rk5rL1m1Phsq6bJMU89JzPU"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 02 May 2017 14:25:11 +0000 charlene.gole@cgi.com 51829 at https://www.cgi.com Simmad : placer la donnée au cœur de la maintenance aéronautique https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/simmad-placee-la-donnee-au-coeur-de-la-maintenance-aeronautique <span>Simmad : placer la donnée au cœur de la maintenance aéronautique</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Tue, 05/02/2017 - 09:03</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>Assurer la maintenance en condition opérationnelle de plus de 1 200 aéronefs, c’est le défi quotidien de la Simmad (Ministère de la Défense). Son Directeur Adjoint production, le contre-amiral Pierre Canal, décrypte l’ambition et la stratégie de la structure interarmées, qui met désormais le cap sur la donnée.</b></p> <p>Plus de 290 000 heures de vol dont 48 000 heures en opérations extérieures l’an passé. Un niveau jusqu’alors jamais atteint pour les 1 259 aéronefs (avions et hélicoptères) gérés par la Structure intégrée du maintien en condition opérationnelle des matériels aéronautiques du Ministère de la Défense (Simmad). « <i>L’accroissement de l’activité aérienne globale se double d’une augmentation sensible du nombre de vols effectués dans des conditions difficiles. Dans le même temps, nos ressources – autant humaines que techniques – sont constantes. La recherche d’efficacité devient donc un enjeu central du maintien en condition opérationnelle (MCO). Le Ministère de la Défense a ainsi engagé, il y a un an environ, une action sur la maîtrise des données et a décidé de confier à la Simmad la responsabilité de la gestion des données du MCO aéronautique</i> », relate le contre-amiral Pierre Canal.</p> <h2><span style="font-size: 16px;"><b>70 personnes pour  « faire vivre » la donnée, toute la donnée</b></span></h2> <p>Une mission qui se décline en deux grands enjeux. <i>« En premier lieu, la Simmad doit garantir la qualité du patrimoine des données. En parallèle, nous devons réunir des systèmes d’information fractionnés par processus, par armée, voire par machine »</i>, témoigne le contre-amiral. Face à l’ampleur du défi, rien d’étonnant à ce que la Simmad mette en place un « bureau des données » de 70 personnes, composé notamment, à terme, de data scientists et d’ingénieurs en informatique. Son objectif ? « <i>Identifier, garantir la qualité et faire vivre l’ensemble des données de notre patrimoine, qu’elles soient techniques, logistiques ou contractuelles</i> », explique le contre-amiral Pierre Canal.</p> <p><a href="/barometre/formulaire-secteur-public" title="Télécharger le baromètre"><img alt="Public sector barometer" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-secteur-public.jpg" width="720" /></a></p> <p>Dans le même temps, des architectes système et des responsables fonctionnels se concentrent sur l’unification des systèmes d’information en surmontant l’ensemble des défis liés à la technicité des matériels et aux multiples contrats avec les industriels. C’est dit : la Simmad se donne les moyens de son ambition.</p> <p><b style="font-size: 16px; font-family: 'arial black', 'Arial Black', Arial;">Vers le big data et l’analyse prédictive</b></p> <p>« <i>Nous n’exploitons aujourd’hui qu’une infime partie des données récoltées par nos appareils. Les technologies du big data, de l’IoT et de l’analyse prédictive vont nous aider à renforcer nos partenariats avec les industriels, via notamment l’échange de données. À terme, nous pourrons modéliser la ressource logistique, planifier plus efficacement nos opérations et mettre en place une maintenance prédictive pour améliorer sans cesse le matériel militaire</i> », conclut le contre-amiral Pierre Canal.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51827&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="c97BKBM56mEePaAsbHDebplD6fbpjARp8prreY71xcU"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 02 May 2017 14:03:02 +0000 charlene.gole@cgi.com 51827 at https://www.cgi.com La Poste : « Le facteur connecté est déjà une réalité » https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/la-poste-transformation-numerique <span>La Poste : « Le facteur connecté est déjà une réalité »</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Tue, 05/02/2017 - 08:21</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>Passer d’un système industriel logistique centré produit à un système où les clients consomment des services sur des modèles de qualité de service grand public (où, quand et comme je veux), voilà le challenge humain et technologique que la DSI de la branche Services-Courrier-Colis doit relever.</b></p> <p>La branche Services-Courrier-Colis du groupe La Poste entre de plain-pied dans la transformation digitale. Son credo ? Fournir une expérience digitale, de bout en bout, en temps réel et omnicanal. Les clients doivent pouvoir consommer quel que soit le canal de contact, être informés et pouvoir interagir avec les services proposés par La Poste en temps réel. L’organisation de La Poste doit être totalement transparente vis-à-vis de ses clients. « <i>C’est un changement de posture majeur à opérer, couplé à une revisite en profondeur de nos assets SI !</i> », explique Pascal Freund, Directeur Adjoint de la stratégie du SI, en charge de l’architecture du SI de la branche Services-Courrier-Colis, La Poste</p> <p><span style="font-family: 'arial black', 'Arial Black', Arial; font-size: 16px;">Innovation : La Poste favorise l’expérience client</span></p> <p>Plusieurs projets phares témoignent de cette orientation stratégique initiée il y a déjà quelques années. « <i>Facteo est un bel exemple d’amélioration de l’expérience client tout en conciliant la valorisation de nos collaborateurs postiers</i>, raconte Pascal Freund. <i>Près de 75 000 facteurs ont été équipés d’un smartphone Facteo. Il simplifie et rend plus performantes les opérations courantes, tout en fournissant un socle puissant pour développer de nouvelles offres. Par exemple sont d’ores et déjà déployés la signature des lettres recommandées, l’accès aux procurations, ou encore la gestion des réexpéditions. De nombreuses expérimentations sont en cours. Plusieurs d’entre elles ont vocation à être généralisées telles que la vente de produits postaux à domicile ou de nouveaux services de proximité. </i>»</p> <p><a href="/barometre/formulaire-transport-poste-logistique"><img alt="Télécharger le baromètre" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-transport.jpg" /></a></p> <h2 style="font-size: 16px;">Convaincre 75 000 facteurs</h2> <p>«<i> La réussite du projet reste avant tout liée à la valorisation des facteurs qu’il a su générer et démontrer. Nous avons réussi à mettre à disposition des facteurs un outil ergonomique qui simplifie les gestes, favorise la relation client et donne un accès simple aux fonctionnalités du SI. Tout cela n’aurait pas été possible sans l’implication dès le début de groupes de travail incluant utilisateurs finaux, métiers et maîtrise d’œuvre SI. Ces groupes de travail ont su, de manière itérative, améliorer en continu les applications tournant dans le Facteo, tant sur le plan de l’utilisabilité pour les facteurs, que sur le plan technologique – à ce sujet, d’ailleurs, nous avons dû travailler avec des solutions informatiques qui n’avaient pas toujours été éprouvées pour une population aussi massive que la nôtr</i>e », précise Pascal Freund.</p> <h2 style="font-size: 16px;">En route pour la mise en œuvre de plates-formes</h2> <p>Pour Pascal Freund, la transformation digitale SI de la branche Services-Courrier-Colis passe par l’interopérabilité des composants constituant son système d’information. « <i>Nous évoluons dans un environnement concurrentiel et dynamique où de nouveaux produits </i><i>et services émergent à un rythme soutenu. Nous devons imaginer des plates-formes ouvertes, véritables outils de pilotage de l’innovation, pour agréger des canaux de distribution, nous coupler à de nouveaux services ou de nouveaux opérateurs. Nous </i><i>sommes donc passés à une logique de construction de socles SI et de plates-formes SI capables d’absorber des pics de connexion importants tout en répondant aux exigences de temps réel et de qualité de services de bout en bout pour nos clients et nos opérationnels. Notre capacité à déclencher et opérer des rapprochements avec des start-up comme SmartPanda (filiale de Docapost) – plate-forme d’offres B to B pour les professionnels – en dépend et sera un levier pour rester dans la course à l’innovation </i>», conclut Pascal Freund.</p> <p><img alt="" height="374" src="/sites/default/files/files_fr/images/schema_barometre.png" style="margin: 5px;" width="564" /></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51825&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="IftEL4eE3U_byalScmz8nmVej9Ip9Ul_uS5I4K6ClhA"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 02 May 2017 13:21:56 +0000 charlene.gole@cgi.com 51825 at https://www.cgi.com Agile infrastructure is a prerequisite for digital transformation https://www.cgi.com/en/blog/cloud/agile-infrastructure-is-prerequisite-for-digital-transformation <span>L’infrastructure agile est un prérequis à la transformation numérique</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Tue, 05/02/2017 - 06:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Les entreprises et les gouvernements aspirent à la numérisation de leurs activités afin de révolutionner l’expérience des clients et des citoyens et d’améliorer la prestation de services, l’efficacité opérationnelle ainsi que les résultats. Une des exigences fondamentales soutenant une telle transformation consiste à disposer d’une infrastructure TI agile et moderne, c’est-à-dire d’une plateforme d’infrastructure numérique.</p> <p>Nous détaillons trois phases lors de la mise en œuvre d’une infrastructure numérique agile :</p> <ul> <li>l’automatisation des activités opérationnelles de l’infrastructure traditionnelle existante;</li> <li>la modernisation de l’infrastructure, y compris l’adoption intelligente du nuage et des TI hybrides;</li> <li>l’introduction de plateformes infonuagiques conçues pour soutenir des TI numériques à haute vitesse.</li> </ul> <p>Une couche d’intégration permettant la connexion entre toutes les applications, qu’elles soient hébergées sur site, dans le nuage ou au sein d’environnements partenaires, est une composante clé de cette plateforme.</p> <p>Dans ce billet de blogue, mon collègue <a href="https://www.cgi.com/fr/expert/ralf-schlenker" target="_self">Ralf Schlenker</a> et moi nous intéressons à la première phase de la mise en place de cette plateforme : <strong>l’automatisation des activités opérationnelles de l’infrastructure TI traditionnelle de l’organisation</strong>. Cette phase devrait comprendre des stratégies et des programmes visant à rationaliser et à regrouper les TI existantes, tout en augmentant l’utilisation de la robotique et de l’apprentissage automatique; dans un premier temps pour les opérations semi-autonomes, et ultérieurement pour réaliser des tâches complètement automatisées (p. ex. activités d’autorésolution de problèmes et de création autonome de règles).</p> <p>Une telle stratégie permet de libérer des ressources à la fois humaines et financières pour mettre l’accent sur la modernisation des actifs existants et leur transformation en une plateforme d’infrastructure numérique agile. Elle permet également d’augmenter les niveaux et la qualité des services tout en réduisant les coûts.</p> <p><img alt="" height="341" src="/sites/default/files/images/agile-model-fr.png" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" width="540" /></p> <p>Parmi les meilleures pratiques lors de la mise en œuvre de cette phase de transformation de l’infrastructure TI, on compte :</p> <ul> <li>la transition d’une approche axée sur la gestion de la main-d’œuvre vers une stratégie de gestion des connaissances (en tirant parti de systèmes d’apprentissage autonome) dans le cadre d’ententes d’impartition;</li> <li>la mise sur pied d’un centre des opérations intégré soutenu par des capacités d’autonomisation pour assurer une gestion unifiée des opérations TI (applications et infrastructure);</li> <li>la gestion adaptative et contextuelle d’événements grâce à un moteur de corrélations et de diagnostics automatisés;</li> <li>un cadre de gestion s’adaptant à toute plateforme, conçu pour automatiser les tâches complexes de gestion des TI et des applications et ayant recours à la robotique et à une bibliothèque d’outils renouvelables de « traitement des événements »;</li> <li>un cadre d’évaluation des objectifs visant l’automatisation et l’amélioration continues des services;</li> <li>une plateforme d’analyse des services pour mesurer et évaluer constamment la qualité et la performance des services;</li> <li>une stratégie d’intégration des applications d’entreprise couvrant une vaste gamme de scénarios d’adoption du nuage : nuage-hébergement sur site, nuage-nuage, environnement à nuages multiples-systèmes existants ainsi que chevauchement de microservices entre le nuage et les systèmes existants.</li> </ul> <p>À titre de fournisseur, d’intégrateur et d’exploitant de services infonuagiques, CGI a recours à l’automatisation pour réduire les coûts de façon spectaculaire et améliorer les résultats en optant pour un modèle d'exploitation des TI intégré et semi-autonome. Par exemple, nous avons déployé CGI Unify360 pour un client mondial. Il s’agit d’une solution de propriété intellectuelle d’automatisation intelligente visant à mettre en corrélation et à diagnostiquer mensuellement plus de 35 000 événements provenant de plus de 22 systèmes de surveillance. Les processus de tri, de gestion et de résolution des incidents ont été automatisés pour accroître le taux d’autorésolution des opérations.</p> <p>Pour ce client, plus de 350 cas d’automatisation sont proposés grâce aux logiciels robots virtuels de CGI Unify360, y compris la majorité des vérifications de l'état de santé et des flux de travaux planifiés des applications et de l’infrastructure. Cette approche a permis la réduction de 2 050 heures de travail par semaine et la libération de ressources humaines, notamment des ingénieurs, afin de leur permettre de se concentrer sur des activités générant une valeur ajoutée. Les algorithmes d’apprentissage automatique s’améliorent au cours du temps et nous nous attendons à ce que le degré d’autonomie continue de s’accroître et la nécessité d’intervention humaine de décroître.</p> <p>La charge d’événements de ce client s’est vue réduite de 95 % grâce à l’utilisation de techniques telles que l’analyse contextuelle du flux des événements, la détection prédictive des anomalies et des données aberrantes, les enquêtes sur les éléments déclencheurs ainsi que les prévisions. La plateforme principale comprend un module d’analyse des services publiant de façon automatique et continue plus de 60 indicateurs clés de performance afin de permettre aux utilisateurs d’évaluer la qualité et la performance des services. Au total, ces initiatives ont diminué les coûts opérationnels du client de 30 %.</p> <p>CGI aide ses clients à bâtir leur plateforme d’infrastructure agile numérique tout en augmentant l’efficacité, en optimisant les investissements et en libérant des ressources pour la modernisation grâce à sa <a href="https://www.cgi.com/fr/solution/CGI-unify360" target="_self">suite de gestion des TI hybrides CGI Unify360</a> et à la puissance de l’<a href="https://www.cgi.com/fr/automatisation" target="_self">automatisation intelligente</a>.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51811&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="WeA5UF3fs0UHmmTH_TghUyCDpc9rc-lGWSQ7XabyBws"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 02 May 2017 11:00:00 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 51811 at https://www.cgi.com La DSI, moteur de la transformation digitale des banques https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/dsi-moteur-de-la-transformation-digitale-des-banques <span>La DSI, moteur de la transformation digitale des banques</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Fri, 04/28/2017 - 13:40</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>92 % des acteurs interrogés dans notre <a href="https://www.cgi.fr/fr-fr/media/brochure/barometre-2017" title="Baromètre mondial CGI 2017">dernier baromètre</a> déploient actuellement leurs projets de transformation. Véritable déferlante, la transformation digitale des établissements bancaires dynamise le secteur. Quelles conséquences pour les DSI ? Décryptage de Yann Camenen, Directeur en charge de l’offre Stratégie et Gouvernance de la DSI, CGI Business Consulting.</b></p> <p class="normal">L’arrivée de nouveaux entrants (banques en ligne, fintechs, GAFA), combinée à des réglementations toujours plus exigeantes, impose aux banques d’accélérer leur transformation digitale. L’objectif : améliorer aussi bien les relations avec les clients de la banque que la qualité et l’efficacité des traitements réalisés en back-office.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Les DSI de la banque, moteurs de l’innovation </h2> <p class="normal">Pour accompagner la transformation digitale, la direction des systèmes d’information (DSI) doit se positionner comme moteur de l’innovation :</p> <ul> <li>accélération du time-to-market via le déploiement de l’agilité à l’échelle de l’organisation (SAFe) et du DevOps ;</li> <li>pilotage par la valeur et orientation de l’investissement vers la valeur métier et l’innovation ;</li> <li>positionnement de la DSI en tant qu’intégrateur de services, en charge de la coordination et du pilotage des écosystèmes de partenaires de plus en plus nombreux (cloud, fintechs) ;</li> <li>capacité à développer l’innovation (en interne via l’open innovation et en s’appuyant sur un écosystème de partenaires). Les solutions numériques constituent également une opportunité pour les DSI d’optimiser leurs propres activités.</li> </ul> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">La transformation digitale des banques passent par les collaborateurs</h2> <p class="normal">La réussite de la transformation digitale des banques repose sur leur capacité à renforcer les métiers et les compétences correspondantes : culture client et de l’innovation, orientation services, agilité et nouvelles compétences technologiques. La gestion et le développement des compétences s’inscrivent au cœur de la transformation que doivent opérer les banques, se traduisant par un développement des actions et moyens afin d’accroître les compétences au sein de l’organisation (processus d’intégration des collaborateurs, nouvelles plates-formes digitales de formation et de gestion de la connaissance).</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51779&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="cQGjTbuAu_SDgEeMm2piO2ZFip-_crc43wOUX6Xexdk"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 28 Apr 2017 18:40:21 +0000 charlene.gole@cgi.com 51779 at https://www.cgi.com Home Box de CGI : l’assurance habitation se digitalise https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/home-box-l-assurance-habitation-se-digitalise <span>Home Box de CGI : l’assurance habitation se digitalise</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Fri, 04/28/2017 - 13:39</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Avec la Home Box de CGI, un boîtier rassemblant et analysant les données de différents capteurs présents dans la maison, les assureurs sont à même de détecter – voire d’anticiper – et de résoudre instantanément les incidents domotiques (fuite d’eau, de gaz, incendie, etc.). Un nouveau service à forte valeur ajoutée qui profite à tous : clients, artisans et compagnies d’assurance.</b></p> <p class="normal">Selon notre dernier baromètre annuel, le secteur de l’assurance accélère sa transformation digitale avec une priorité clé : définir des axes de développement digitaux pour répondre aux attentes des clients (pour 84 %). Pour y parvenir, les assureurs créent de nouveaux services digitaux innovants au sein d’écosystèmes élargis. Objectif : stimuler l’innovation autour des sujets émergents : Big Data et Internet des objets, notamment.</p> <p class="normal">Dans cette optique, CGI a conçu la Home Box, un boîtier, associé à une application, capable de collecter et d’analyser les données de plusieurs capteurs de la maison pour détecter les dommages. Principaux bénéfices pour les compagnies d’assurance : une meilleure prévention des risques, une diminution des flux papiers et de nouvelles sources de revenus, leviers de fidélisation.</p> <p class="normal">Pour les artisans, la solution de CGI est l’assurance d’un paiement plus rapide et plus simple. Enfin, pour les clients, l’offre apporte une plus grande facilité et un service efficient lors de la prise en charge des incidents et dommages.</p> <p><iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/pmDzd-AB9nI?autoplay=1" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" width="560"></iframe></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51777&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="EKQnlYOyuJBXk4sHLGZQ5-JNoNkAKR6on7VAXvt8Ls8"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 28 Apr 2017 18:39:04 +0000 charlene.gole@cgi.com 51777 at https://www.cgi.com Société Générale : « Inventer la banque de demain, avec nos collaborateurs » https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/societe-generale-inventer-la-banque-de-demain-avec-nos-collaborateurs <span>Société Générale : « Inventer la banque de demain, avec nos collaborateurs »</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Fri, 04/28/2017 - 13:38</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>« <i>Le business model traditionnel de la banque entre dans une nouvelle ère. </i>» Bruno Delas, COO des réseaux France de la Société Générale, voit l’avenir de l’entreprise sous le prisme de sa transformation digitale. Objectif : conserver le meilleur de l’humain tout en s’appuyant sur les outils digitaux. Explications. <span style="display: none;"> </span><b><em><a href="https://www.cgi.fr/fr-fr/media/brochure/barometre-2017" title="Baromètre mondial CGI">Baromètre CGI </a></em></b><em><a href="https://www.cgi.fr/fr-fr/media/brochure/barometre-2017" title="Baromètre mondial CGI"><b>2017</b></a></em><b><em><a href="https://admin.fr.cgi.com/barometre/formulaire-services-financiers" target="_self">- services financiers</a></em> </b><span style="display: none;"> </span></b></p> <p class="normal">En tant que Chief Operating Officer (COO), Bruno Delas doit préparer la Société Générale et les équipes IT à relever le défi de la transformation digitale. « <i>En 2016, nous avons augmenté de 15 % nos investissements informatiques pour répondre à ces nouveaux enjeux. Ma mission consiste à créer les conditions favorables à une IT proactive.</i> » </p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">La transformation digitale ou le renouveau du modèle bancaire</h2> <p class="normal">«<i> Pour la première fois, le business model des banques est en danger </i>», rappelle Bruno Delas. La concurrence des banques en ligne, des fintechs, voire des GAFA n’est pas étrangère à cette situation. Autre tendance : les clients consomment leurs services bancaires via le Web et le mobile. « <i>Il faut donc réinventer notre modèle, et pas uniquement l’adapter.</i> » Un scénario intermédiaire de transformation où la Société Générale maintient – voire accroît – le niveau d’expertise de ses conseillers et complète ses services par des parcours clients digitaux pour des opérations de gestion de compte. « <i>Nous avons dû opérer une “hybridation” de nos réseaux physiques avec le digital. Côté système d’information, cela se traduit par un mix entre le core banking traditionnel et les solutions digitales. </i>» L’intégration de méthodes agiles dans les processus de développement accélère, par ailleurs, les projets. « <i>Nous sommes ainsi passés de 100 semaines de temps moyen de développement à 50 semaines</i> », se félicite Bruno Delas.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Réussir le pari de la  transformation culturelle de la Société Générale</h2> <p class="normal">Mais on ne réussit pas sa transformation sans changer la culture de l’entreprise. Le programme Digital for All, lancé dès 2014 pour équiper l’ensemble des collaborateurs d’outils numériques, s’est vu enrichi de sept modules de formation en ligne (Mooc) sur les nouveaux usages digitaux. « <i>Les entreprises qui réussissent sont celles où, au plus haut niveau, les dirigeants ont compris qu’on ne manage pas de la même façon dans un contexte de transformation digitale</i> », ajoute Bruno Delas. L’ADN de la Société Générale mute et introduit plus de collaboration et d’innovation. Comment y parvien-t-on ? « <i>Il n’existe pas de méthode universelle. On cherche la meilleure voie tous les jours en favorisant la proximité des conseillers sur le terrain avec celle des équipes support en interne. Je suis convaincu qu’ils peuvent inventer la banque de demain. </i>» Une plate-forme d’open innovation sur laquelle tout collaborateur peut déposer une idée a été créée. Depuis son lancement, 350 idées ont été reçues, 20 présentées à un jury et trois sont aujourd’hui en production.</p> <p class="normal"><b>Les start-up au cœur de la transformation digitale de la Société Générale</b></p> <p class="normal">Au-delà de sa transformation digitale, c’est donc bien sa transformation culturelle que la Société Générale est en passe de réussir. Et c’est, selon Bruno Delas, le plus important. « <i>Si les nouveaux entrants ont gagné la première partie du match en bousculant le modèle  bancaire traditionnel, la seconde mi-temps s’annonce bien plus équilibrée. Devenir une banque généraliste à part entière impose un système de core banking que les start-up ne peuvent pas acquérir sans s’adosser à de grands groupes. Notre savoir-faire métier et la réussite de notre transformation demeurent nos principaux atouts pour inventer et bâtir la banque de demain.</i> »</p> <table border="2" style="border-color: #991f3d; border-width: 2px; border-style: solid;"> <caption> </caption> <tbody> <tr> <td> <p class="normal"><b>Repères </p> <p></b></p> <ul> <li>20 % des développements en mode agile</li> <li>+ 15 % de budgets IT entre 2015 et 2016</li> <li>2 000 personnes dans l’équipe IT</li> <li>Réduction de 50 % du temps moyen de développement</li> </ul> </td> </tr> </tbody> </table> <p class="normal"> <p> </p> </p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51775&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="wQdNUcvgZFbLmNkd0K3C3slTep-yvXgZkAOtiUG0uvI"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 28 Apr 2017 18:38:36 +0000 charlene.gole@cgi.com 51775 at https://www.cgi.com Opportunities for driving client satisfaction in transaction banking https://www.cgi.com/en/blog/financial-services/opportunities-for-driving-client-satisfaction-in-transaction-banking <span>Occasions d’accroître la satisfaction des clients pour les banques de transactions</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Wed, 04/26/2017 - 05:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Au cours de la dernière année, les banques de transactions ont constaté une diminution des taux de satisfaction des clients, qui s’explique principalement par l’évolution de la dynamique du marché, y compris la numérisation et ses conséquences sur les attentes des consommateurs. Les grandes banques s’adaptent à cette nouvelle réalité en investissant dans les stratégies et les solutions numériques en vue d’améliorer l’expérience client et d’attirer la clientèle. Dans ce billet de blogue, nous nous pencherons sur les tendances en matière de satisfaction des entreprises clientes ainsi que sur les occasions d’inverser ces tendances.</p> <h3>Taux de satisfaction des entreprises clientes</h3> <p>Depuis cinq ans, CGI collabore avec GTNews afin d’analyser le marché des transactions bancaires, à la fois du point de vue des entreprises et des banques qui leur offrent des services. Le <a href="https://www.gtnews.com/research/cgi-2016-transaction-banking-survey-report-of-survey-results/?utm_source=twitter&amp;utm_medium=social&amp;utm_campaign=GTTWT" target="_blank">sondage 2016 sur les transactions bancaires</a>* fait état de changements considérables en ce qui a trait à la satisfaction des entreprises. En effet, celle-ci a chuté de 19 % en un an et a atteint son plus bas niveau depuis la création du sondage en 2013. Tous les segments d’entreprises ont affiché une baisse de satisfaction. Les discussions que CGI a récemment entretenues auprès de banquiers dans le cadre de <a href="https://www.cgi.com/fr/analyse-global1000" target="_self">CGI Global 1000</a> abondent dans le même sens.</p> <p>De plus, 62 % des entreprises interrogées en 2016 ont affirmé qu’elles réévaluaient leurs relations avec leurs banques et qu’elles avaient recours à d’autres banques ainsi qu’à des fournisseurs de services financiers autres que les banques, et ce, même pour les services de base tels que la gestion de la trésorerie et les paiements.</p> <h3>Occasions de contrer ce phénomène</h3> <p>Qu’est-ce que les banques de transactions peuvent faire pour inverser ces tendances? Voici quelques méthodes inspirées des commentaires formulés par les entreprises lors de notre sondage de 2016.</p> <ol> <li><strong>Améliorer l’accès aux services bancaires</strong> – Au cours des dernières années, la facilité des interactions entre les entreprises et leurs banques est devenue un facteur de plus en plus déterminant pour la sélection d’une nouvelle banque ainsi que la loyauté envers leurs partenaires actuels. La facilité des interactions peut se définir de plusieurs façons : accessibilité des technologies, capacité d’intégrer les processus, et capacité de combiner plusieurs banques afin d’accéder de façon pratique à des ressources financières à moindre coût. Les entreprises se montrent beaucoup plus exigeantes qu’avant envers leurs banques en ce qui a trait à l’accessibilité des services. Elles veulent avoir la possibilité d’accéder aux services de plusieurs banques à partir d’un portail unique, et être en mesure de passer d’un service à l’autre sans s’authentifier de nouveau ni changer de canal.</li> <li><strong>Intégrer les services numériques aux activités des entreprises</strong> – Les entreprises qui investissent massivement dans leurs propres programmes de transformation numérique sont insatisfaites à l’égard de leurs partenaires bancaires lorsque ceux-ci sont incapables d’intégrer leurs services à leur chaîne d’approvisionnement. Pour de nombreuses entreprises, les exigences en matière de données normalisées et de normes de traitement tardent à être comblées. Ce délai dans l’offre de services numériques transparents incite plusieurs entreprises à se tourner vers les fournisseurs de services financiers autres que les banques. Par conséquent, les grandes banques de transactions redoublent d’efforts afin d’intégrer les services numériques aux activités de leurs entreprises clientes et de leur offrir une expérience uniforme.</li> <li><strong>Offrir des services numériques sécurisés</strong> – Les critères des entreprises pour la sélection de nouveaux partenaires ont beaucoup changé; plutôt que de mettre l’accent sur les coûts, elles accordent la priorité à la qualité des services numériques sécurisés. Elles souhaitent faire affaire avec des fournisseurs qui se conforment aux normes les plus élevées en matière de sécurité des données, de prévention de la fraude et de surveillance et résolution proactives.</li> <li><strong>S’assurer que les services numériques sont harmonisés aux processus d’entreprise</strong> – D’autre part, bien que près du quart des entreprises réévaluent leurs relations bancaires par souci de sécurité, les principales raisons de ce changement sont les services offerts et les économies d’échelle. Les entreprises recherchent plus que des produits : elles souhaitent accéder à des services adaptés à leurs processus d’affaires. La facilité avec laquelle ces nouveaux services numériques peuvent être intégrés est également un facteur décisif, comme nous l’avons déjà mentionné.</li> </ol> <p>Bref, les entreprises privilégient les banques qui offrent des services facilement accessibles, une expérience client uniforme dans tous les canaux et une intégration des services bancaires à la chaîne d’approvisionnement, tout en proposant un environnement entièrement sécuritaire. Bien qu’il s’agisse d’un défi de taille pour les banques de transactions, les précurseurs réalisent les investissements nécessaires pour aller de l’avant.</p> <p>Nous amorçons actuellement notre sondage 2017 en collaboration avec GTNews. Vous pourrez consulter les résultats en octobre prochain. Entre-temps, n’hésitez pas à communiquer avec moi pour discuter des idées présentées dans ce billet.</p> <p>*en anglais</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51693&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="ORJFtxwgZYtgi47IEfPFnqOlR8W-LGewngZDVvWZzS8"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 26 Apr 2017 10:00:00 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 51693 at https://www.cgi.com Chief Data Officers: Who needs them? https://www.cgi.com/en/blog/big-data-analytics/chief-data-officers-who-needs-them <span>Directeurs des données : qui a besoin d’eux?</span> <span><span>shobana.lv@cgi.com</span></span> <span>Tue, 04/25/2017 - 07:15</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>En cette ère numérique qui voit le volume et la valeur des données croître de jour en jour, il est de plus en plus complexe de gérer les données disponibles. Ainsi, deux des principaux défis auxquels font face les dirigeants d’organisations consistent à savoir comment gérer l’utilisation et la valeur de leurs actifs de données de façon optimale et de déterminer les meilleurs professionnels pour assumer cette responsabilité.</p> <p>Le rôle du directeur des données a suscité de nombreux débats récemment. À la base, on s’entend sur le fait qu’une personne doit s’assurer que les données d’une organisation sont générées, stockées, protégées et utilisées de façon optimale et en conformité avec les plus récentes réglementations sur la protection des données et de la vie privée. Mais la situation est plus complexe. </p> <p>Nous ne traiterons pas de la question à savoir combien de hauts dirigeants devraient se partager la direction d’une organisation. Nous nous interrogerons plutôt pour savoir s’il devrait y avoir un ou plusieurs dirigeants responsables des données et de l’analyse et de quels services d’une organisation ces fonctions devraient relever. </p> <p>Les experts de CGI, ainsi que les experts de l’industrie, sont d’avis que le directeur des données (ou un rôle équivalent) est essentiel pour la plupart des organisations, et que la personne exerçant cette fonction devrait être un partenaire collaboratif et indépendant à la fois du service informatique principal et des différentes fonctions d’entreprise.</p> <p>Pour tirer le meilleur profit des données pour l’ensemble de l’organisation, il est nécessaire de collaborer, voire de négocier, avec chacun des services, sans être tributaire de l’un d’entre eux.</p> <p>Il est essentiel d’avoir une connaissance de l’ensemble des activités de l’entreprise. Autrement, vous risquez :</p> <ul> <li>de créer un cloisonnement des données puisque chaque service contrôle les siennes et, dans le pire cas de figure, peut aller jusqu’à refuser de partager les données qu’il « possède » pour profiter au reste de l'entreprise;</li> <li>de générer une gestion onéreuse et inefficace des données;</li> <li>de ne pas tirer pleinement parti de la valeur des données;</li> <li>de ne pas vous conformer aux réglementations et aux lignes directrices en matière de confidentialité, de protection et d’utilisation des données.</li> </ul> <p>Selon notre expérience, l’usage analytique des données fait partie des principales sources de conflits entre les fonctions d’entreprise et les services en TI. La gouvernance des données est une fonction qui exige l’homologation d’un dirigeant attitré pouvant faire le pont entre les fonctions d’entreprise et les TI tout en ayant l’autorité sur l’ensemble des services en ce qui a trait à la gestion des données. Ce rôle vient avec son lot de défis et rend la gestion des données en tant qu’actifs plus essentielle que jamais pour l’ensemble de l’organisation.nge</p> <table border="0"> <caption>Learn more about Diagnostic image exchange</caption> <tbody> <tr> <td> <p>Le besoin d’exploiter la valeur des données fait toujours partie des cinq priorités d’affaires des clients ayant participé au programme <i>La voix de nos clients, </i>comme révélé dans le rapport <a href="https://www.cgi.com/fr/analyse-global1000" target="_self"><i>CGI Global 1000</i></a>. À cet état de fait s’ajoutent l’engouement constant ainsi que l’accélération du changement des technologies et des réglementations en matière de données. Il n’est pas surprenant que les dirigeants de ces domaines soient confrontés à des pressions grandissantes de la part de leurs partenaires, qui ont d’immenses besoins en matière de données, comme illustré sur le diagramme de droite.</p> </td> <td> <p><img alt="" height="290" src="/sites/default/files/images/blog_post_pk_v2.jpg" style="margin:5px; float:right" width="400" /></p> </td> </tr> </tbody> </table> <p>La gestion des attentes est une responsabilité de taille pour le dirigeant en chef des données et de l’analyse, et comprend :</p> <ul> <li>l’assise d’une autorité affirmée pour la prise de décision au sujet des données;</li> <li>la mise en place des changements requis pour optimiser la valeur des actifs de données de l’entreprise;</li> <li>la gestion de l’innovation, du changement et de la monétisation des données.</li> </ul> <p>Donc, qui a besoin d’un directeur des données? De plus en plus d’organisations possèdent un nombre massif de données et s’orientent en fonction de celles-ci. Il y a quelques années, nous considérions que les secteurs offrant des services directement aux consommateurs, tels que les services bancaires de détail et les télécommunications, possédaient un grand nombre de données et avaient besoin de directeurs des données. Aujourd’hui cependant, les données issues des transactions, des capteurs, des appareils, des médias sociaux et de la documentation sont accessibles à tous. Par conséquent, toutes les organisations possèdent un grand nombre de données et peuvent tirer parti de l’analyse. La nomination d’un directeur des données ou d’un professionnel équivalent à la direction peut donc être bénéfique à toutes.</p> <p align="center"><b>Modèle organisationnel axé sur la gouvernance des données</b></p> <p><img alt="" height="264" src="/sites/default/files/images/fr_data_governance_organization_v2.jpg" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" width="480" /></p> <p>Quel que soit leur titre ou leur échelon, CGI a recours à <a href="https://www.cgi.com/fr/intelligence-affaires/data2diamonds" target="_self">l’approche Data2Diamonds</a> pour aider les experts à la direction des données à assurer une gestion et une gouvernance efficaces des actifs de données, et de permettre à leur organisation de tirer pleinement parti de ces actifs. </p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51675&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="k9PmIYz9KoHbhH7J1sgq04KI1NRVBdkIU804ONE_fzA"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 25 Apr 2017 12:15:12 +0000 shobana.lv@cgi.com 51675 at https://www.cgi.com Know your community: Critical components of a digital strategy roadmap https://www.cgi.com/en/blog/government/know-your-community-critical-components-of-a-digital-strategy-roadmap <span>Connaissez votre collectivité : éléments essentiels d’une feuille de route pour la stratégie numérique</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Tue, 04/25/2017 - 07:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Les collectivités de l’ensemble des États-Unis continuent d’intégrer des initiatives « intelligentes » à leurs activités et plusieurs ont embauché des experts à des postes tels que chef de l’innovation, chef des activités numériques et responsable des villes intelligentes. Ces personnes sont responsables du développement d’une stratégie pour rehausser le profil numérique de la collectivité et recruter des professionnels de prochaine génération dans la région. Il s’agit de projets importants et ceux-ci devraient être mis sur pied en collaboration avec plusieurs partenaires d’autres municipalités qui comprennent les besoins et les attentes des citoyens et s’orientent en fonction de ceux-ci.</p> <p>La plupart des gens souhaitent s’installer au sein de collectivités à proximité de leurs familles, amis et lieux de travail. Et comme leurs vies personnelle et professionnelle sont de plus en plus axées sur les technologies, ils veulent que les capacités de leur collectivité et du gouvernement local progressent à un rythme assez soutenu pour se mesurer aux services numériques qui leur sont proposés à titre de consommateurs. Ils s’attendent également à ce que leur collectivité se concentre sur les domaines qui ont le plus besoin d’amélioration.</p> <p>La transformation visant à devenir une collectivité intelligente en vue de répondre à ces attentes exige de la discipline, du leadership ainsi qu’une stratégie. Les dirigeants gouvernementaux doivent favoriser la participation des citoyens et des organisations locales pour créer une feuille de route réaliste et réfléchie pour l’avenir. Il y a plusieurs éléments essentiels à considérer lors de l’élaboration de cette feuille de route.</p> <ul> <li> <ul> <li><strong>Déterminez vos priorités numériques et définissez votre vision</strong>. Quelle est votre vision à long terme et quels sont les enjeux à résoudre en priorité? Chaque collectivité est unique et a ses propres priorités. Les voitures sans conducteurs et les services de livraison par drone semblent être des représentations d’une ville intelligente; cependant, même si les villes bénéficiaient d’importantes subventions du gouvernement fédéral ou d’organismes privés, il est peu probable que la majorité des collectivités considère ces services comme des priorités. Elles préféreraient sans doute allouer du temps, des efforts et des ressources à des projets qui permettent de réduire les dépenses opérationnelles du gouvernement, comme un nouvel éclairage public par exemple, et ainsi libérer des fonds pour d’autres enjeux qui les préoccupent.</li> <li><strong>Adoptez une approche graduelle</strong>. Les villes et régions véritablement intelligentes ont une vision et un plan, et déploient des initiatives de façon graduelle pour s’assurer que celles ayant été définies comme prioritaires s’inscrivent dans la durée. De nombreuses villes ont développé des applications 311 pour permettre aux citoyens de communiquer de l’information à leurs organismes locaux par l’entremise de leur téléphone intelligent. Même avec de telles applications mobiles, il est avisé d’adopter une approche graduelle. Par exemple, mettez en œuvre certains services, comme le signalement de lampadaires défectueux ou de nids de poule, et mesurez ensuite l’expérience utilisateur et demandez aux citoyens de quels autres services ils aimeraient bénéficier. Un déploiement complet pourrait s’avérer une perte de temps sur des services qui ne seront pas utilisés et une interface qui ne plaît pas aux utilisateurs.</li> <li><strong>Trouvez l’argent et analysez le rendement du capital investi</strong>. De nombreuses collectivités demandent des subventions uniques ou établissent des partenariats avec le secteur privé afin de se procurer des technologies de pointe visant à améliorer les services. Ces demandes de subvention exigent du temps et des efforts, mais peuvent être des facteurs clés dans la mise sur pied et la gestion de nouveaux programmes. Les collectivités doivent cependant s’assurer d’avoir un plan pour créer un modèle de financement durable visant à soutenir ces initiatives. Il s’agit d’une autre raison pour laquelle il est important d’adopter une approche graduelle : démontrer les avantages financiers axés sur les résultats. Les citoyens sont à l’affût d’améliorations dans les domaines prioritaires, que celles-ci soient apportées grâce aux technologies intelligentes ou non.</li> </ul> </li> </ul> <p>Pour obtenir davantage d’information sur les éléments essentiels à considérer lors de l’établissement d’une feuille de route pour la stratégie numérique de votre collectivité, je vous invite à télécharger le guide pratique de CGI et du Governing Institute (en anglais) : <a href="https://www.cgi.com/en/governing-smart-communities" target="_self">A Field Guide for Smart Communities – a strategic, incremental approach to digital, connected and people-centric government</a>.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51679&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="AoB_qvGy2CnH7ronyOee_54wbWe61S_lD7sxrYuM6rQ"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 25 Apr 2017 12:00:00 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 51679 at https://www.cgi.com Services énergétiques : comment offrir de nouveaux services à forte valeur ajoutée ? https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/services-energetiques-comment-offrir-de-nouveaux-services-a-forte-valeur-ajoutee <span>Services énergétiques : comment offrir de nouveaux services à forte valeur ajoutée ?</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 04/20/2017 - 11:38</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Pour répondre aux demandes de services à forte valeur ajoutée des clients finaux du secteur de l’énergie, CGI conçoit un portail consommateur réunissant l’ensemble des services énergétiques.</b></p> <p class="normal">Le secteur de l’énergie subit une pression accrue de la part des consommateurs pour transformer son modèle économique, selon 81 % des décideurs interrogés. Les clients exigent désormais davantage de services : seuls 64 % d’entre eux se déclarent satisfaits par les prestations actuelles de leur fournisseur d’énergie, d’après le baromètre 2016 de satisfaction européen de l’institut Ipsos. C’est pratiquement dix points de moins que la moyenne des autres secteurs. C’est bien la raison pour laquelle 73 % des professionnels interrogés par CGI placent l’amélioration de l’expérience client dans le top de leurs priorités.</p> <p class="normal">Et, cette année, beaucoup misent sur les technologies mobiles pour accroître l’engagement (53 %) en plus des technologies liées à la data, lesquelles gagnent 26 points dans les priorités IT (67 %). L’objectif est clair : passer du fournisseur d’énergie au fournisseur de services énergétiques pour développer de nouveaux leviers de croissance.</p> <p class="normal">Pour y parvenir, les organisations doivent agréger des données en temps réel issues de sources variées. C’est la raison pour laquelle, CGI conçoit un portail consommateur, comme un point d’entrée unique pour l’ensemble des services énergétiques.</p> <p class="normal"> <iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/Xnv5MEEfx60?autoplay=1" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" width="560"></iframe></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51637&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="R6Ne7PxrtqqeZqYEdfAvT-aikpW0YEm7l3E9ds53URA"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 20 Apr 2017 16:38:21 +0000 charlene.gole@cgi.com 51637 at https://www.cgi.com Le groupe énergétique EDP surpasse la concurrence grâce au numérique https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/EDP-surpasse-la-concurrence-grace-au-numerique <span>Le groupe énergétique EDP surpasse la concurrence grâce au numérique</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 04/20/2017 - 07:57</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>Le groupe énergétique portugais EDP est l’une des rares organisations du secteur de l’énergie à déclarer avoir terminé la mise en œuvre de sa feuille de route numérique. Au cours des deux dernières décennies, EDP a investi dans sa transformation numérique, pour devenir un leader reconnu en Europe et partout dans le monde.</b></p> <p>Établie à Lisbonne, au Portugal, EDP est un leader de l’énergie au Portugal, ainsi qu’un exploitant de premier plan en Europe, desservant plus de 12 millions de clients. EDP est également présent aux États-Unis, au Brésil, en Espagne et dans plusieurs autres pays européens.</p> <h2><span style="font-size: 16px;"><b>Les énergies renouvelables au cœur de la stratégie du groupe EDP</b></span></h2> <p>Grâce à la performance de sa filiale EDP Renováveis (EDP Renewables ou EDPR), le groupe énergétique portugais est devenu le troisième producteur mondial d’énergie renouvelable, particulièrement dans la production d’énergie éolienne, solaire et hydroélectrique.</p> <p>Depuis plus d’une décennie, EDP fait équipe avec CGI pour mettre en œuvre et améliorer ses capacités numériques dans toutes ses opérations. CGI s’est employée à gérer et à moderniser les systèmes et les processus du groupe EDP dans des domaines essentiels, comme l’exploitation du réseau, la gestion des actifs, la géolocalisation, les compteurs intelligents, la facturation, etc. En outre, CGI a fourni des services complets de gestion de centres de traitement des données, d’infrastructure et d’applications qui ont permis à EDP d’adapter ses modèles informatiques à ses impératifs business. Ils ont également donné lieu à d’importantes réductions de coûts, que le groupe EDP a réinvesties dans la transformation digitale.</p> <p><a href="/barometre/formulaire-energie"><img alt="Barometer image" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-energie-utilities.jpg" style="margin: 5px;" width="720" /></a></p> <h2><span style="font-size: 16px;"><b>InnovGrid, un premier pas vers les smart grids</b></span></h2> <p>L’un des principaux projets de transformation – qui a placé EDP à l’avant-garde du numérique – est InovGrid. Le projet vise à créer un réseau intelligent à grande échelle qui assure une distribution d’énergie et une efficacité remarquables car il soutient la production décentralisée, la gestion de la demande, les sources d’énergie renouvelable, les véhicules électriques, la cybersécurité, la protection des données, et plus encore.</p> <p>Dans le cadre d’un projet pilote de mise en œuvre d’InovGrid dans une petite ville portugaise en 2009, environ 35 000 compteurs intelligents ont été déployés. Depuis, plus d’un million de compteurs intelligents ont été installés dans tout le Portugal, et ce nombre devrait atteindre six millions d’ici à 2019. CGI a joué un rôle clé dans le projet, en définissant les exigences pour l’ensemble d’InnovGrid et en offrant une solution logicielle d’infrastructure de mesure avancé (IMA) par l’entremise de sa solution Sm@rtering. CGI a défini de nouveaux processus d’affaires IMA complets et toutes les interfaces requises pour leur prise en charge, puis ses équipes ont mis en place une salle de supervision et de contrôle du réseau intelligent pour le soutien des opérations quotidiennes.</p> <p>Aujourd’hui, InovGrid produit des résultats impressionnants, notamment une efficacité énergétique améliorée et des réductions importantes de la consommation, des temps de réponse plus courts, une qualité améliorée du service, une meilleure connaissance des comportements des clients et du réseau ainsi qu’une meilleure intégration des sources d’énergie renouvelable. Grâce à son envergure et à son efficacité, la Commission européenne et Eurelectric en ont fait l’un des premiers projets de référence pour les réseaux intelligents en Europe.</p> <h2><span style="font-size: 16px;"><b>Optimiser la production d’énergie dans neuf pays</b></span></h2> <p>CGI a également fait équipe avec EDPR sur un projet de transformation de système de gestion numérique des énergies renouvelables qui contrôle aujourd’hui plus de 6 000 éoliennes sur près de 300 centrales dans neuf pays sur trois continents.</p> <p>EPDR conçoit, développe, construit et exploite des parcs éoliens. Elle avait besoin d’un système centralisé, facile à utiliser et rapidement évolutif pouvant s’adapter à différents emplacements géographiques et pouvant évoluer en harmonie avec les évolutions du marché et la stratégie d’affaires d’EDPR. La solution primée de gestion des énergies renouvelables de CGI a conféré toute une gamme d’avantages à EDPR, y compris le contrôle des parcs éoliens lointains, des temps de réponse plus courts, une réduction des coûts des temps d’arrêt et de la maintenance, la connexion immédiate au réseau ainsi que la prise en charge des échanges d’électricité et de leur règlement.</p> <p>La solution permet également à EDPR de gérer plus efficacement les fournisseurs, les contrats et les garanties pour une gestion et un rendement améliorés des actifs. Ce ne sont que deux des nombreux projets pour lesquels EDP et CGI ont joint leurs efforts pour procurer l’efficacité, les économies et l’innovation nécessaires pour répondre aux exigences actuelles et futures du marché. L’investissement à long terme d’EDP dans la transformation numérique en a fait leader de son secteur d’activité et continuera d’assurer sa réussite.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51633&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="x0kPt1Tt7vntcl_MFmMYy2EjQKEgPVmxcHVX32BvhMg"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 20 Apr 2017 12:57:11 +0000 charlene.gole@cgi.com 51633 at https://www.cgi.com L’Internet des objets révolutionne la performance énergétique et la maintenance https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/IoT-revolutionne-la-performance-energetique-et-la-maintenance <span>L’Internet des objets révolutionne la performance énergétique et la maintenance</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 04/20/2017 - 07:44</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>D’ici 2020, on devrait compter 50 milliards d’objets connectés (contre 14 milliards en 2014). La croissance de l’IoT ouvre une nouvelle étape pour le secteur de l’énergie. Vecteur majeur d’innovation, cette révolution est en passe de devenir un levier clé pour optimiser la performance des équipements énergétiques et leur maintenance.</b></p> <h2><span style="font-size: 16px;"><b>Comment l’IoT favorise la connaissance des parcs énergétiques ?</b></span></h2> <p>Avant tout, l’IoT ouvre la voie de l’amélioration de la connaissance des équipements énergétiques. Les connecter à l’aide de capteurs fournit des informations précieuses et en temps réel sur l’état de fonctionnement. C’est là que réside sa première valeur ajoutée. Ces objets intelligents sont aujourd’hui capables de faciliter la connaissance de l’ensemble des infrastructures énergétiques. Par exemple, en analysant les données issues de ces capteurs, il est possible d’évaluer le comportement des équipements sur la durée et de prévoir les défaillances avant qu’elles ne surviennent.</p> <h2><span style="font-size: 16px;"><b>L’IoT au service de la performance des opérations de maintenance</b></span></h2> <p>Le patrimoine d’informations collecté grâce à l’IoT favorise la performance des opérations de maintenance et ce, à plusieurs niveaux. Tout d’abord, les capacités étendues de contrôle commande permettent de limiter les besoins d’interventions grâce à la réalisation d’actions de maintenance à distance. Sur le terrain, avec des solutions de mobilité, il est possible d’optimiser la planification des tournées, en temps réel et en fonction des besoins remontés par les capteurs.</p> <p>Certains objets, comme les lunettes connectées, permettent également de mobiliser un expert qui accompagne le technicien à distance dans son opération. L’IoT tend aussi à simplifier l’accès à l’information. Pour cela, on peut recourir à des applications contextuelles qui donnent automatiquement accès à la documentation technique spécifique à l’équipement, grâce aux capteurs. Plus encore, les objets connectés développent considérablement la collaboration entre les techniciens sur le terrain grâce à la « traçabilité » de leurs activités mais également en favorisant une gestion dynamique des stocks.</p> <h2><span style="font-size: 16px;"><b>Un champ des potentiels conséquent mais des contraintes à prendre en compte</b></span></h2> <p>C’est un fait : l’IoT sert l’efficience des équipements énergétiques. Levier clé d’innovation, cette rupture favorise le décloisonnement de l’informatique industrielle avec l’informatique de gestion. Combiné à des capacités de calcul démultipliées, des outils de mobilité de plus en plus adaptés au terrain ainsi qu’une meilleure connectivité (portée par l’émergence de réseaux dédiés aux objets connectés), l’IoT offre de multiples possibilités d’applications. L’entreprise gagne en efficacité avec des opérations de maintenance modernisées, des coûts d’exploitation réduits et des équipements plus performants avec une durée de vie plus longue et une meilleure disponibilité. Une attention particulière doit néanmoins être portée sur les aspects sécuritaires qui émanent de l’IoT, mais également sur la gestion du cycle de vie de l’objet connecté : comment assurer un niveau de sécurité maîtrisé des objets déployés, du réseau et des données, au sein d’un parc d’objets hétérogène ? Comment gérer le parcours de l’objet depuis son déploiement jusqu’à son remplacement avec un dispositif d’accompagnement adéquat (méthodologie, utilisation…) ?</p> <p>Pour dépasser ces contraintes et accroître la performance des équipements énergétiques, il convient d’entamer sa démarche de manière progressive. Par exemple, il peut être pertinent de procéder par type d’équipement ou encore de profiter d’un chantier de renouvellement comme lors de la mise en place de nouvelles conduites de gaz. Le succès de cette démarche passe bien souvent par une construction itérative et agile pour être au plus près des besoins métiers.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51627&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="ANi8h4BdIOC84P2ZOQwoqnVjGqfK6De7wmhgvr7jz_Y"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 20 Apr 2017 12:44:52 +0000 charlene.gole@cgi.com 51627 at https://www.cgi.com IoT Valley : les start-up enfin reconnues pour leur rôle dans l’innovation industrielle https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/iot-valley-startups-reconnues-pour-leur-role-dans-innovation-numerique <span>IoT Valley : les start-up enfin reconnues pour leur rôle dans l’innovation industrielle</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Fri, 04/14/2017 - 11:07</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Le Président d’honneur de l’IoT Valley, Ludovic Le Moan, l’affirme l’écosystème industriel est de plus en plus mature et les start-up sont mieux évaluées pour leur potentiel d’innovation. Illustration. <em><a href="https://www.cgi.fr/fr-fr/media/brochure/barometre-2017" title="Baromètre CGI 2017">Baromètre CGI 2017 - Industrie</a></em></b></p> <p class="normal">«<i> L’IoT Valley est un écosystème de start-up capables de concrétiser le potentiel de l’Internet des objets </i>», rappelle Ludovic Le Moan. L’idée ? Partager des savoir-faire, mettre en commun des ressources et construire des offres économiquement viables avec les plus grands groupes industriels.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Quarante start-up innovantes sur le campus de l’IoT Valley</h2> <p class="normal">L’association, fondée en 2011, rassemble aujourd’hui 40 start-up et des groupes industriels de renom tels que SNCF, SETEC, GA, Intel, Engie, Samsung… « <i>Être un catalyseur de la chaîne de valeur, voilà ce qui fait notre raison d’être. L’Internet des objets (IoT) est un vaste concept qui fait le buzz. Mais dans la “vraie vie”, l’IoT va transformer radicalement toutes les industries par la remontée des données issues des capteurs connectés. </i>»</p> <p class="normal">Un projet IoT viable nécessite une solution de connectivité simple, internationale, économique et très peu consommatrice d’énergie. « <i>Théoriquement, on peut tout connecter ou presque ! Mais quand on passe au stade du déploiement d’une solution IoT, l’équation se complexifie. Il faut évaluer les conséquences opérationnelles, financières et humaines d’une telle transformation de l’entreprise, du développement des capteurs à l’intégration des données en passant par le développement de nouveaux services à valeur ajoutée </i>», souligne Ludovic Le Moan.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">L’heure de la maturité industrielle selon Ludovic Le Moan</h2> <p class="normal">Les industriels sont aujourd’hui prêts pour l’IoT. « <i>Ils ont déjà passé 15 ans à faire du machine-to-machine et sont donc naturellement plus matures sur le sujet. Les start-up comme Ubigreen ou Connit sont, par exemple, mieux évaluées aujourd’hui par les industriels</i> », soutient Ludovic Le Moan.</p> <p class="normal">Depuis un an, c’est le foisonnement. « <i>L’industrie 4.0 prend toute sa mesure dans l’IoT par le fait de pouvoir connecter des capteurs sur les outils industriels et prédire ainsi des dysfonctionnements plutôt que de les subir. </i>» SNCF ou Engie montent ainsi déjà des projets avec des start-up de l’IoT Valley pour anticiper leurs opérations de maintenance.</p> <p class="normal">Autres enjeux à venir : le Big Data et l’analytics en temps réel. « <i>Je crois beaucoup à l’intégration de la maintenance prédictive dans les processus industriels. Avec les capteurs connectés, on peut prédire et anticiper les pannes. Et demain, on améliorera les produits.</i> »</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">L’IoT Valley, accélérateur des start-up de l’industrie</h2> <p class="normal">L’IoT Valley réunit de nombreux partenaires technologiques et des intégrateurs – EBV Elektronik, Intel, OVH, Microsoft, CGI – pour que les start-up de l’industrie construisent des cas d’usage synonymes de réduction des coûts d’infrastructure. « <i>Nous ne sommes qu’au début d’une nouvelle ère dont la connectivité n’est que la première pierre ; le coût des capteurs ainsi que leur consommation énergétique vont rapidement diminuer pour favoriser le développement de l’IoT à grande échelle</i> », conclut Ludovic le Moan.</p> <table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" style="width: 473px; border-color: #e31937; border-width: 1px; border-style: solid; height: 154px;"> <caption>IoT</caption> <tbody> <tr> <td valign="top" width="752"> <p class="normal"><b>L’IoT Valley en chiffres</b></p> <ul> <li>10 000 m<sup>2</sup> de surface occupée à ce jour par l’IoT Valley</li> <li>Plus de 35 start-up accélérées depuis les débuts de l’IoT Valley</li> <li>600 personnes sur le site issues des entreprises et d’une école du numérique</li> <li>100 000 m<sup>2</sup> : c’est la taille annoncée de la future IoT Valley</li> <li>1 500 start-up</li> <li>5 000 personnes sur site</li> </ul> <p class="normal"> </p> </td> </tr> </tbody> </table> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51553&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="3_nlMASv4P5u2Wlv6g4fZbBuLpTOwEselVa8vHlCPkw"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 14 Apr 2017 16:07:20 +0000 charlene.gole@cgi.com 51553 at https://www.cgi.com Les projets IoT portés par la direction générale ou les métiers https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/projets-iot-portes-par-direction-generale-metiers <span>Les projets IoT portés par la direction générale ou les métiers</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Fri, 04/14/2017 - 10:40</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b style="font-size: 16px; color: #333333;">Où en sont les industriels français vis-à-vis de l’Internet des objets (IoT) ? Pour le savoir, nous avons interrogé, avec l’aide du cabinet PAC, plus de 150 entreprises du secteur industriel. Un constat s’impose : les projets IoT sont portés au plus haut niveau de l’entreprise.</b></p> <p><span style="font-size: 16px;">Le premier enseignement de <a href="/fr-fr/white-paper/iot-quelle-realite-pour-le-secteur-industriel-en-france" title="IoT : quelle réalité pour le secteur industriel français">notre étude</a> est que le niveau de maturité des industriels est à améliorer puisque seuls 35 % d’entre eux ont déjà eu une réflexion sur le sujet de l’IoT ! Parmi ceux-ci, moins d’un sur trois a mis en place une stratégie. Cela revient donc à dire qu’environ 10 % des industriels en France déclarent avoir mis en place une stratégie IoT à la fin de l’année 2015.</span></p> <h2><span style="font-size: 16px; color: #000000;">L’industrie du futur portée par les dirigeants</span></h2> <p><span style="font-size: 16px;">L’étude révèle que la stratégie est majoritairement développée au niveau du groupe puis portée par le plus haut niveau de l’entreprise. En effet, le sponsor de cette stratégie n’est autre que le PDG ou le comex pour 39 % des répondants. Dans d’autres cas, les métiers sont moteurs sur ce sujet. Ces derniers représentent 43 % des sponsors de la stratégie IoT des industriels. Ainsi, 82% des projets IoT sont portés soit par la direction générale soit par les métiers et non par la DSI.</span></p> <p> </p> <h2 style="font-size: 16px;"><span style="color: #000000;">Comment expliquer les freins à la stratégie IoT des industriels ?</span></h2> <p><span style="font-size: 16px;">Nous pouvons nous demander si le faible taux d’industriels ayant mis en place une stratégie IoT est dû à la complexité de le faire au niveau du groupe ou à une faible prise de conscience de l’importance de l’IoT par les directions générales – si ce n’est les deux ! Une autre explication est liée à la gestion du quotidien : les entreprises du secteur ont d’autres priorités et, de ce fait, ne se sont pas encore penchées sur le sujet.</span></p> <p><span style="font-size: 16px;">Nous notons toutefois que ce n’est pas vraiment un problème de budget (dernière raison évoquée par les répondants), même s’il peut être difficile d’identifier un manque de budget sur un sujet pour lequel il n’y a pas eu de réflexion poussée.</span></p> <h2><span style="font-size: 16px; color: #000000;">Des projets IoT centrés sur l’interne</span></h2> <p><span style="font-size: 16px;">Toutefois, la dynamique IoT est bel et bien lancée avec un industriel sur cinq ayant déjà lancé des projets. Que ce soit pour les processus internes ou pour les services, les principaux objectifs des industriels pour la mise en place de l’IoT sont davantage centrés sur l’interne avec un objectif global d’amélioration de la compétitivité : optimiser la productivité, baisser les coûts et rester compétitif. Les objectifs plus « offensifs » et orientés clients arrivent bien plus loin : améliorer la satisfaction client ou augmenter la part des revenus récurrents (sous-entendu sous forme d’abonnement ou à l’utilisation) par exemple.</span></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51549&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="Ij8Hjv9hiSbrCQf_y0OI16rmtbQtwzUAwBuLdiTp6Ic"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 14 Apr 2017 15:40:08 +0000 charlene.gole@cgi.com 51549 at https://www.cgi.com L’internet des objets, une chance pour l’industrie https://www.cgi.com/fr-fr/blog/internet-des-objets/iot-une-chance-pour-l-industrie <span>L’internet des objets, une chance pour l’industrie</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Fri, 04/14/2017 - 05:07</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>L’IoT se développe dans l’industrie et bouleverse les écosystèmes en place. Comment expliquer cette révolution et quelles transformations va-t-elle entraîner pour les industriels ? Décryptage en vidéo d’Hervé Vincent, Vice-Président – CGI.</b></p> <p class="normal">L’IoT se démocratise et les coûts se réduisent. Aujourd’hui, c’est toute la chaîne de l’industrie qui bénéficie d’un environnement standardisé, supporté par des composants peu onéreux et des capacités technologiques accrues. L’essor du digital, de la mobilité et du Big Data dans l’industrie entraîne la création de nouveaux usages qui vont bénéficier aux industriels comme aux consommateurs.</p> <p class="normal">Tout cela bouleverse le paysage industriel actuel. Dans ce contexte, seules les industries qui mettront en place le triptyque IoT, digital et Big Data feront la différence. Elles offriront alors de nouveaux produits, mais aussi davantage de services. De ce fait, elles seront en mesure d’accroître leur marché accessible.</p> <p class="normal">Mais, l’une des principales innovations concernera les coûts logistiques. L’IoT, associé au big data, permet de franchir une nouvelle étape pour réduire ces coûts logistiques. Ainsi, les industriels pourront améliorer considérablement la traçabilité des stocks et le suivi des produits.</p> <p><iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/8HZ01lq9U9c?autoplay=1" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" width="560"></iframe></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51545&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="Ut6VVKdRdeETcZS6mTcRhgbLB2EPT5YZB93uyHSvfJc"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 14 Apr 2017 10:07:09 +0000 charlene.gole@cgi.com 51545 at https://www.cgi.com Comment intégrer le digital dans les points de vente ? https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/comment-integrer-le-digital-dans-les-points-de-vente <span>Comment intégrer le digital dans les points de vente ? </span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 04/13/2017 - 11:29</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>Un client omnicanal dépense près de trois fois plus qu’un client 100 % web. Systématiser l’omnicanal et digitaliser les points de vente sont des incontournables. Quelles sont les techniques des enseignes pour se démarquer ? Entretien croisé avec nos experts.</b></p> <h2 style="font-size: 16px;">Pourquoi digitaliser le point de vente ?</h2> <p><b>Pierre Chiandusso, Directeur en charge du secteur CPG Retail et Distribution spécialisée - CGI : </b>Sur un marché fortement concurrentiel, le consommateur a l’embarras du choix : il devient de plus en plus exigeant, mieux préparé, informé et plus volatile. Du fait de la multiplication des offres et services accessibles via les canaux digitaux, il exige une expérience irréprochable en magasin.</p> <p><b>Nicolas Réquillart, Responsable de l’offre Performance et Innovations digitales – CGI Business Consulting : </b>Un parcours client fluide et simplifié constitue, avec le rapport qualité-prix du produit, un des meilleurs leviers de différenciation - et donc de fidélisation - vis-à-vis des pures players et des enseignes concurrentes. Au-delà de l’image de marque, il contribue à enrichir l’offre globale de l’enseigne au profit de davantage de services.</p> <h2 style="font-size: 16px;">Comment intégrer le digital en magasin ?</h2> <p><b>N.R. : </b>En proposant, par exemple, le mode de livraison « magasin ». Cela concerne entre 30 % et 50 % des colis livrés chez les omniretailers les plus matures. Kiabi a ainsi constaté qu’un client omnicanal dépense trois fois plus qu’un client 100 % web. Sur une année, un client Internet rapporte 100, un client magasin 150 et un client cross-canal 300 !</p> <p><b>P.C. :</b> Le digital sur le point de vente, n’est pas un objectif, mais un moyen permettant de développer une expérience enrichie. Un vendeur qui a accès à un CRM ou au système de stock peut construire une relation davantage personnalisée. Autres dispositifs qui favorisent la fluidité du parcours client : l’encaissement mobile, le paiement et la fidélité dématérialisés, l’optimisation des files d’attente…Sans parler de l’innovation digitale comme l’usage des objets connectés ou des vitrines interactives qui favorisent une expérience client sublimée.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51539&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="lNAS_1Kw-tu4CeGM8FGh-jAVX4s7dEEn2_EW92U99ro"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 13 Apr 2017 16:29:38 +0000 charlene.gole@cgi.com 51539 at https://www.cgi.com Les nouveaux magasins face aux attentes du consommateur hyper connecté https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/magasins-face-aux-attentes-des-consommateurs-connectes <span>Les nouveaux magasins face aux attentes du consommateur hyper connecté</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 04/13/2017 - 11:28</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Personnalisation, qualité des produits, vendeur-expert… les exigences des consommateurs en magasin évoluent avec le numérique. Mais les magasins sont-ils à la hauteur des attentes ? Analyse en vidéo de Jean-Baptiste Branquart, Vice-Président en charge du centre d’excellence pour le commerce et services aux consommateurs chez CGI.</b></p> <p>Savoir instantanément quels produits contiennent de l’huile de palme ou des allergènes ou quelles sont leur provenances. Passer votre mobile devant des rayons et visualiser des informations personnalisées sur votre écran selon les critères que vous aurez choisis… Le comportement des consommateurs hyper connectés évolue. Les grandes enseignes de la distribution se doivent d’innover en permanence. Pour cela, elles ont à leur disposition tout un flot de données sur les comportements de leurs clients. Reste à exploiter tout ce potentiel.</p> <p><iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/NuSbSXVHHyU?autoplay=1" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" width="560"></iframe></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51537&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="NGiE6T2ZKnny-vApI-18M0KsCwDgpEB3yXBCfo8-Ztg"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 13 Apr 2017 16:28:05 +0000 charlene.gole@cgi.com 51537 at https://www.cgi.com Intermarché : « Réaliser 10 % de notre chiffre d’affaires via le digital » https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/intermarche-realiser-dix-pour-cent-du-CA-via-digital <span>Intermarché : « Réaliser 10 % de notre chiffre d’affaires via le digital »</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 04/12/2017 - 07:55</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>Le poste de directeur du digital est récent chez Intermarché. Marc Boulangé prend ses fonctions en mars 2016. Croissance du chiffre d’affaires, performance des points de vente, réenchantement de l’expérience client, conduite du changement : il présente sa stratégie pour l’enseigne phare du groupement Les Mousquetaires. <a href="https://www.cgi.fr/fr-fr/media/brochure/barometre-2017" title="Baromètre CGI 2017"><em>Baromètre CGI 2017 - Distribution &amp; Produits de Luxe</em></a></b></p> <p><i>« Avec 1 850 points de vente dont 1 200 équipés d’un “drive”, 10 millions de porteurs de carte de fidélité et 2 millions de visiteurs uniques chaque mois sur les sites Intermarché, j’ai trouvé que l’écosystème numérique existant constituait une base permettant de relever le défi proposé. Mais surtout, l’arrivée d’une nouvelle équipe dirigeante et la réflexion autour d’une nouvelle plateforme stratégique pour l’enseigne avec le digital au cœur ont été mes motivations à prendre ce poste. Intermarché dispose depuis longtemps d’un énorme potentiel de progression et de croissance. Aujourd’hui il est possible de le réaliser »</i>, se souvient Marc Boulangé. Cet ancien directeur de web agency a accepté au printemps 2016 de <i>« prendre la barre »</i> de la stratégie digitale de l’enseigne. Ses priorités ? Augmenter la part du digital dans le chiffre d’affaires pour la situer <i>« dans une fourchette de 5 à 10 % d’ici 2020 »</i> mais également <i>« revisiter en profondeur et réenchanter l’expérience client », </i>à la fois sur Internet et en magasin.</p> <h2 style="font-size: 16px;">Intermarché exploite en magasin les atouts du numérique</h2> <p>Marc Boulangé en est persuadé : dans la grande distribution, le passage par le magasin crée de la valeur. L’expert entend donc mettre en place une véritable stratégie omnicanal au sein de l’enseigne – pour se doter notamment d’une vision à 360 degrés du parcours client – et mise beaucoup sur le « phygital ». Le néologisme, contraction des termes « physique » et « digital », consiste à exploiter les atouts du numérique dans les magasins. Par exemple : favoriser l'interaction avec le mobile du consommateur ou exploiter les technologies d’analyse prédictive pour optimiser les temps de passage en caisse.</p> <h2 style="font-size: 16px;">Comment éradiquer les points irritants ?</h2> <p><i>« Dans nos magasins, comme en ligne, nous devons impérativement fluidifier, simplifier et dans le même temps enrichir et rendre plus pertinente l’expérience client. Cela passe par l’éradication des “points irritants” comme par exemple l’attente aux caisses, l’optimisation de sa liste de course, la personnalisation des messages en « 3D » (contenu / lieu / moment) mais aussi – et surtout – par la création de nouveaux services qui permettent au consommateur de retrouver du plaisir à faire ses courses en lien avec le positionnement et la stratégie d’une enseigne de proximité »</i>. Et le directeur digital de citer des solutions d’abonnement annuel à une liste de produits, la livraison à domicile généralisée ou pourquoi pas l’impression 3D en libre-service. <i>« Clairement, notre métier va passer de l’hyper offre à l’hyper service. Et c’est ce qui le rend passionnant »</i> s’enthousiasme-t-il.  </p> <h2 style="font-size: 16px;">Des tests, de la mesure, des preuves</h2> <p>Pour autant, Marc Boulangé n’occulte pas l’ampleur de la tâche et admet qu’il ne réussira la transformation digitale d’Intermarché que si elle est acceptée par ses quelque 2 000 adhérents. <i>« Dans notre groupement, le patron de magasin détient la décision et les cordons de la bourse. Je dois donc le convaincre des avantages concrets du numérique. Cela passe par des tests, de la mesure, des preuves »</i> précise le CDO.</p> <p>Pour l’aider dans sa tâche, il dispose d’une équipe d’une trentaine de personnes – en forte progression – constituée d’experts du e-commerce, du marketing digital, de la mobilité ou du référencement. Son impératif du moment : recruter un responsable formation. Quand on compte près de 150 000 collaborateurs, la conduite du changement, ça s’organise.</p> <table border="3" style="border-color: #e31937; border-width: 3px; margin-left: auto; margin-right: auto; border-style: solid;"> <caption> </caption> <tbody> <tr> <td> <p style="text-align: center;"><b>Intermarché Alimentaire en chiffres :</b></p> <p style="text-align: center;">2 150 points de vente (dont 300 sous enseigne Netto)</p> <p style="text-align: center;">150 000 collaborateurs</p> <p style="text-align: center;">25 milliards d’euros de chiffre d’affaires</p> <p style="text-align: center;">1er réseau français de “drive”</p> </td> </tr> </tbody> </table> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51501&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="jgsrhVtCDPiUlG-vdkskYfgY_sLSf5n35QWJWPAg3dY"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 12 Apr 2017 12:55:16 +0000 charlene.gole@cgi.com 51501 at https://www.cgi.com Mobilité intelligente : les trois enjeux des transports de demain https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/trois-enjeux-de-la-mobilite-intelligente <span>Mobilité intelligente : les trois enjeux des transports de demain</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Fri, 04/07/2017 - 07:01</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Réinventer l’expérience voyageur, optimiser la gestion des flux et des infrastructures, réduire les coûts et l’empreinte carbone… Les promesses de la mobilité intelligente stimulent les acteurs du transport.</b></p> <p class="normal">Urbanisation croissante et expansion démographique obligent, la pression sur les infrastructures de transport est à son comble. Un seul chiffre donne la mesure de ce défi : 60 % de la population mondiale vivra en zone urbaine d’ici 2030, d’après l’Organisation mondiale de la santé. Or, difficile de construire de nouvelles lignes, d’étendre indéfiniment le réseau de transport sur des tissus urbains déjà denses, voire saturés. C’est tout le concept de la mobilité qui doit être repensé autour de trois grands enjeux.</p> <p class="normal"><img alt="" height="212" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/illustration-cgi-85.png" style="margin: 5px auto; display: block;" width="500" /></p> <p class="normal">En France, le marché des transports intelligents représente déjà 4,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuel et plus de 45 000 emplois privés. Un potentiel énorme qui fait rêver les acteurs du transport. </p> <p class="normal"><a href="/barometre/formulaire-transport-poste-logistique" title="Baromètre CGI 2017"><img alt="Baromètre CGI 2017" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-transport.jpg" width="720" /></a></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51439&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="fSulh85zI6ftlflFZxe7wBoQIzqPPtUenrjO7nbPQTg"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 07 Apr 2017 12:01:47 +0000 charlene.gole@cgi.com 51439 at https://www.cgi.com Mobilité urbaine : innover pour répondre aux enjeux du transport https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/mobilite-urbaine-innover-pour-repondre-aux-enjeux-du-transport <span>Mobilité urbaine : innover pour répondre aux enjeux du transport</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Fri, 04/07/2017 - 06:50</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Comment gérer efficacement les équipements de l’espace public ? La problématique anime nombre d’acteurs de la ville intelligente. Pour y répondre, la solution IBOR de CGI permet de piloter à distance, de manière souple et réactive, l’ensemble des équipements d’une ville. Focus sur les cas d’usage de cette solution.</b></p> <p class="normal">Des feux de signalisation qui s’adaptent en fonction des pics d’affluence ; des lampadaires qui s’allument au passage des voitures ; des techniciens qui interviennent sur les équipements dès qu’une panne survient… Les possibilités offertes par la solution IBOR de CGI sont destinées à améliorer la sécurité des personnes et à prolonger la durée de vie des équipements mais pas seulement. Grâce à une gestion efficace de l’éclairage public notamment, IBOR permet de réduire jusqu’à 40 % les coûts de l’éclairage public.</p> <p class="normal">Autre exemple : la fermeture de l’accès à une zone de la ville en raison d’un événement exceptionnel sur la voie publique ou son ouverture pour les services d’urgence. IBOR permet de gérer les équipements publics de manière centralisée pour une meilleure sécurité.</p> <p class="normal">Le point sur cette solution smart city en vidéo.</p> <p class="normal"> <iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/pX9XEqZv_bg?autoplay=1" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" width="560"></iframe></p> <p class="normal"><img alt="Baromètre CGI 2017" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-transport.jpg" style="margin: 5px;" width="720" /></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51437&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="URS0Nog-bakR3fFp9zZrzy9gSpzXljgaCYoF5SWQVdc"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 07 Apr 2017 11:50:13 +0000 charlene.gole@cgi.com 51437 at https://www.cgi.com À Lyon, la mobilité intelligente fédère les acteurs publics et privés https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/smart-mobilite-Lyon <span>À Lyon, la mobilité intelligente fédère les acteurs publics et privés</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Fri, 04/07/2017 - 06:39</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Et si le XXIe siècle était celui de la « smart mobility » ? La mobilité intelligente est déjà à l’oeuvre dans la métropole lyonnaise.</b></p> <p class="normal">En 2016 plus que jamais, le client se place en tête des préoccupations des décideurs du transport et de la logistique. Selon notre dernier baromètre, 68 % d’entre eux considèrent que l'accroissement des demandes de leurs clients représente la principale tendance du marché. Résultat : l’amélioration de l’expérience client gagne huit points dans les priorités des entreprises par rapport à l’an dernier. Les décideurs entendent créer une expérience fluide, sans rupture, avec un contact permanent et personnalisé sur l’ensemble du parcours. Le défi est immense.</p> <p class="normal">À Lyon, on a bien saisi l’enjeu. Le projet Optimod’Lyon a ainsi mis autour de la table près de 13 acteurs publics et privés afin de mettre au point une application mobile unifiée. Pour Jean Coldefy, Vice-Président de l’association ATEC ITS France et Adjoint au responsable de la mobilité de l’agglomération du Grand Lyon, c’est cette collaboration réussie qui a été la clé du succès : « <i>L’État a donné le coup de pouce, la collectivité a construit le projet pas à pas, les acteurs privés ont apporté leur expertise et leurs investissements… Tout cela a conduit à l’application la plus aboutie dans le domaine. À tel point que la ville de Toronto a déjà acheté le projet pour le décliner dans son agglomération</i> ».</p> <p class="normal"><a href="/barometre/formulaire-transport-poste-logistique" title="Baromètre CGI 2017"><img alt="Baromètre CGI 2017" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-transport.jpg" style="margin: 5px;" width="720" /></a></p> <p class="normal">C’est que l’application Optimod’Lyon mise tout sur l’expérience voyageur : adaptation du trajet en temps réel, alerte trafic et centralisation de tous les services de transport de l’agglomération lyonnaise. Plusieurs mois après son lancement, déjà 15 000 usagers utilisent l’application régulièrement. Et cela ne fait que commencer.</p> <p class="normal">D’autant que la smart mobility doit impérativement passer à l’échelle nationale, voire européenne. « <i>Désormais, la problématique des acteurs du transport consiste à établir des standards au-delà des agglomérations. Il devient indispensable de communiquer les données au niveau national si ce n’est européen</i> », analyse Christophe Maubanc, Consultant en charge de l’offre Smart Mobility – CGI. Mais les défis sont encore nombreux pour atteindre ce passage à une nouvelle échelle : «<i> Il faut absolument “normaliser” la donnée, utiliser des protocoles standard de manière à faire communiquer efficacement et en temps réel les systèmes. C’est la condition </i>sine qua non<i> d’une expérience voyageur unifiée et “réenchantée”.</i> » Un nouveau challenge riche de promesses pour les acteurs du transport.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51435&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="vCitwWWmotEyZWxnrIrKM_-vJMR89fJrS_9O5KcJqhg"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 07 Apr 2017 11:39:59 +0000 charlene.gole@cgi.com 51435 at https://www.cgi.com The true value of customer-centric default management https://www.cgi.com/en/blog/financial-services/the-true-value-of-customer-centric-default-management <span>La véritable valeur de la gestion des défaillances de paiement axée sur le client</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Fri, 04/07/2017 - 05:36</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Le processus de recouvrement des factures est aussi vieux que le commerce en soi. Heureusement, la prison pour dettes est chose du passé, mais il semble parfois que les principes de base du recouvrement n’aient pas beaucoup changé depuis l’époque victorienne. Pour le débiteur, les exigences de remboursement sont souvent rebutantes et contraignantes. Pour le créancier, le processus de recouvrement peut être aussi coûteux qu’inefficace. De plus, certaines erreurs évidentes de recouvrement peuvent entraîner de lourdes amendes civiles et entacher la réputation des organisations fautives.</p> <p>Mais il ne doit pas en être ainsi. La plupart des entreprises veulent accorder du crédit, et la plupart des consommateurs veulent régler leurs dettes. En adoptant une approche de gestion des défaillances de paiement éclairée et axée sur le client, les entreprises et leur clientèle peuvent se ranger du même côté.</p> <p>La gestion des défaillances de paiement axée sur le client conjugue des processus d’affaires novateurs à la technologie afin d’améliorer les résultats financiers et l’expérience client.</p> <ul> <li><strong>Avantages pour les clients</strong> – Pour calmer leurs inquiétudes, les clients peuvent consulter des renseignements exacts et à jour au sujet de leur compte personnel, gérer leurs versements à l’aide de sites Web en libre-service, accéder à des recommandations pertinentes formulées afin de les aider à mieux gérer leurs dettes, et recevoir des communications moins nombreuses, au moment et sur les canaux qui leur conviennent.</li> <li><strong>Avantages pour les entreprises</strong> – Les entreprises sont en mesure d’accroître à la fois leurs revenus à court terme et leur rentabilité à long terme. Elles peuvent également améliorer leur productivité et la fidélisation de leur clientèle, tout en demeurant conformes aux réglementations gouvernementales changeantes.</li> </ul> <p>Mais l’avantage principal d’une gestion des défaillances de paiement axée sur le client est qu’elle transforme les communications de recouvrement routinières en interactions constructives avec les clients. Chaque échange permet aux entreprises d’en apprendre davantage sur la situation du client, de les impressionner et d’accroître leur efficacité, tout en recouvrant une part accrue des sommes dues plus rapidement, en réduisant les radiations et en ouvrant la voie à d’importantes occasions de vente croisée.</p> <p>Comment réussir cette transformation radicale?</p> <p>Pour mettre en place une approche efficace de gestion des défaillances de paiement axée sur le client, nous avons élaboré une démarche éprouvée fondée sur quatre principes.</p> <ol> <li><strong>Connaissance du client</strong> – Pour bien connaître son client, on doit comprendre le contexte au sein duquel il évolue. La gestion des défaillances de paiement axée sur le client permet d’obtenir une vue d’ensemble intégrée des risques et de l’exposition du client, et ce, pour chaque aspect de sa relation avec l’entreprise. En pratique, il est impossible d’atteindre ce degré de connaissance en entreposant ses données sur les clients dans plusieurs bases de données distinctes et conçues pour soutenir différents services. Afin de définir un plan de recouvrement personnalisé, il est nécessaire d’avoir une vue complète des données du client et de connaître, entre autres, l’historique de ses achats et de ses activités de recouvrement ainsi que ses préférences en matière de canaux de communication.</li> <li><strong>Plan de recouvrement personnalisé</strong> – Ce type de plan repose sur une vue d’ensemble intégrée des renseignements sur le client, ainsi que sur l’intelligence d’affaires et la modélisation prédictive. Ces plans peuvent comprendre une variété de recommandations de remboursement liées à chacun des comptes du client, et être conçus de façon à éliminer les communications multiples, redondantes et incohérentes qui entravent le processus de recouvrement et nuisent à la fidélisation du client.</li> <li><strong>Expérience client cohérente</strong> – On peut accroître la cohérence de l’expérience du client en personnalisant les communications en fonction de ses préférences, notamment dans le choix des canaux de communication. On ne guide donc pas l’expérience client en fonction de l’instinct ou de l’intuition du créancier, mais plutôt en analysant les données sur le client et en reflétant ses attentes dans chaque interaction.</li> <li><strong>Analyse des résultats et apprentissage</strong> – Pour gérer efficacement les défaillances de paiement, il faut reconnaître que les circonstances peuvent changer pour le débiteur. Une approche de gestion des défaillances de paiement axée sur le client doit évoluer en fonction de la mise à l’essai de la stratégie, de l’analyse, de la découverte de données et de la rétroaction du débiteur. Le cycle de vie complet de la relation client doit alimenter le processus d’apprentissage et être analysé grâce à l’intelligence d’affaires et à la modélisation des données.</li> </ol> <p>Pour intégrer chacun de ces principes, il faut avoir recours à une plateforme de gestion des dettes axée sur le client et avoir accès à un soutien solide en matière de technologie, de données et de services-conseils. Ces éléments permettent d’obtenir une vue d’ensemble des relations client, d’élaborer des plans et des flux de travaux tenant compte de l’incidence des mesures prises, de tirer parti de divers canaux de communication, ainsi que d’accéder à des modèles de données itératifs et axés sur les résultats, à des analyses et à la rétroaction des clients.</p> <p>Habituellement, ce type de mandat commence par une évaluation des opérations et une analyse des écarts afin de comparer les activités actuelles du créancier avec les meilleures pratiques en matière d’orientation client. On passe ensuite à la création d’une feuille de route axée sur le client afin de définir la situation ciblée, d’un plan de concrétisation de la vision ainsi que d’une analyse de rentabilité justifiant le projet.</p> <p>La transformation du recouvrement traditionnel en activité axée sur les opérations et contribuant à la résolution des problèmes, à la réduction des coûts et à l’augmentation de la fidélisation et des revenus permet de créer de nouvelles occasions de renforcer les relations client et de tirer parti d’avantages concurrentiels. Dans le cadre de plus de 350 mises en œuvre réussies de <a href="https://www.cgi.com/fr/solutions/collections360-de-cgi" target="_self">CGI Collections360</a>, notre suite de solutions de gestion des défaillances de paiement de pointe, nous avons pu tester et éprouver l’approche présentée ci-dessus. Nous collaborons actuellement avec des organisations de premier plan afin de centrer le recouvrement sur le client. Pour en savoir davantage sur les avantages de notre solution et de notre approche ou sur la façon dont le recouvrement axé sur le client peut profiter à votre organisation, n’hésitez pas à communiquer avec moi.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51427&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="gEvgKYIECPfJzWc8lTrqVrNabsJvEg3ehTZg9j8mF4A"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 07 Apr 2017 10:20:39 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 51427 at https://www.cgi.com Numérique : quels enjeux pour les collectivités territoriales ? https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/numerique-quels-enjeux-pour-les-collectivites-territoriales <span>Numérique : quels enjeux pour les collectivités territoriales ?</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 04/06/2017 - 05:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Quelles opportunités ouvre le numérique pour les collectivités territoriales ? Comment la réforme territoriale devient-elle un levier pour accélérer la transformation numérique du secteur public local ? Décryptage en vidéo.</b></p> <p class="normal">Avec 150 services environ pour chaque collectivité locale, le potentiel de la transformation numérique est considérable. Mais comment exploiter au mieux les outils digitaux pour accroître l'efficacité des agents publics et l’attractivité des territoires ? Le point avec Pierre-Dominique Martin, Vice-président Secteur Public, Transport et Solutions RH chez CGI.</p> <p><iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/xFw42xmrshQ?autoplay=1" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" width="560"></iframe></p> <p><a href="/barometre/formulaire-secteur-public" title="Baromètre CGI 2017"><img alt="Download barometer image" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-secteur-public.jpg" style="margin: 5px;" width="720" /></a></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51397&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="ke0vDNwNVR4Hv6NLJDK7WuKsIAv2wfTI2oRUDkkr9Fc"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 06 Apr 2017 10:00:05 +0000 charlene.gole@cgi.com 51397 at https://www.cgi.com La cybersécurité : priorité absolue de la défense et du renseignement https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/cybersecurite-priorite-absolue-defense-et-renseignement <span>La cybersécurité : priorité absolue de la défense et du renseignement</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 04/06/2017 - 04:48</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>En dépit des contraintes budgétaires, les organismes de défense et de renseignement investissent massivement sur les outils numériques. Dans leur viseur : la cybersécurité.</b></p> <p class="normal">69 % des dirigeants des secteurs de la défense et du renseignement font de la cybersécurité la priorité IT numéro un. C’est ce qui ressort de notre dernier baromètre auprès des décideurs du secteur public.</p> <p class="normal">Les priorités IT définies par les dirigeants de la défense et du renseignement révèlent que leurs efforts de transformation seront concentrés sur l’expansion des capacités numériques, la rationalisation des opérations, la consolidation des actifs et la réduction des coûts.</p> <p class="normal">D’une année à l’autre, les priorités évoluent fortement dans ce secteur. Par exemple, le partage et la réutilisation des solutions ont augmenté de 30 points et deux des grandes priorités cette année (adopter de nouveaux modèles de prestation de services IT et se transformer pour devenir une organisation numérique) n’avaient même pas été mentionnées l’an dernier.</p> <p class="normal">Même si ce secteur se concentre de plus en plus sur la modernisation IT, la rationalisation des applications et la transformation numérique, la cybersécurité demeure manifestement la priorité absolue. Les administrateurs reconnaissent qu’une cybersécurité robuste est plus importante que jamais dans un environnement numérique hautement réseauté et interopérable.</p> <p class="normal"><a href="/barometre/formulaire-secteur-public" title="Baromètre CGI 2017"><img alt="Digital transformation image" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-secteur-public.jpg" style="margin: 5px;" width="720" /></a></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51395&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="C3q1hNwpUHWJvnhJolwaiBBWlYpjwlYnY4enrXdjQWM"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 06 Apr 2017 09:48:35 +0000 charlene.gole@cgi.com 51395 at https://www.cgi.com DGFIP : « Concrétiser l’open data : un chantier immense » https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/dgfip-concretiser-open-data <span>DGFIP : « Concrétiser l’open data : un chantier immense » </span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Thu, 04/06/2017 - 04:45</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Depuis la fin de l’été 2016, la Direction générale des finances publiques (DGFIP) compte parmi ses effectifs un Chief Data Officer. Entretien avec Lionel Ploquin sur les enjeux de la gestion des données de la DGFiP. <a href="/barometre/formulaire-secteur-public" title="Baromètre CGI 2017"><em>Baromètre CGI 2017 - Secteur Public</em></a></b></p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Nommer un Chief Data Officer à la tête de la DGFiP : est-ce le signal de la transformation de l’administration française ?</h2> <p class="normal"><b>Lionel Ploquin :</b> Dans le cadre de la transformation numérique de l’État, la DGFiP a pris pleinement conscience de l’importance de la maîtrise des données. Entre ses missions liées à l’assiette, au recouvrement, au contrôle de l’impôt, celles de tenue des comptes de l’État, des collectivités et établissements publics hospitaliers… les données produites par la DGFiP s’évaluent en centaines de teraoctets. Si elles sont indispensables pour exercer des missions de qualité, elles deviennent également de plus en plus souvent nécessaires à d’autres acteurs publics et privés. D’où l’importance d’exploiter au mieux ces big data et de les mettre à disposition des tiers autorisés dans des conditions optimales. Ce sera une partie de mon rôle… et le chantier est de taille ! La vision globale de notre patrimoine de données notamment reste à dessiner. La DGFiP n’est d’ailleurs pas la seule à se doter de la fonction de CDO ; d’autres nominations sont en cours attestant de ce mouvement général de transformation.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;"> <p>Quels sont les projets emblématiques de cette transformation digitale ?<a name="_gjdgxs" style="font-size: 14px; background-color: white; font-family: Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif;" id="_gjdgxs"></a></h2> <p class="normal"><b>L.P. </b><b>: </b>Que cela soit dans le cadre de l’État plate-forme ou de la loi pour une République numérique, la constitution d’un catalogue d’API (Application Programming Interface) est un projet fondamental car il va renouveler notre façon d’exercer notre mission de service public tout en étant vecteur d’économies. Concrètement, les parents de collégiens peuvent, depuis la rentrée et dans certaines académies, faire leur demande de bourse sans fournir de justificatif fiscal. En autorisant le ministère de l’Éducation nationale à communiquer avec les API de la DGFiP, les informations essentielles sont transmises, à l’exclusion de toute autre, ce qui constitue une garantie de sécurité.</p> <p class="normal"><a href="/barometre/formulaire-secteur-public" title="Baromètre CGI 2017"><img alt="Baromètre CGI 2017" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-secteur-public.jpg" style="margin: 5px;" width="720" /></a></p> <p class="normal">Autre projet sur lequel nous travaillons : développer le datamining. Aujourd’hui, nous utilisons le big data pour la programmation de contrôles fiscaux. Avec le datamining, nous pourrions aller plus loin. Par exemple, définir une meilleure segmentation pour adresser des messages personnalisés aux contribuables. Nous allons passer du décisionnel classique à l’analyse des données non structurées en explorant le potentiel des big data. Nous explorons progressivement le potentiel des bases de données noSQL comme le font déjà des organismes comme Tracfin et d'autres. Des compétences de data science pour interpréter le potentiel des données restent néanmoins à développer.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">En quoi l’ouverture et le partage des données sont-ils prioritaires ?</h2> <p class="normal"><b>L.P. : </b>La politique d’ouverture des données n’est pas nouvelle. Dès 2010, Etalab posait les prémices de l’open data. La loi Lemaire va plus loin et instaure l’ouverture des données publiques par défaut. En parallèle on doit citer l’engagement de la France dans le Partenariat pour un gouvernement ouvert (PGO) avec pour principale annonce l’ouverture de davantage de données dans une volonté de transparence de l’action publique.</p> <p class="normal">La DGFiP publie déjà de nombreuses données sur le portail data.gouv - sur les produits de la fiscalité, millésime par millésime, taux par taux, pour chaque localité et type d’impôt… Je suis assez confiant quant à l'intérêt de la réutilisation des données ouvertes que nous publions. Néanmoins, nous devons garder à l'esprit que la DGFiP est la garante du secret fiscal et professionnel. Une réflexion particulière sur l'anonymisation et la pseudonymisation des données pour qu’elles soient utiles tout en gardant leur confidentialité est nécessaire pour toutes les administrations productrices ou gardiennes de données personnelles.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51393&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="bzS70Y3_MYm08Yf9WfvOuqmTkJQJ_wPyAPNBLUJohJY"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 06 Apr 2017 09:45:38 +0000 charlene.gole@cgi.com 51393 at https://www.cgi.com Orange : innover pour rester leader de la relation client https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/orange-innover-pour-rester-leader-de-la-relation-client <span>Orange : innover pour rester leader de la relation client</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 04/05/2017 - 10:41</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Comment rester leader de la relation client face aux nouveaux arrivants du secteur des télécoms ? Face à la problématique, Orange mise sur la donnée, l’innovation et les nouveaux services aux clients. Explications de Luc Bretones, Directeur du technocentre Orange et d’Orange Valley. <em><a href="/barometre/formulaire-telecommunications-medias" title="Baromètre CGI 2017">Baromètre CGI 2017 - Télécommunications &amp; médias</a></em></b></p> <p class="normal">« <i>Les GAFA ont simultanément fait irruption dans nos panoramas concurrentiels et partenariaux</i> », annonce d’emblée Luc Bretones, Directeur du technocentre Orange et d’Orange Valley. Une déclaration qui illustre bien la nouvelle stratégie des opérateurs en matière d’innovation. Les Google, Apple, Facebook ou Amazon espèrent s'accaparer le lien avec le consommateur final en gérant l’ensemble des services et des données issues de tous les canaux. Apple n’hésite plus à intégrer une carte SIM à certains de ses iPads pour ne laisser aux opérateurs qu’un simple rôle de « back-office ». </p> <p class="normal"><a href="/barometre/formulaire-telecommunications-medias" title="Baromètre CGI 2017"><b><img alt="Baromètre CGI 2017" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-telco.jpg" style="margin: 5px;" width="720" /></b></a></p> <p class="normal"><b>Développer de nouveaux services innovants</b> </p> <p class="normal">C’est donc précisément sur le terrain de la relation client que se joue l’avenir des opérateurs. « <i>Ils adoptent des stratégies de plus en plus ciblées. Le lancement de nouveaux services est au cœur de cette stratégie. L’objectif est double : développer le revenu, fidéliser le client </i>», confirme Lionnel Piar, Vice-Président Télécommunications et Médias - CGI Business Consulting. Témoin de cette stratégie: le lancement d’Orange Money en France, principalement destiné aux communautés ivoirienne, sénégalaise et malienne de l’Hexagone. Le service vise les 10 000 clients la première année. En parallèle, l’opérateur se retire des zones géographiques dans lesquelles il n’était pas leader (Arménie, Ouganda, Pays-Bas…).</p> <p class="normal"><img alt="Leviers de croissance des opérateurs" height="388" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/visuel-telco2.png" style="margin:5px; float:left" width="400" /></p> <p class="normal"><b>Orange, futur « roi de la donnée » grâce à l’IoT ?</b></p> <p class="normal">Les opérateurs veulent désormais connaître parfaitement leurs clients pour leur proposer une expérience cohérente, globale, omnicanale et unifiée. Pour y parvenir, l’Internet des objets (IoT) concentre toutes les attentions.</p> <p class="normal">L’objectif ? Faire communiquer les objets, monétiser les données et ouvrir de nouveaux services. Mais les projets IoT ne se limitent pas à des « bundles » de services. « <i>On peut voir toutes nos innovations dans l’IoT comme de simples tentatives pour accroître le chiffre d’affaires. Mais la stratégie est plus globale : nous allons vers un monde où tout sera connecté “by design”. Partant de ce constat, il faudra être en mesure de mettre en relation toutes les données et d’automatiser les tâches pénibles via l’intelligence artificielle. Tout ceci nécessite deux prérequis fondamentaux : le temps réel et la sécurité. C’est là que le rôle des opérateurs devient primordial</i> », anticipe Luc Bretones.</p> <p class="normal">Orange a ainsi conçu Datavenue, une palette de services IoT, big data et analytiques permettant aux entreprises de gérer, sécuriser et croiser leurs données issues des objets connectés.</p> <p class="normal"><b>L’innovation en interne : prochain défi d’Orange</b></p> <p class="normal">Mais l’opérateur historique a bien compris que, pour encourager l’innovation et proposer de nouveaux services, il devait à la fois cultiver son propre écosystème de start-up et transformer son organisation interne. « <i>À travers Orange Fab France, Orange accélère l’émergence de nombreuses jeunes pousses. Via la Villa Bonne nouvelle, à Paris, nous encourageons la collaboration et le coworking en interne, en équipant par ailleurs nos collaborateurs de smartphones 4G. Également, le Groupe a investi dix millions d’euros dans la refonte de son réseau social d’entreprise, Plazza et entend insuffler l’esprit d’innovation à tous les niveaux,</i> » conclut Luc Bretones. <i> </i></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51365&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="jQbuJgKAo4Yp7DJEQzuu9SrAtd5ERs09f5fUNhK7zw8"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 05 Apr 2017 15:41:35 +0000 charlene.gole@cgi.com 51365 at https://www.cgi.com Les télécoms vont-ils se faire ubériser ? https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/uberisation-telecoms <span>Les télécoms vont-ils se faire ubériser ?</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 04/05/2017 - 09:55</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Le secteur des télécoms connait une transformation majeure de son modèle économique et fait face à une nouvelle forme de concurrence. Entre l’échec du rapprochement Orange-Bouygues et un secteur trop concentré, certains évoquent même une menace d’ubérisation. Explications.</b></p> <p class="normal">C’est peu dire que l’année dernière aura été intéressante pour le secteur des télécoms. L’événement le plus marquant aura, sans conteste, été la tentative de rachat de Bouygues Telecom par Orange. Une situation qui n’a pas été sans conséquences sur les budgets et les stratégies des décideurs du secteur. Ce contexte difficile semble renforcer la concurrence de nouveaux acteurs.</p> <p class="normal">Une concurrence qui se joue sur trois niveaux dans le secteur des télécoms : horizontale et une double concurrence verticale. Analyse de Clément Bernard, Vice-Président Télécommunications et Médias, CGI. </p> <p><iframe frameborder="0" fullscreen="1" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/4tEJLSrA7-I?autoplay=1" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" width="560"></iframe></p> <p> </p> <p><a href="/barometre/formulaire-telecommunications-medias" title="Baromètre CGI 2017"><img alt="Barometer image" height="111" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-telco.jpg" style="margin: 5px auto; display: block;" width="400" /></a></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51361&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="ximE3uUXM_rE-zu_9Yjwv8HDM6Ur1oVXtP2meFr_2DQ"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 05 Apr 2017 14:55:06 +0000 charlene.gole@cgi.com 51361 at https://www.cgi.com Télécoms : comment diversifier les revenus ? https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/telecoms/comment-diversifier-les-revenus <span>Télécoms : comment diversifier les revenus ?</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Wed, 04/05/2017 - 09:35</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Près des trois quarts des entreprises des télécoms entendent faire converger des offres et proposer des services digitaux innovants en 2017. Leur objectif ? Dégager de nouvelles sources de revenus sur un marché saturé et ultra-concurrentiel.</b></p> <p class="normal">8,3 euros. C’est la baisse du revenu par utilisateur qu’a subi le secteur des télécoms français depuis 2011. D’après les dernières données publiées par l’Autorité de régulation des communications électroniques et des postes (Arcep), ce revenu moyen atteint aujourd’hui difficilement les 16,4 euros. Finis les temps de l’émergence d’Internet avec un marché vierge à conquérir. Les opérateurs misent donc tout sur la diversification de leurs sources de revenus. </p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Trois axes pour diversifier les revenus des acteurs des télécoms</h2> <p class="normal">Pour y parvenir, ils investissent trois axes, selon notre dernier baromètre:</p> <ul> <li>L’amélioration de l’expérience client de manière à fidéliser davantage et donc accroître les revenus (79 %) ;</li> <li>L’optimisation des opérations via des modèles agiles pour accélérer le temps de mise sur le marché et donc s’adapter plus rapidement à la demande en délivrant de nouveaux services plus vite (78 %) ;</li> <li>Faire converger les offres via des « bundles » et proposer des services digitaux innovants pour dégager de nouvelles sources de revenus (72 %).</li> <li>Les impacts sur l’IT de ces priorités business sont sans surprise : les acteurs du marché misent sur l’automatisation des processus métiers, la digitalisation et la modernisation des systèmes d’information.</li> </ul> <p><a href="/barometre/formulaire-telecommunications-medias" title="Baromètre CGI 2017"><img alt="Baromètre CGI 2017" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-telco.jpg" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" width="720" /></a></p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">La digitalisation des télécoms pour faire face à la concurrence</h2> <p class="normal">Dans le même temps, les entreprises du secteur des télécoms doivent faire face à un marché ultra-concurrentiel. Rien d’étonnant donc à ce que l’on assiste à une concentration du marché pour 57 % des décideurs interrogés. Mais cette année, le phénomène évolue. Face à l’impossibilité des rachats, les acteurs lancent des partenariats avec des acteurs de toute industrie pour innover.</p> <p class="normal">En mars, Bouygues signait un accord avec Dropbox pour offrir des espaces de stockage dans le cloud aux abonnés. En juillet, Orange s’alliait à Canal + pour proposer de nouvelles offres à l’audience. Quant à SFR, il vient de s’engager avec la plate-forme ePresse pour enrichir son catalogue SFR presse. À chaque fois, les opérateurs créent de nouveaux modèles d’affaires incluant des partenaires de tous horizons pour offrir de nouveaux services, diversifier leurs offres et donc leurs sources de revenus. </p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51359&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="MCPIH574DUKdk0v_UucquspVAO3-O-mmjk-0Ral_3ZE"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 05 Apr 2017 14:35:50 +0000 charlene.gole@cgi.com 51359 at https://www.cgi.com Organizational changes to consider in pursuing digital transformation https://www.cgi.com/en/blog/global-digital-transformation/organizational-changes-to-consider-in-pursuing-digital-transformation <span>Transformation numérique – Changements organisationnels à considérer</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Tue, 04/04/2017 - 08:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>La numérisation continue de modifier considérablement la dynamique dans l’ensemble des secteurs d’activité, et de plus en plus d’entreprises reconnaissent la nécessité de transformer leurs activités afin de se préparer pour l’avenir. Dans notre <a href="https://www.cgi.com/fr/blog/global-digital-transformation/saisir-les-occasions-liees-a-la-transformation-numerique" target="_self">billet de blogue précédent</a>, nous avons abordé les trois aspects clés dont doit traiter une stratégie de transformation numérique : l’organisation, le modèle d’affaires et la technologie. Dans ce billet, nous nous pencherons sur le premier aspect : l’organisation. Quels changements organisationnels une entreprise doit-elle opérer pour préparer et réussir sa transformation numérique?</p> <h3>Les grandes organisations font face à un défi particulier</h3> <p>La croissance des organisations repose sur le gain de parts de marché, l’élargissement de la portée et l’amélioration de la proposition de valeur. En augmentant leur taille, elles bénéficient d’économies d’échelle et renforcent leur capacité à attirer davantage de clients, à enrichir leurs actifs et à maximiser leurs investissements. Cependant, la croissance comporte son lot d’inconvénients, tels que l’augmentation de la complexité et la diminution de l’innovation et de la prise de risques. De plus, les normes culturelles en place peuvent freiner la modification de la culture.</p> <p>Pour les grandes organisations, les changements associés à la transformation numérique peuvent représenter un défi majeur. La modification de la culture nécessite habituellement six mois par palier et, pour la plupart des organisations, exige la mise en place d’un programme échelonné sur trois ou quatre ans. Ces délais peuvent s’avérer problématiques à l’ère numérique actuelle, où tout évolue rapidement, où les consommateurs s’attendent à obtenir des réponses instantanées et où les besoins changent constamment.</p> <h3>Réduire sa taille pour favoriser l’agilité et l’orientation client</h3> <p>À l’ère du savoir, et à la lumière de l’évolution des attentes des consommateurs, des marchés hautement concurrentiels et de l’incertitude économique, les organisations doivent s’adapter de façon rapide, mais réfléchie. Les entreprises novatrices de petite taille dont les activités et le modèle opérationnel sont axés sur le numérique sont en mesure de s’adapter rapidement afin de tirer leur épingle du jeu dès que de nouvelles occasions se présentent. À mesure que ces petites organisations grandissent, elles peuvent élargir leur portée de façon rapide et peu coûteuse grâce à des plateformes et à des services partagés qui leur sont facturés à l’utilisation et qui s’adaptent à la croissance de leurs revenus.</p> <p>Que peuvent faire les grandes organisations pour relever ces défis et devenir véritablement numériques? Certaines organisations de premier plan se fractionnent en petites unités d’affaires autonomes. Celles-ci disposent d’une agilité accrue pour s’adapter à l’évolution du marché et leur processus décisionnel fait une plus grande place aux clients. En effet, ces organisations placent le client au cœur de leurs priorités, simplifient leurs activités et modernisent leurs solutions technologiques. Elles investissent dans les changements qui leur permettent d’opérer en tant qu’unités de petite envergure, agiles et axées sur le client, tout en continuant de bénéficier des avantages concurrentiels auxquels elles ont accès en tant que grande organisation.</p> <h3>Favoriser la collaboration et la curiosité</h3> <p>Depuis quelques années, le domaine de la chaîne d’approvisionnement fait preuve d’avant-garde en agissant non pas à titre de fournisseur, mais de partenaire. Selon cette approche, les organisations partagent l’information et collaborent et innovent avec des partenaires externes afin d’améliorer leur performance globale. Les chaînes de valeur traditionnelles disparaissent petit à petit à mesure que nous privilégions une économie en réseau, de collaboration et de partage. Faire sa place dans ce type d’écosystème constitue maintenant un projet stratégique essentiel.</p> <p>Les organisations de premier plan investissent également dans la création d’une culture favorisant la curiosité. Une telle mentalité stimule l’innovation et permet de s’adapter aux changements imposés par le marché. Elle est à la fois inspirée et dirigée par le client, et vise également à accroître la motivation et l’engagement des employés. Ces organisations traitent les employés comme des clients afin qu’ils soient eux aussi motivés à offrir une expérience client exceptionnelle. (Consultez notre billet de blogue à ce sujet, <a href="https://www.cgi.com/fr/blog/global-digital-transformation/startup-studio-un-nouveau-modele-pour-stimuler-l-innovation" target="_self">Startup studio : un nouveau modèle pour stimuler l’innovation</a>.)</p> <h3>Stratégie et feuille de route</h3> <p>Comme toute démarche, la transformation numérique exige l’élaboration d’une stratégie et d’une feuille de route, et le changement organisationnel devrait faire partie de toutes les stratégies et les feuilles de route numériques. La transformation numérique n’est pas qu’une question de technologie; elle exige la mise en œuvre de changements dans l’ensemble de l’organisation, le soutien de la haute direction, ainsi que des efforts visant précisément à favoriser l’adoption.</p> <p>Si vous souhaitez en apprendre davantage et poursuivre la conversation, je serai heureux de discuter de vos idées. N’hésitez pas à communiquer avec moi.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51295&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="zHvDRKlHYEo_itTeXwTiK0si52UNFqOEVYVc8crGmOE"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 04 Apr 2017 13:00:00 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 51295 at https://www.cgi.com Darwin’s advice to the energy sector: get agile! https://www.cgi.com/en/blog/utilities/darwin-advice-to-the-energy-sector-get-agile <span>S’inspirer de la théorie de Darwin pour favoriser l’agilité dans le secteur de l’énergie</span> <span><span>shobana.lv@cgi.com</span></span> <span>Thu, 03/30/2017 - 07:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Qu’est-ce que Charles Darwin a à voir avec la transformation numérique dans le secteur de l’énergie? Plus qu’on ne pourrait le croire. La théorie de Darwin, selon laquelle les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes, mais celles qui s’adaptent le mieux au changement, peut indiquer la voie à suivre aux sociétés de services publics souhaitant effectuer une transition rapide vers un système énergétique durable.</p> <p>Chaque année, CGI réalise plus de 1 000 entrevues en personne avec des leaders des fonctions d’affaires et informatiques dans 10 secteurs d’activité et 20 pays. Dans le cadre de ces conversations approfondies, nous discutons des tendances qui ont une incidence sur leur secteur ainsi que de leurs priorités d’entreprise et informatiques. Nous analysons les commentaires recueillis lors de cet exercice et présentons nos perspectives dans l’analyse <a href="https://www.cgi.com/fr/analyse-global1000" target="_self"><i>CGI Global 1000</i></a>. Cette année, l’urgence de procéder à une <a href="https://www.cgi.com/fr/transformation-numerique" target="_self">transformation numérique</a> constitue la principale tendance.</p> <p>La transformation numérique n’a rien de nouveau. D’ailleurs, au cours des dernières années, elle a profondément modifié les secteurs des télécommunications, du commerce de détail et des services bancaires. Des entreprises comme Kodak et Free Record Shop ont alors connu un important déclin, que les experts en transformation numérique expliquent par leur incapacité à s’adapter à cette nouvelle réalité. À l’autre extrême, on trouve des entreprises comme Uber et Airbnb, qui sont souvent citées en exemple pour illustrer une transformation numérique réussie. </p> <p>Dans un contexte où les technologies numériques telles que l’<a href="https://www.cgi.com/fr/informatique-nuage" target="_self">informatique en nuage</a>, l’<a href="https://www.cgi.com/fr/internet-des-objets" target="_self">Internet des objets</a> et l’<a href="https://www.cgi.com/fr/services-intelligence-affaires" target="_self" title="Analyse de données massives">analyse de données massives</a> gagnent en popularité, la transformation numérique deviendra bientôt une réalité pour les secteurs disposant d’actifs importants tels que les services publics. Selon le diagramme ci-dessous, les organisations de ces secteurs ne sont pas les plus rapides à adopter le numérique. Toutefois, elles peuvent tirer parti de l’expérience des chefs de file dans ce domaine : les organisations offrant des services directement aux consommateurs.</p> <p><img alt="" height="355" src="/sites/default/files/images/dt_blog_fr_30317.png" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" width="588" /></p> <h3>Défis majeurs pour le secteur énergétique</h3> <p>Nos clients du secteur énergétique nous ont indiqué que leur plus grand défi actuel consiste à extraire des données de leurs actifs de façon sécurisée et à exploiter ces données pour créer de la valeur, notamment en optimisant l’efficacité opérationnelle et en développant de nouveaux services et modèles d’affaires. Ils doivent également tirer parti de la numérisation afin de fournir à leurs clients une énergie durable, abordable, fiable et sécuritaire. </p> <h3>Centralisation et décentralisation</h3> <p>Nos discussions avec nos clients nous ont révélé que dans un avenir rapproché, nous constaterons une augmentation de la production et de l’entreposage décentralisés d’énergies renouvelables (p. ex. solaire, éolienne et géothermique). Des groupes de consommateurs et de citoyens feront également leur propre commerce des surplus d’énergie. Ce modèle reposera sur les microréseaux et les <a href="https://www.cginederland.nl/video/het-energiesysteem-van-de-toekomst" target="_self" title="Îlots énergétiques">îlots énergétiques</a>*. </p> <p>En 2017, les sociétés de services publics devront mettre l’accent sur l’intégration des technologies numériques à leurs systèmes existants afin de s’adapter au nouveau contexte énergétique. Par contre, nos clients nous indiquent que la résistance interne à la mise en œuvre d’une culture axée sur le tout-numérique (71 %) et l’infrastructure TIC existante (50 %) représentent des obstacles à la transformation numérique et à la transition vers un marché énergétique décentralisé. </p> <p>Parallèlement, nos clients perçoivent la transformation numérique comme une condition préalable au succès de cette transition et à la réduction des émissions de carbone. La transformation numérique permet aux sociétés de services publics de réaliser d’importantes économies de coûts et de réinvestir dans la transformation, qui s’opère notamment par la numérisation des réseaux et par l’offre de produits et services novateurs aux clients.</p> <h3>Transformation ou révolution numérique?</h3> <p>Je me demande si le terme « transformation numérique » est suffisamment inspirant pour nous inciter à mettre en place un système énergétique durable à temps. Nous avons peut-être besoin d’un terme plus puissant, comme « révolution numérique ». Les conséquences des changements climatiques sont manifestes et nous devons agir rapidement.</p> <p>Selon les commentaires recueillis dans le cadre de <i>CGI Global 1000</i>, les sociétés de services publics sont sur le point de réaliser leur transformation numérique, mais elles doivent effectuer certains changements radicaux afin d’accélérer le processus. La transformation numérique vise à transporter les organisations à l’ère numérique en tirant parti de méthodologies agiles et de technologies émergentes, telles que l’Internet des objets et l’analyse de données massives, pour améliorer l’innovation, le développement de produits et l’exploitation. Ce changement modifie inévitablement la culture d’entreprise et présente un défi qui doit être relevé rapidement et efficacement.</p> <p>La révolution numérique, pour sa part, consiste à adopter des modèles d’affaires axés sur les clients, procurant une certaine autonomie aux citoyens (grâce à des programmes d’adaptation de la demande ou à un modèle d’économie du partage fondé sur la chaîne de blocs, par exemple) et leur donnant accès à des solutions telles que les microréseaux et les îlots énergétiques. Pour en savoir davantage sur ces solutions et sur les façons dont elles peuvent faciliter la transformation des sociétés énergétiques, consultez nos <a href="https://www.cgi.com/fr/view/whitepaper/utilities" target="_self" title="Études techniques">études techniques du secteur des services publics</a>. </p> <p>Les <a href="https://www.cginederland.nl/video/het-energiesysteem-van-de-toekomst" target="_self" title="Îlots énergétiques">îlots énergétiques</a>* ou microréseaux sont un concept perturbateur : ils entraîneront la création de nouveaux rôles et modèles d’affaires et stimuleront la transition vers un nouveau système énergétique durable. Cette transition s’opère actuellement à un rythme très lent, malgré l’évidence des avantages anticipés. </p> <p>Les îlots énergétiques créeront également un marché où le rôle des citoyens sera de plus en plus important. Le rôle des fournisseurs d’énergie risque également de changer. Par exemple, qu’arrivera-t-il lorsque les consommateurs et groupes d’utilisateurs commenceront à échanger de l’énergie entre eux, ou lorsque les exploitants de réseaux centraux et régionaux devront transporter moins d’énergie sur une distance accrue? Ces exploitants pourraient-ils se transformer en organisations agiles en offrant de nouveaux services (p. ex. alimentation auxiliaire)?</p> <p>La révolution du marché de l’énergie semble inévitable. La question consiste maintenant à déterminer qui seront les Kodak ou les Uber du secteur énergétique. Darwin serait sans doute d’accord avec ma conclusion : la société a besoin de vivre une révolution numérique afin d’évoluer rapidement vers un système énergétique durable. Pour survivre, les sociétés d’énergie doivent s’adapter au changement – être agiles – en devenant des organisations numériques.</p> <p>*en anglais</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51201&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="PgvPpaMyXIyX0zLf8d09Ursf_0m3Kd4aUdasOXm5Sfc"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Thu, 30 Mar 2017 12:00:32 +0000 shobana.lv@cgi.com 51201 at https://www.cgi.com Using analytics to predict, prevent and recover improper medical claims https://www.cgi.com/en/blog/big-data-analytics/using-analytics-to-predict-improper-medical-claims <span>Analyse de données – Détecter, prévenir et récupérer les remboursements médicaux irréguliers</span> <span><span>shobana.lv@cgi.com</span></span> <span>Wed, 03/29/2017 - 07:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Partout dans le monde, des cliniciens, hôpitaux et pharmacies soumettent des millions de réclamations de frais médicaux aux régimes d’assurance. Aux États-Unis seulement, les régimes d’assurance publics et privés remboursent près de 3,2 billions $ par année aux fournisseurs de soins de santé. Ils subissent des pressions constantes pour traiter et rembourser les réclamations rapidement, ce qui leur laisse peu de temps pour réaliser des analyses complexes d’un grand nombre de dossiers. Bien que le traitement de la plupart des demandes de remboursement soit assez simple, certaines réclamations ne devraient pas être honorées parce qu’elles sont erronées, gonflées ou frauduleuses.</p> <p>Des logiciels spécialisés utilisant des algorithmes avancés d’analyse peuvent aider les assureurs de soins de santé à détecter les réclamations irrégulières, à prévenir les remboursements erronés ou même à récupérer les paiements déjà effectués. La variété des demandes de remboursement exige une diversité d’approches analytiques, y compris l’analyse des données aberrantes et la modélisation prédictive. L’apprentissage automatique est une technologie particulièrement prometteuse. Des modèles d’autoapprentissage utilisent des résultats connus pour apprendre à différencier les vrais positifs des faux positifs et ainsi augmenter le niveau d’automatisation du processus de prise de décision. À mesure qu’augmente l’intégration des données massives à l’analyse cognitive, à l’apprentissage automatique et aux capacités de traitement dynamique du nuage, davantage d’assureurs sont en mesure de prédire la fraude <i>avant</i> même qu’elle ne se réalise, tout en maintenant la conformité aux règles visant à garantir un remboursement rapide.</p> <p>Les algorithmes avancés peuvent d’ores et déjà évaluer les réclamations en fonction d’une logique applicative pour :</p> <ul> <li>détecter les comportements et anomalies dissimulés dans l’ensemble des données sur les réclamations (p. ex. combinaisons de procédures et de codes inhabituelles, logiquement impossibles ou contraires aux politiques);</li> <li>découvrir les tendances et observations aberrantes qui pourraient suggérer un besoin d’investigation accrue;</li> <li>repérer des situations irrégulières (p. ex. des patients s’adressant à plusieurs médecins ou des activités particulièrement élevées d’un fournisseur de services au cours d’une même journée);</li> <li>souligner les échanges anormaux entre les fournisseurs et les laboratoires;</li> <li>indiquer quelles réclamations mettre en suspens, rejeter lors du prépaiement ou qui requièrent un audit et un recouvrement</li> <li>fournir de l’information sur des cas présentant un fort potentiel de recouvrement, permettant de doubler l’efficacité des algorithmes traditionnels fondés sur des règles et d’éliminer des faux positifs dans 98 % des cas.</li> </ul> <p>Des sources de données supplémentaires offrent la possibilité d’enrichir les données pour ce genre d’analyses. Ces sources de données comprennent les dossiers médicaux électroniques, lesquels peuvent offrir une vérification indépendante des diagnostics et des procédures lorsqu’automatiquement comparés aux réclamations. Les sources de renseignements comme les registres de décès, les dossiers de résidence et les permis de conduire peuvent également permettre de vérifier l’identité des patients grâce à la comparaison de listes et à l’analyse des liens.</p> <p>Tant que les réclamations feront l’objet de remboursements d’assurance, il y aura toujours des réclamations erronées, gonflées ou frauduleuses. À titre de partenaire de services en TI et en gestion des processus d’affaires, CGI collabore avec des régimes d’assurance à l’échelle mondiale en leur offrant des services d’experts et une analyse avancée grâce à sa solution <a href="https://www.cgi.com/fr/solution/properpay-de-cgi">ProperPay</a>, qui aide à assurer l’intégrité du processus de réclamation. </p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51161&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="BX_qJD8adkn82eobsRx_j5TfvwiBeFWtNFt-08ZcMrU"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 29 Mar 2017 12:00:03 +0000 shobana.lv@cgi.com 51161 at https://www.cgi.com Four things to look for in a multi-source services integrator (MSI) https://www.cgi.com/en/blog/cloud/four-things-to-look-for-in-an-MSI-service-provider <span>Quatre attributs essentiels d’un intégrateur de services à fournisseurs multiples</span> <span><span>shobana.lv@cgi.com</span></span> <span>Tue, 03/28/2017 - 07:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="text-align-justify">De nombreuses organisations adoptent des stratégies de TI agiles et hybrides pour déployer rapidement et facilement des technologies numériques et réaliser leur transformation numérique. Ces approches combinant le nuage et les actifs existants se concrétisent généralement dans un écosystème diversifié et à fournisseurs multiples.</p> <p class="text-align-justify">Plusieurs organisations gouvernementales et commerciales ont adopté un modèle à fournisseurs multiples. La concurrence entre les fournisseurs génère certains avantages. Les plus souvent cités sont l’agilité, la réduction des coûts et l’innovation accrue, mais ils sont assortis de nouveaux défis : augmentation des frais de gestion, répartition des responsabilités entre différentes équipes et lacunes potentielles dans les services.</p> <p class="text-align-justify">Le recours à plusieurs partenaires étant fondé sur un réseau complexe de relations, le rôle de l’intégrateur de services à fournisseurs multiples est essentiel pour assurer le succès de la transition, de l’exploitation et de la gestion. Les raisons d’avoir recours à un intégrateur de services à fournisseurs multiples continuent d’évoluer, tout comme les services offerts par celui-ci. Les intégrateurs offrent maintenant une vaste gamme de services allant du courtage infonuagique à la prestation de services complets en TI au sein d’environnements hybrides.</p> <p class="text-align-justify">Il y a quatre attributs essentiels à considérer au moment de faire appel à un intégrateur de services à fournisseurs multiples.</p> <ol start="1"> <li class="text-align-justify"><b>Un modèle de gouvernance multifournisseurs fondé sur un modèle de gouvernance des TI de première classe – </b>Ce modèle assurera un alignement de toutes les parties prenantes et de tous les fournisseurs tout au long de la chaîne d’approvisionnement pour la prestation de services en TI.</li> <li class="text-align-justify"><b>Une </b><b>approche éprouvée de gestion des services qui tire parti d’outils efficaces et des meilleures pratiques pour soutenir la prestation de services et réduire l’exposition aux risques –</b> Une plateforme modulaire adaptable orientée vers les services est requise pour suivre le rythme du paysage technologique en évolution constante. Une telle plateforme permet d’automatiser la gestion des services en TI (ITSM) en fonction des normes ITIL<sup>® </sup>adoptées partout dans le monde et qui proposent les meilleures pratiques pour les secteurs public et privé.</li> <li class="text-align-justify"><b>Une équipe de direction possédant une vaste expérience en projets TI d’envergure et en intégration et gestion des services –</b> Cette équipe doit être en mesure de gérer des mises en œuvre complexes en minimisant la perturbation des activités et en assurant une transition harmonieuse des services. Elle doit notamment posséder une solide expérience en infrastructure TI, en impartition et en intégration de systèmes, combinée à des compétences en leadership pour assurer la collaboration, l’innovation et la flexibilité. Ces caractéristiques sont essentielles pour atténuer les risques et déployer des processus et technologies efficaces de gestion des fournisseurs. </li> <li class="text-align-justify"><b>De solides capacités pour assurer l’efficacité au sein des environnements uniques de chaque client –</b> La compréhension des singularités de chaque client (y compris ses clients, ses utilisateurs et son infrastructure essentielle) offre une perspective accrue et une connaissance du contexte et des activités, ce qui renforce le partenariat. Elle aide également à éviter les écueils et à favoriser l’innovation, la qualité et l’agilité de la prestation de services. L’intégrateur de services à fournisseurs multiples fournit un cadre de gestion qui assure l’excellence de la prestation de services et couvre la stratégie, la gouvernance, les opérations et la technologie.</li> </ol> <p>Malgré l’importance de ces attributs lors de la sélection d’un partenaire, les organisations doivent prendre le temps de déterminer leurs propres stratégies, critères de sélection et objectifs pour assurer des mises en œuvre réussies. Je vous invite à en apprendre davantage sur les <a href="https://www.cgi.com/sites/default/files/white-papers/cgi-white-paper-msi-siam-keys-to-success-in-cloud-age.pdf">meilleures pratiques pour l’intégration des services à fournisseurs multiples</a> dans notre étude technique (en anglais).</p> <p><em>ITIL<sup>®</sup> est une marque déposée d’AXELOS Limited, utilisée sous autorisation d’AXELOS Limited. Tous droits réservés.</em></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=51087&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="fALS9QE9T196AHOOHCC1lL6F5tEIc2cnIN95_Bx5jsA"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 28 Mar 2017 12:00:04 +0000 shobana.lv@cgi.com 51087 at https://www.cgi.com What is smart? Some communities are finding out. https://www.cgi.com/en/blog/government/what-is-smart-some-communities-are-finding-out <span>Intelligentes, les technologies? Des collectivités en font l’essai.</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Wed, 03/22/2017 - 07:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>De nos jours, nous associons aisément le mot « intelligent » aux technologies (téléphones intelligents, télévisions intelligentes, maisons intelligentes, etc.), mais est-ce que la pratique répandue qui consiste à intégrer les plus récentes technologies à tous les aspects de la vie est nécessairement intelligente? Pas toujours. Pour les organisations, une pratique qui est intelligente consiste à comprendre leurs plus grandes priorités et à investir dans ces domaines pour générer des améliorations qui produisent des résultats optimaux. L’approche intelligente, lors de l’incorporation des technologies à leurs activités, est de le faire de façon à en tirer parti à plusieurs fins.</p> <p>L’intégration des technologies intelligentes à la vie quotidienne fait désormais partie de la norme, et il en est également ainsi au sein des gouvernements d’États et locaux qui exploitent la technologie pour optimiser les fonctionnalités au sein de leurs organisations. Il existe une mine de technologies numériques pouvant être intégrées aux services gouvernementaux. Cependant, en faire trop en peu de temps risque d’engendrer des déceptions aux conséquences parfois coûteuses. Il peut également y avoir un enchevêtrement de technologies qui ne sont pas exploitées, intégrées ou adaptées en vue d’améliorer d’autres aspects de la collectivité.</p> <p><img alt="" height="240" src="/sites/default/files/images/blog-smart-image1.jpg" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" width="361" /></p> <p><strong>Des exemples de retombées négatives à la suite d’une adoption prématurée de technologies intelligentes</strong> ont été observés au sein de collectivités qui se sont précipitées pour mettre en œuvre des applications mobiles permettant aux citoyens de signaler des problèmes tels que des nids de poule ou des lampadaires défectueux. De nombreux dirigeants locaux ont pensé que de faire appel aux citoyens pour signaler les endroits où des travaux sont requis était une initiative formidable. Toutefois, les citoyens se sont mis à signaler les mêmes problèmes à plusieurs reprises et ont ressenti de la frustration en découvrant qu’ils ne pouvaient pas suivre le statut des réparations puisque leur application mobile n’était pas intégrée au système de gestion client. De façon générale, l’intention sous-jacente à l’utilisation de la nouvelle technologie est bonne, mais sa réalisation ne tient pas compte de son intégration globale afin de générer une expérience utilisateur optimale.</p> <p>Aujourd’hui, la majorité des localités intègrent des applications intelligentes à leurs systèmes d’arrière-guichet. Ainsi, les citoyens signalant un événement peuvent également obtenir des renseignements sur la planification de la réparation et recevoir des alertes une fois les travaux réalisés. Dans ces cas, ce n’est pas l’application mobile en soit qui est intelligente, mais la mise en œuvre visant à maximiser l’expérience des citoyens et l’amélioration des services.</p> <p><strong>Il est facile pour les collectivités d’avoir recours aux technologies pour régler rapidement les enjeux</strong>. Après tout, les sources d’information sont maintenant innombrables, y compris les conférences et les symposiums sur les technologies intelligentes ayant lieu partout dans le monde qui visent à démontrer l’art du possible. Les technologies nous permettent de détecter et prévoir les fuites des conduites d’eau, de rediriger les camions à ordures pour que ceux-ci ne vident que les poubelles pleines, de déployer des voitures sans chauffeur, etc. Il n’est pas surprenant que les fonctionnaires locaux s’enflamment au sujet des possibilités qu’offrent les nouvelles technologies. Il n’est cependant pas aisé de trouver des ressources de financement durable et de planifier des mises en œuvre intelligentes.</p> <p>Récemment, j’ai eu l’occasion de rencontrer les dirigeants d’une petite ville des États-Unis qui faisait face à une augmentation des plaintes au sujet de la congestion routière sur une autoroute locale aux heures de pointe. Après avoir analysé les données de plainte, les données d’information géospatiale et les données de différents capteurs, les responsables ont été en mesure de déterminer la cause de cette congestion accrue. Ils ont découvert qu’un homme âgé visitait son médecin plusieurs fois par semaine durant l’heure de pointe en conduisant extrêmement lentement sur une route très achalandée. À la lumière de ces informations, la ville pouvait donc décider de la meilleure avenue pour régler cet enjeu : offrir un service de transport à l’homme, lui demander de prévoir ses rendez-vous en dehors des heures de pointe, ou encore ne rien faire du tout. Dans ce cas-ci, la ville n’a pas eu besoin de prévoir un nouvel investissement quelconque; elle a simplement tiré parti des données qui étaient déjà en sa possession pour découvrir d’où venait le problème.</p> <p><strong>Bien qu’il ne soit pas possible de tout régler à l’aide des données et technologies existantes, cet exemple démontre que l’intelligence ne découle pas uniquement des nouvelles technologies : il est également important de tirer parti des ressources déjà en place.</strong></p> <p>En réalité, les besoins diffèrent d’une collectivité à l’autre et les priorités de chacune sont aussi variables. Une ville dont la population connaît une croissance considérable peut avoir à composer avec des problèmes de congestion routière tandis qu’une autre doit faire face à des problèmes environnementaux ou à une pollution par le bruit à la suite d’un changement du paysage industriel. Chacune de ces collectivités possède une variété de ressources pour l’aider à surmonter les enjeux grâce aux données et aux technologies intelligentes.</p> <p>La congestion routière peut être contrée grâce à l’installation de capteurs, au changement des séquences des feux de circulation ou à la construction de nouvelles routes et à l’élargissement des voies existantes. Les capteurs peuvent être utilisés au sein de collectivités qui voient leur niveau de pollution augmenter afin d’obtenir des données détaillées sur les moments où les degrés de pollution sont les plus élevés, d’en comprendre les raisons et de régler le problème à la source.</p> <p><strong>Sans aucun doute, les technologies peuvent aider la plupart des villes à être perçues comme « intelligentes »; cependant, les investissements stratégiques visant à surmonter les enjeux prioritaires constituent un gage de succès plus probant.</strong></p> <p>Pour aider les collectivités à surmonter leurs enjeux, CGI a établi un partenariat avec le Governing Institute afin d’élaborer un guide pratique pour les représentants d’États et locaux chargés de mettre sur pied des collectivités intelligentes. Je vous invite à télécharger <a href="https://www.cgi.com/en/governing-smart-communities" target="_self">A Field Guide to Smarter Communities – a strategic, incremental approach to digital, connected and people-centric government</a>, un guide pratique (en anglais) pour la mise sur pied de collectivités intelligentes. Il vous permettra d’en apprendre davantage sur les façons dont les technologies intelligentes sont exploitées au sein des collectivités des États-Unis et du monde entier.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=50999&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="xOuLebw9CgQImx9iqaojDanuKvu079o-oQ4AFT7QHGY"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 22 Mar 2017 12:00:00 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 50999 at https://www.cgi.com Architecting in a digital world: Anticipating and accommodating change https://www.cgi.com/en/blog/global-digital-transformation/architecting-in-a-digital-world-anticipating-and-accommodating-change <span>L’architecture dans un monde numérique : anticiper le changement et s’y adapter</span> <span><span>shobana.lv@cgi.com</span></span> <span>Tue, 03/21/2017 - 03:09</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Pour réussir sa transformation numérique, il faut anticiper le changement dans tous les secteurs de l’organisation*, y compris le développement architectural de solutions de TI permettant d’exploiter l’entreprise et de stimuler la numérisation, et s’y adapter. D’ailleurs, l’évolution fait partie de la définition de l’architecture proposée par la norme ISO/IEC 42010:2011. Le changement est un concept prédominant dans les approches modernes de développement logiciel, comme les méthodes agiles et les processus de développement et d’exploitation (DevOps).</p> <h3>L’agilité repose sur l’évolution de l’architecture</h3> <p>Malgré tout, la planification conventionnelle de l’architecture accuse des retards sur le plan de l’importance accordée à l’évolution et au changement, particulièrement forte dans le monde numérique actuel. De nombreux modèles d’architecture traditionnelle ne tiennent pas compte de la dimension temporelle.</p> <p>Si l’évolution et le changement ne sont pas gérés avec efficacité, il se peut que les documents d’architecture demeurent inachevés ou qu’ils deviennent obsolètes avant même d’être publiés. Le développement logiciel risque alors d’être fondé sur une documentation inadéquate et une mauvaise planification. Il s’agit d’un important obstacle potentiel pour toute organisation qui souhaite garder une longueur d’avance en matière de numérique et réagir de manière agile aux nouvelles menaces de la concurrence.</p> <p>La vitesse à laquelle les technologies numériques envahissent notre quotidien exige sans aucun doute une évolution et une anticipation à la fois constantes et rapides. La tendance croissante consistant à intégrer la cybersécurité aux solutions dès le départ et l’urgence qu’elle représente illustrent parfaitement cette idée. Comme l’ont démontré d’innombrables leçons apprises au cours des dernières années, ce qui était autrefois ajouté à l’architecture après l’élaboration de la solution doit désormais y être greffé au tout début du processus. Un autre exemple est l’évolution des technologies de renseignements numériques qui permettent aux organisations d’exploiter leur masse de données.</p> <h3>Intégration de l’évolution d’une solution à l’architecture</h3> <p>Il est possible d’intégrer l’évolution d’une solution à une architecture fondée sur les risques et les coûts (AFRC) en vue de produire une documentation qui, en plus de décrire la situation actuelle, permet de déterminer et de gérer les événements futurs grâce à une anticipation équilibrée. Ces événements peuvent prendre la forme, par exemple, d’un ajout de nouvelles fonctionnalités à un service, du lancement d’un produit de nouvelle génération par un concurrent, de nouvelles réglementations ou de tout autre changement ayant des répercussions sur le risque, le coût et la valeur associés à la solution actuelle.</p> <p>L’anticipation des événements donne aux organisations les moyens de s’assurer que l’architecture remplit son rôle de gestion des risques. Cette approche augmente en outre la valeur pratique de la documentation d’architecture lorsque la situation future ciblée change constamment. Dans un contexte où le numérique est en constante évolution, une documentation qui tient compte des changements demeure plus pertinente que celle qui ne le fait pas.</p> <h3>Intégration d’une vue d’évolution</h3> <p>L’une des méthodes pour ajouter une dimension temporelle à l’architecture consiste à intégrer une vue décrivant les besoins en évolution d’un système. Les vues sont utilisées afin de montrer aux partenaires comment l’architecture répond à certaines de leurs préoccupations. Elles permettent de voir les moyens intégrés à l’architecture pour gérer les répercussions du changement sur la solution.</p> <p>Lors de l’élaboration d’une vue, il faut déterminer les événements futurs et documenter le processus visant à les gérer. Grâce à cette évaluation, l’équipe de développement est mieux placée pour appliquer un raisonnement économique lorsqu’elle réagit aux événements futurs et qu’elle doit prendre la meilleure décision possible (par exemple, engager des frais supplémentaires en modifiant l’échéance d’un lancement en raison de nouvelles réglementations). De plus, les membres de l’équipe sont en mesure de communiquer plus efficacement avec les partenaires au sujet d’événements futurs.</p> <p>Les vues et les feuilles de route d’architecture sont des moyens éprouvés d’accroître l’agilité dans le but d’anticiper les changements apportés au développement de solutions et de s’y adapter.</p> <h3>Élaboration de feuilles de route d’architecture<b> </b></h3> <p>CGI met en pratique l’approche ci-dessus, qui aide sans équivoque nos architectes à atteindre le juste équilibre entre l’excès et le manque d’anticipation sur le plan des systèmes architecturaux (c’est-à-dire les composantes sous-jacentes d’une solution). Bien que la documentation de la dimension temporelle des architectures exige des efforts supplémentaires, l’anticipation fait tout de même partie du travail d’un architecte. En outre, si les architectes communiquent cette anticipation sous forme d’une vue d’évolution, ils constateront que les descriptions architecturales demeurent valides plus longtemps et ils seront prêts lorsque les partenaires exprimeront leurs préoccupations liées au changement et à la planification.</p> <p>Les organisations de la plupart des secteurs ressentent l’urgence de numériser leurs activités et de réagir rapidement aux attentes changeantes des clients et des consommateurs. Pour ce faire, elles doivent faire appel à des architectes de solutions numériques qualifiés et à une architecture robuste. En favorisant l’agilité à l’échelle organisationnelle, y compris sur le plan de l’architecture des solutions de TI, les entreprises obtiennent un avantage concurrentiel dont elles ont grand besoin.</p> <p>Si vous souhaitez en apprendre davantage sur cette approche de l’architecture fondée sur la dimension temporelle, je vous invite à lire mon article « <a href="https://www.cgi.com/sites/default/files/pdf/just_enough_anticipation.pdf" target="_blank" title="Just Enough Anticipation: Architect Your Time Dimension">Just Enough Anticipation: Architect Your Time Dimension</a> »* publié dans le magazine<i> IEEE Software</i>. Je vous encourage également à consulter l’étude technique de CGI intitulée <a href="https://www.cgi.com/en/white-paper/rcda-risk-and-cost-driven-architecture" target="_self">RCDA: Risk- and Cost-Driven Architecture</a>*. Pour toute question, n’hésitez pas à communiquer directement avec moi.</p> <p>* en anglais</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=50989&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="z9xBbON51MuZIHA51axLX72b2gFJjME1uoWcESWfYzU"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 21 Mar 2017 07:49:33 +0000 shobana.lv@cgi.com 50989 at https://www.cgi.com Making instant payments pay https://www.cgi.com/en/blog/financial-services/making-instant-payments-pay <span>Rentabiliser les paiements instantanés</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Fri, 03/17/2017 - 08:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Les paiements instantanés sont entrés en vigueur au Royaume-Uni le 27 mai 2008, il y a environ neuf ans. Ce service a été créé en raison de la réglementation et de la volonté du gouvernement d’améliorer l’efficacité des systèmes de paiement du pays. À ce moment, ses utilisations potentielles et son incidence sur le marché ont peu été prises en considération. Les organisations responsables d’ordres permanents (au Royaume-Uni : instruction de paiement visant à verser un montant fixe de façon récurrente à un bénéficiaire désigné) ont adopté le service dès le départ, mais le taux de participation général a augmenté de façon graduelle. Le service a d’abord été utilisé principalement par les particuliers et les petites entreprises en raison de la facilité de transférer de l’argent entre les comptes en temps quasi réel et à peu ou pas de frais.</p> <p>Les banques ont cependant mis plus de temps à tirer parti des capacités de paiement instantané pour innover et développer de nouvelles offres pour les entreprises et les particuliers. D’autres acteurs du marché ont été plus prompts à adopter ce service. Que l’on pense à l’exemple malheureux et inattendu des prêteurs sur salaire, dont les prêts ont explosé sur le marché grâce aux paiements instantanés mais à des taux d’intérêt exorbitants pouvant atteindre plus de 3 000 %. Des services plus utiles, aux résultats plus souhaitables et offrant des avantages plus vastes n’ont alors pas été exploités.</p> <h3>Avantage des paiements instantanés – Nouveaux services dérivés</h3> <p>Les avantages des paiements instantanés sont apparus plus clairement lorsque ces derniers ont pris de l’ampleur à l’échelle mondiale. Les paiements instantanés faits directement à partir de comptes existants ouvrent de nouvelles possibilités d’élaboration d’offres commerciales ou de services dérivés à l’avantage des banques et de leurs clients. Ceux-ci vont au-delà des services traditionnels des banques; ils sont combinés aux services de paiement et constituent des moyens supplémentaires d’épargner du temps et de l’argent et donc d’améliorer la qualité de vie. Pour les banques, ils constituent également un moyen d’attirer et de fidéliser les clients, de générer de nouvelles sources de revenus et de réduire les coûts de traitement interne.</p> <p>Les grandes banques se préoccupent désormais des occasions découlant des paiements instantanés, mais doivent toujours composer avec quelques défis, le principal étant la « déconnexion » pouvant survenir entre la banque et ses clients.</p> <h3>Inconvénient des paiements instantanés – La désintermédiation</h3> <p>Prenons l’exemple d’Uber. La transaction de paiement au chauffeur d’Uber est pratiquement dissimulée au consommateur. Lors de la première utilisation, le client sélectionne une méthode de paiement sur l’application Uber, et les paiements subséquents sont traités selon cette même méthode. Les clients n’ont pas à choisir leur moyen de paiement de nouveau, ni même à entrer de numéro d’identification personnel ou de code de vérification de carte (CVC) pour la transaction. Cette procédure rend l’expérience d’utilisation agréable et facile, ce qui est génial pour le consommateur, mais un peu moins pour les banques.</p> <p>Le processus d’inscription unique d’Uber permet aux consommateurs d’ajouter une méthode de paiement (généralement une carte de débit ou de crédit, ou même PayPal) à leur compte Uber et de l’authentifier. À compter de ce moment, et aussi longtemps que le moyen de paiement fonctionne, le consommateur n’a jamais besoin de revoir ou de confirmer son choix. La banque n’est alors qu’une interface, complètement déconnectée des interactions client.</p> <p>C’est tout le contraire lors d’un trajet dans un taxi conventionnel. À la fin de la course, le client sort son portefeuille et règle comptant ou par carte. En tant qu’acheteur, il décide d’une méthode de paiement à chaque transaction. Il continue d’y avoir interaction avec la banque et il peut choisir un moyen de paiement différent d’une fois à l’autre, une carte dont les frais sont moins élevés par exemple.</p> <p>Avec Uber, le consommateur risque peu de revenir sur sa décision initiale pour enregistrer une carte en particulier, même dans une situation où la méthode de paiement initiale est plus onéreuse. Ainsi, pour une banque ou un fournisseur de services de paiement, l’intégration d’un instrument de paiement dans l’application se traduit par une perte d’interactions client.</p> <h3>Planifier une gestion efficace des paiements</h3> <p>Le risque de désintermédiation est de plus en plus présent à mesure que le secteur bancaire évolue vers des capacités complètes et continues de paiement en temps réel et que la réglementation permet de plus en plus à de tierces parties d’offrir des services bancaires. Il s’agit à la fois d’un défi et d’une occasion pour les banques qui souhaitent tirer le meilleur parti des paiements instantanés.</p> <p>Les banques et les gouvernements des pays mettant en œuvre des infrastructures de paiement instantané devraient mettre à profit l’expérience d’organisations issues de pays où ces infrastructures sont déjà en place et qui connaissent les écueils à éviter. Pour lors, la table est mise, mais en conclusion, qui saura le mieux interagir avec les consommateurs? Est-ce que les banques réussiront à maintenir les interactions avec leurs clients et à introduire de nouveaux services?</p> <p>CGI a joué un rôle majeur dans la mise en place d’infrastructures nationales de paiement dans plus de 20 pays au cours des 15 dernières années et propose un vaste éventail de solutions de paiement. Pour discuter des défis et occasions liés aux paiements instantanés pour votre banque, n’hésitez pas à communiquer avec moi ou à visiter <a href="/services-financiers/banques-marches-capitaux/paiements" target="_blank" title="Cliquez pour visualiser">https://www.cgi.com/paiements</a>.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=50949&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="5iGp-H9NIWM3mTRE2_gDQC1o_ogO4DWPirbfnOhf7BM"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Fri, 17 Mar 2017 13:00:00 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 50949 at https://www.cgi.com When IoT means Internet of Threats https://www.cgi.com/en/blog/cybersecurity/when-iot-means-internet-of-threats <span>Les menaces liées à l’Internet des objets</span> <span><span>shobana.lv@cgi.com</span></span> <span>Wed, 03/15/2017 - 07:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Les avancées en matière de technologie numérique permettent de produire de nouvelles applications plus rapidement. Et grâce à l’utilisation de capteurs et de communications sans fil, on peut capturer de l’information, la transmettre et la traiter pour régler des enjeux et générer des occasions dans des secteurs tels que les soins de santé, les services publics, le secteur manufacturier, l’assurance et le transport, entre autres.</p> <p>Ce nouvel environnement fondé sur l’Internet des objets (IoT) transforme les organisations aussi bien que les résidences personnelles, et même les consommateurs individuels, en « centres de traitement de données » où les technologies de l’information sont utilisées à différentes fins.</p> <p>Bien que les avantages de la mise sur le marché de solutions IoT soient évidents, il est tout de même important de prendre du recul et de s’attarder à la sécurité des données de ces appareils, ainsi qu’aux incidences d’une fuite involontaire ou d’une attaque.</p> <p>Les enjeux des cyberattaques sont élevés pour les consommateurs lorsqu’il est question d’IoT, et il est essentiel de comprendre et de contrer les nouveaux types de conséquences. Par exemple :</p> <ul> <li>Une attaque contre un appareil médical peut induire des dommages physiques, voire la perte d’une vie.</li> <li>Le brouillage d’un capteur utilisé pour des compteurs intelligents pourrait provoquer une panne de courant et générer divers inconvénients causés par le manque d’électricité.</li> <li>Le piratage d’une voiture sans chauffeur risquerait de se traduire par une perte de contrôle du véhicule sur une autoroute bondée.</li> <li>L’exploitation des faiblesses d’un appareil IoT pourrait permettre à un individu malveillant d’accéder à des données hautement sensibles telles que des renseignements bancaires, personnels ou de santé.</li> </ul> <h3>Sécurité de l’Internet des objets – Principales considérations</h3> <p>Les fabricants d’appareils IoT devraient s’intéresser à ces menaces, mais il n’existe actuellement aucune organisation de certification pour mettre la fiabilité de ces appareils à l’essai (telles que UL, ou Underwriters Laboratories, qui assure la certification de produits en fonction des différentes normes de l’industrie). De plus, chacun des éléments de l’IoT, y compris les capteurs, les réseaux, les applications et l’hébergement, doit être évalué selon une perspective de sécurité en vue d’en assurer la protection. Il est également important de considérer l’intégration des différentes composantes.</p> <p>Il faut aussi se demander si les données transmises peuvent être interceptées ou altérées par un pirate. Un appareil IoT devrait posséder un identifiant unique pour permettre les communications et la mise à jour de statut de la sécurité des applications connexes. Par exemple, les fabricants pourraient avoir recours à des fonctions physiques inclonables (PUF) en vue de générer des certificats uniques pour chaque appareil. Ainsi, même si un certificat ou un appareil est compromis dans un système IoT composé de centaines d’appareils, cette approche fait en sorte que le second appareil constitue un nouveau défi pour l’adversaire.</p> <p>En plus des contrôles techniques, d’autres éléments de sécurité devraient être fournis directement aux utilisateurs IoT. Par exemple, l’utilisation prévue d’un appareil devrait être clairement définie pour le consommateur, ainsi que les risques potentiels associés à une utilisation différente. La connaissance et la compréhension de l’appareil par l’utilisateur sont des éléments importants qui sont souvent négligés.</p> <p>Si les possibilités de l’IoT sont illimitées, la technologie doit être mise en œuvre à un rythme mesuré en gardant toujours la sécurité à l’esprit. Je vous invite à lire les billets de blogue de mes collègues Daina Warren <a href="https://www.cgi.com/fr/blogue/cybersecurite/les-automobiles-connectees-de-prochaine-generation-exigent-une-base-de-securite-robuste" target="_self">(Les automobiles connectées de prochaine génération exigent une base de sécurité robuste</a>) et Mike Corby (<a href="https://www.cgi.com/fr/blogue/cybersecurite/ecosysteme-de-soins-de-sante-interconnecte-exige-une-nouvelle-approche-en-matiere-de-securite" target="_self">L’écosystème de soins de santé interconnecté exige une nouvelle approche en matière de sécurité</a>).</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=50881&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="349jHQdZap0dWFC9GQ6eAljzHX1ikNdP6-nWWMFCnfI"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 15 Mar 2017 12:00:06 +0000 shobana.lv@cgi.com 50881 at https://www.cgi.com Generali : « Penser le digital comme accélérateur de la transformation du métier d’assureur » https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/digital-accelerateur-transformation-metier-assureur-generali <span>Generali : « Penser le digital comme accélérateur de la transformation du métier d’assureur » </span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Tue, 03/14/2017 - 14:35</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>La compagnie d’assurance aux 7 500 collaborateurs et 7 millions de clients avance avec son plan de transformation 2015-2018. Au programme : une relation client réinventée où le digital occupe un rôle d’accélérateur. <a href="https://www.cgi.fr/fr-fr/media/brochure/barometre-2017" target="_self" title="Baromètre CGI 2017"><em>Baromètre CGI 2017 - services financiers</em></a></b></p> <p class="normal"> <p><i>« La transformation du marché de l’assurance est une évidence », </i>rappelle Patricia Barrère, Directrice marketing de Generali. Poussées par des clients de plus en plus exigeants les compagnies d’assurance s’approprient le sujet de la relation client. <i>« La logique de satisfaction et d’expérience client devient vitale : clarté des conditions générales, service après-vente rapide, efficace et personnalisé, choix du canal, etc. », </i>souligne Patricia Barrère<i>. Une exigence qui doit conduire chacun (compagnie, intermédiaires) à s’organiser pour apporter, ensemble, aux clients le meilleur service possible dans un environnement en mutation rapide qui redéfinit aussi les règles de partage de cette relation.</i></p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">« Devenir une entreprise pilotée par le client »</h2> <p class="normal">C’est dans ce contexte que le plan stratégique 2015-2018 de Generali s’inscrit. Baptisé « We demain », il a pour ambition de faire de la compagnie d’assurance une entreprise pilotée par le client. Conséquence directe : la fin des silos avec une réorganisation complète privilégiant un pilotage par univers clients. Pour Carline Huslin, Directrice de la transformation digitale et de l’expérience client multicanal chez Generali, <i>« Le digital constitue un facilitateur et un accélérateur de notre propre transformation. »</i></p> <p class="normal">Trois chantiers stratégiques sont ainsi lancés : l’expérience client multicanal, l’accompagnement des distributeurs et l’acculturation des collaborateurs. «<i> Mon rôle ? Porter la transformation digitale au sein des comités de direction, challenger la DSI dans la manière d’aborder les projets et acculturer l’interne aux codes du digital », </i>explique Carline Huslin. Agilité, transversalité, innovation, collaboration… autant de réflexes que les collaborateurs vont devoir s’approprier. <i>« Le cœur du sujet reste bien notre transformation culturelle », </i>souligne Carline Huslin. D’ici 2020, l’ensemble des employés auront obtenu leur certificat « digital assessment ».</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Plus de 50 % du plan de transformation digitale de l’assurance déjà atteint</h2> <p class="normal">Écouter le client et mesurer sa satisfaction constituent les indices de réussite prioritaires. Avec un NPS (Net Promoter Score) à 35, Generali se montre confiant. <i>« Nos actions portent leurs fruits. Tous nos clients mécontents sont rappelés dans les 72 heures. Pour chaque nouvelle insatisfaction identifiée, une action d’amélioration est mise en place », </i>raconte Carline Huslin.</p> <p class="normal">Autre projet innovant d’envergure : Vitality. <i>« Cette nouvelle offre de services répond aux attentes de nos clients entreprises qui se soucient de plus en plus du bien-être et de la qualité de vie de leurs collaborateurs »</i>, indique Patricia Barrère. Lancé en juillet en Allemagne, ce programme sera lancé en France en 2017. Le principe est simple : les salariés, qui le souhaitent, établissent leur bilan de santé et se fixent un programme pour atteindre les objectifs qu’ils ont choisis. À la clé, des bons de réduction dans des enseignes partenaires. <i>« On se positionne avec ce programme sur un nouveau type de relation avec nos clients, autour du thème de la prévention. L’idée est de les aider à changer durablement de comportement pour améliorer leur bien-être avec une offre digitale et personnalisée. Il est accessible à tous sans discrimination, c’est le progrès qui est récompensé. Les données recueillies sont soumises aux règles de confidentialité et ne sont connues ni de l’assureur ni de l’entreprise »</i>, prévient-elle. </p> <p class="normal"> <p> </p> </p> <table align="left" border="0"> <caption>Repères</caption> <tbody> <tr> <td> <p class="normal"><strong>Repères</strong></p> <ul> <li><b>6 500 </b>collaborateurs<b> </b>concernés par des plans de formation digitaux</li> <li><b>120</b> actuaires et data scientists</li> <li><b>35 : </b>Taux de Net Promoter Score</li> <li><b>50</b> personnes à la direction de la transformation digitale</li> </ul> <p class="normal"> </p> </td> </tr> </tbody> </table> <p class="normal"> <p> </p> </p> <p class="normal"> <p> </p> </p> <p class="normal"> <p> </p> </p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=50869&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="2fkww9QspyUaPS8e6WGLJWEA72g6Q6RXNBWfOk3o7GI"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 14 Mar 2017 19:35:58 +0000 charlene.gole@cgi.com 50869 at https://www.cgi.com Loi Macron sur la mobilité bancaire : le changement, c’est maintenant ! https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/loi-macron-mobilite-bancaire <span>Loi Macron sur la mobilité bancaire : le changement, c’est maintenant !</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Tue, 03/14/2017 - 14:21</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p><b>Depuis le 6 février dernier, la Loi Macron et son article 43, instaurent de nouvelles règles imposées aux banques pour faciliter la mobilité bancaire des consommateurs. Un client qui veut changer de banque et y domicilier ses revenus doit seulement indiquer à sa nouvelle banque quelle est sa banque actuelle. Charge alors à la banque d’arrivée de gérer gratuitement l’intégralité des formalités, dont le transfert des prélèvements automatiques.</b></p> <h2 style="font-size: 16px;">Changer de banque simplement, rapidement et en toute sécurité</h2> <p>Un changement de banque principale doit devenir, pour les clients, un acte simple, rapide (la loi indique des délais maximums dans les échanges d’informations entre banques) et sûr (disparition des incidents de paiements à cause d’opérations réalisées sur des comptes que l’on pensait avoir fermés). Résultat escompté : une concurrence renforcée entre les établissements bancaires au profit des consommateurs.</p> <h2 style="font-size: 16px;">Dynamiser le marché de la banque de détail</h2> <p>Il faut dire que le marché de la banque de détail ne brille pas par son dynamisme : seuls, 4,5% des clients changent de banque chaque année (contre 10% en moyenne en Europe). 40% des Français n’ont même jamais changé de banque principale au cours de leur vie* et pour 57% d’entre eux, la dernière ouverture de compte remonte à plus de 5 ans. Cette forte inertie peut notamment expliquer que les banques ont presque toutes pu généraliser la facturation de frais de tenue de compte en 2016, sans constater un exode des clients.</p> <p>En même temps, les Français ne savent pas vraiment combien leur coûte leur banque : seuls, un tiers d’entre eux en ont une idée précise, alors même que plus de la moitié d’entre eux disent avoir consulté leur relevé annuel de frais bancaires au cours des 12 derniers mois. Est-ce par désintérêt ou en raison d’une trop grande complexité ? En tout cas, les Français ont quand même le sentiment diffus que leur banque leur coûte de plus en plus cher (2/3 des Français ont perçu une inflation en 2016).</p> <h2 style="font-size: 16px;">Présenter ce nouveau dispositif aux consommateurs</h2> <p>À la lumière de ces tendances, faut-il dès lors s’attendre à un basculement dans une nouvelle ère ? Le chemin s’annonce long ! Tout d’abord, il faut expliquer le dispositif aux Français et les convaincre qu’il est effectivement sûr et rapide. Aujourd’hui, 92% des Français déclarent très vaguement connaitre ou ignorer ce nouveau service de mobilité bancaire. Une fois connu, ce service  va-t-il être incitatif ? Probablement mais pour une faible part de clients. Lorsqu’on demande aux Français quelles sont les principales raisons qui peuvent les freiner dans un changement de banque principale, 42% répondent qu’ils sont satisfaits de leur banque, 32% précisent qu’ils apprécient la proximité de l’agence et  27% ne voient pas de différence d’une banque à l’autre. À l’inverse, le fait de considérer un changement de banque comme complexe et anxiogène n’arrive qu’en 7ème position des freins éventuels. Or, c’est justement pour gommer ce frein qu’a été conçue cette loi.</p> <h2 style="font-size: 16px;">Une loi efficace ?</h2> <p>Qui seront les grands gagnants en cas de mobilité des clients ? On peut supposer que les banques en ligne ou les nouveaux acteurs comme Orange Bank sont les mieux placés, en proposant des tarifs plus bas et une meilleure qualité de services sur mobile. Mais, là encore, les jeux sont loin d’être faits : les Français restent majoritairement attachés à l’agence et à un conseiller référent qu’ils peuvent rencontrer physiquement.</p> <p>L’exemple du Royaume-Uni est d’ailleurs assez parlant : un service de mobilité bancaire a été lancé dès 2013. Six mois plus tard, la mobilité bancaire avait bondi de 14%, au détriment des 4 principales banques de réseau (HSBC, Barclays, NatWest et Lloyds), qui avaient enregistré une perte nette de clients comprise entre 1% et 7%. Mais la dynamique s’est essoufflée. Aujourd’hui, seuls 3% des anglais changent de banque tous les ans.</p> <p><b>Au final, La Loi Macron ne peut être que positive et va faciliter la vie des Français lorsque ces derniers changeront de banque. Quant à dire si elle va révolutionner le marché de la banque de détail dans les prochaines années, il y a encore un pas qu’il est difficile de franchir pour le moment …</b></p> <p class="small_txt">* Les chiffres cités dans l’article sont extraits de l’enquête « Mobilité bancaire – État des lieux et perspectives », réalisée en janvier 2017 par NextContent pour SAB et CGI</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=50865&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="L-xD9rLXoVXEwu1k3TJLCKN59-oXIlElSdKQ766_iAc"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 14 Mar 2017 19:21:15 +0000 charlene.gole@cgi.com 50865 at https://www.cgi.com Etude CGI/SAB - Banque de détail : vers une digitalisation en douceur de la relation client https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/banque-de-detail-digitalisation-en-douceur-relation-client <span>Etude CGI/SAB - Banque de détail : vers une digitalisation en douceur de la relation client</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Tue, 03/14/2017 - 14:13</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal">Même si les Français restent encore très attachés à un modèle bancaire traditionnel (95 % des Français ont comme banque principale une banque de réseau, 89 % des Français ont un conseiller bancaire attitré), ils adoptent de plus en plus les outils numériques que les banques mettent à leur disposition. La messagerie électronique est ainsi devenue le premier canal d’échange avec le conseiller. Le smartphone devient l’outil prépondérant des Français dans leur relation avec leur banque (47 % des clients utilisent au moins une fois par mois l’application mobile de leur banque) et pas uniquement pour consulter leur compte ou faire des virements : 8 % d’entre eux ont déjà souscrit un produit bancaire via leur smartphone.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Interagir en temps réel avec sa banque</h2> <table align="left" border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" style="width: 250px;"> <caption> </caption> <tbody> <tr> <td valign="top" width="250"> <p align="center" class="normal"><a href="/sites/default/files/files_fr/Infographies/inbanque_v2.pdf" target="_self" title="Etude CGI et SAB - digitalisation relation client bancaire"><b>Infographie</b></a></p> <p align="center" class="normal"><a href="/sites/default/files/files_fr/Infographies/inbanque_v2.pdf" target="_self"><img alt="Infographie" height="283" src="/sites/default/files/files_fr/Infographies/capture_visuel2.png" style="margin: 5px;" width="200" /></a></p> </td> </tr> </tbody> </table> <p class="normal">Les Français ont pris acte de la transformation digitale à l’œuvre dans la relation avec leur banque et expriment une attente majeure : le temps réel ! 47 % des Français souhaitent un accès en temps réel au véritable solde de leur compte, 44 % souhaitent des virements comptabilisés en temps réel et 43 % des alertes sur des prélèvements ou des dépenses qui paraissent anormales ou abusives. Près d’1 Français sur 5 est également dans l’attente d’une suppression définitive du papier dans la relation avec sa banque.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Prêts pour les nouveaux entrants de la banque ?</h2> <p class="normal">Il n’est pas sûr en revanche que la transformation digitale bénéficiera massivement à de nouveaux entrants. Par exemple, l’engouement actuel pour les services de gestion de budget et d’agrégation de comptes (7 % des Français utilisent déjà ce type de services) devrait profiter en majorité aux banques qui proposent déjà ce service ou vont le proposer prochainement (76 % des Français sont prêts à utiliser le service de leur banque principale, mais seulement 11 % celui d’un acteur internet ou encore 2 % celui d’un opérateur mobile). De même, à la question « Si l’offre est attractive, seriez-vous prêt(e) à ouvrir un compte bancaire auprès d’une banque gérée par un opérateur de téléphonie mobile », seuls, 16 % des Français répondent « Très certainement » ou « C’est envisageable » et seulement 13 % s’il s’agit d’un acteur internet type GAFA.</p> <p class="normal">En synthèse, les Français, toutes générations confondues, accueillent avec bienveillance l’arrivée du numérique dans la relation avec leur banque, tout en restant encore très attachés au modèle traditionnel de la banque de proximité. En somme, l’enjeu est bien de réussir à concilier « le meilleur des deux mondes ».</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=50863&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="YtUrPymNxQ_VU2Mv0DbNIgkLaNzjH9FEs3OwSCuLl4o"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 14 Mar 2017 19:13:47 +0000 charlene.gole@cgi.com 50863 at https://www.cgi.com Emerging business models in the utilities industry https://www.cgi.com/en/blog/utilities/emerging-business-models-in-the-utilities-industry <span>Modèles d’affaires émergents dans les services publics</span> <span><span>Anonyme</span></span> <span>Mon, 03/13/2017 - 10:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Pour tous les secteurs d’activité, la numérisation transforme la manière dont fonctionnent les organisations. Dans le secteur des services publics, de nombreux modèles d’affaires émergent, dont plusieurs sont étroitement liés au besoin pressant de se tourner vers une économie à faible émission de carbone. Cette transition entraîne des changements dans la demande, causés par une électrification grandissante, ainsi que dans la production, grâce à l’essor des énergies renouvelables. Les consommateurs deviennent des fournisseurs d’énergie et certains organismes indépendants établissent même leurs propres actifs de production d’énergie.</p> <p>Ces changements compliquent le maintien de l’équilibre entre écoresponsabilité, abordabilité et fiabilité. Le nouveau système énergétique doit de plus traiter les consommateurs comme des acteurs du marché à part entière afin de leur offrir une valeur ajoutée et de mieux gérer le réseau.</p> <p>L’une des réponses possibles à ces défis est de tirer avantage de la flexibilité intrinsèque au système. Il existe de nombreux exemples de grandes entreprises qui diminuent leur consommation en période de pointe afin d’économiser de l’argent, ou qui accordent l’accès à leurs actifs de génération auxiliaire aux opérateurs de système afin de réaliser une recette supplémentaire. Une maison d’édition écossaise, The Herald and Times Group, en est un exemple probant : cette société encaissera jusqu’à 250 000 £ au cours des cinq prochaines années grâce à un partenariat avec des opérateurs tirant parti de l’adaptation de la demande.</p> <p>L‘adaptation de la demande n’est toutefois pas la chasse gardée des grandes entreprises. Des appareils intelligents connectés à de l’équipement comme les appareils de chauffage, de climatisation et de traitement de l’air peuvent aider les consommateurs à moduler leur consommation d’énergie en temps réel. Tous les appareils électroménagers seront un jour branchés au réseau, ce qui permettra aux consommateurs de contrôler et de réduire leur consommation d’énergie et les coûts afférents.</p> <p>Les modèles permettant le commerce d’agrégation de charges sur le marché du gros génèrent aussi de l’intérêt. Par exemple, Alliander, un important opérateur de réseau néerlandais, offre une solution permettant à des regroupements de consommateurs de mettre en commun leur besoin ou leur surplus d’énergie et d’interagir sur les marchés existants. À plus grande échelle, trois géants industriels du Royaume-Uni ont mis sur pied le programme<i> Living Grid </i>qui met en commun leur puissance flexible. Ce groupe désire recruter une vingtaine d’organisations supplémentaires.</p> <p>Une autre façon de créer de la valeur est d’établir une connexion entre les producteurs et les consommateurs locaux, de leur offrir de meilleurs prix et de les aider à réduire les pertes d’énergie. Par exemple, les nouveaux fournisseurs britanniques et néerlandais tentent de se démarquer en offrant des services qui mettent en contact des consommateurs désireux d’acheter de l’énergie renouvelable avec des producteurs locaux.</p> <p>Ces modèles ont en commun la nécessité d’échanger de grandes quantités de données en temps quasi réel, et le soutien aux nouveaux acteurs qui se spécialisent dans la monétisation des données ainsi que dans la création d’entreprises centrées sur les maisons intelligentes et les modes de vie pratiques. L’une des dix principales prédictions d’IDC Energy Insights pour les services publics en 2017 énonce que d’ici 2020, près de 20 % des parts du marché de détail énergétique seront détenues par des producteurs indépendants et des innovateurs numériques.</p> <p>Toutefois, certaines sociétés de services publics visionnaires réalisent des percées dans le marché des maisons intelligentes en mettant à l’essai des solutions avancées permettant aux consommateurs de mieux gérer leur consommation et leur production d’énergie, y compris des panneaux solaires sur le toit, des systèmes de recharge des véhicules électriques et des électroménagers intelligents. Deux choses sont claires dans ce scénario : 1) il faudra envoyer aux consommateurs davantage de signaux en temps réel concernant les prix; et 2) les opérateurs de réseau, les fournisseurs et les opérateurs du marché central (dans divers pays européens) devront travailler de concert.</p> <p>Partant du concept d’une économie du partage de l’énergie, Alliander s’attaque maintenant aux défis conjugués de la recharge des véhicules électriques, du besoin de gérer la congestion locale et de la nature intermittente de l’énergie renouvelable. Sur l’île néerlandaise de Texel, Alliander mène un projet pilote dans lequel il utilise une chaîne de blocs et des données en temps réel sur le réseau afin de former une solution complète qui permet aux consommateurs d’échanger de l’énergie entre eux. Les propriétaires de véhicules électriques Tesla peuvent traiter directement avec leurs voisins « prosommateurs » à l’aide de signaux de prix basés sur le marché et ainsi diminuer la charge de pointe.</p> <p>Les sociétés de services publics, comme l’entreprise énergétique allemande RWE, cherchent également à favoriser l’adoption des véhicules électriques grâce à leur concept de bornes autonomes de recharge électrique, basé sur la chaîne de blocs. Selon ce concept, les usagers pourront louer une borne de recharge en versant un acompte remboursable et paieront des frais calculés en fonction de l’électricité qu’ils consomment plutôt que du temps de recharge, qui constitue la norme actuelle.</p> <p>Les modèles basés sur les échanges pair-à-pair entre les petits producteurs et les usagers sont très prometteurs, particulièrement en raison du développement de nouveaux modèles d’affaires rendus possibles par les microréseaux et les miniréseaux. Dans ce contexte, la combinaison de l’énergie renouvelable, du stockage d’énergie et de la production combinée de chaleur et d’énergie diminue la pression sur le réseau principal. Centrica réalise actuellement un projet pilote à Cornwall, au Royaume-Uni, afin de démontrer les possibilités de ces nouveaux « marchés virtuels ».</p> <p>Ces nouveaux modèles d’affaires assureront aux consommateurs une place centrale dans le marché et créeront de nouvelles façons d’accroître la valeur qu’ils tirent du système énergétique. Des défis d’ordre réglementaire sont certainement à prévoir, mais si la valeur créée pour les consommateurs et le système énergétique est suffisamment élevée, le changement sera impératif. Et ce changement pourrait éventuellement mener à une restructuration complète de la chaîne de valeur énergétique, comme envisagé dans le cadre de la stratégie énergétique de l’État de New York : <a href="https://rev.ny.gov/" target="_blank" title="Reforming the Energy Vision">Reforming the Energy Vision (REV)</a> (en anglais).</p> <p>Je vous invite à en apprendre davantage sur les tendances et priorités numériques de nos clients du secteur des services publics – ainsi que sur les perspectives de CGI – en consultant l’<a href="https://www.cgi.com/fr/analyse-global1000" target="_blank" title="CGI Global 1000">analyse CGI Global 1000</a> et en communiquant avec moi.</p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=50745&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="JicOfQmtUBPlqV_p42hGfM7pKIJFqgCnQ7-pDHH6rDQ"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Mon, 13 Mar 2017 14:00:00 +0000 Anonyme 50745 at https://www.cgi.com Leave the “running” of cybersecurity to trusted partners to focus on digital transformation https://www.cgi.com/en/blog/cybersecurity/leave-running-of-cybersecurity-to-trusted-partners-to-focus-on-digital-transformation <span>Confier l’exploitation des activités de cybersécurité à des partenaires de confiance en vue de se consacrer à la transformation numérique</span> <span><span>harini.kottees…</span></span> <span>Wed, 03/08/2017 - 08:00</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>Dans notre <a href="https://www.cgi.com/fr/blogue/cybersecurite/transformer-les-activites-traditionnelles-en-vue-de-l-organisation-de-demain" target="_self">précédent billet de blogue</a>, il était question de la nécessité, pour accroître la maturité des systèmes, d’éviter de considérer la sécurité uniquement comme une composante obligatoire de l’exploitation de l’entreprise, mais également comme un moteur clé de changement et de croissance.</p> <p>Dans ce billet, nous proposerons de nouvelles perspectives de cybersécurité issues du <a href="https://www.cgi.com/fr/analyse-global1000" target="_self">rapport CGI Global 1000</a> et découlant de conversations en personne avec plus de 1 000 dirigeants des fonctions d’affaires et des TI. Nous présenterons des suggestions pour aider les dirigeants à réduire les coûts d’exploitation de la cybersécurité en vue d’investir dans la transformation numérique de l’entreprise et à former leurs propres professionnels en cybersécurité afin qu’ils se consacrent à des activités à forte valeur ajoutée.</p> <p>Pour faire la transition d’un mode de gestion quotidienne réactive vers des processus avant-gardistes, les entreprises doivent d’abord répondre aux deux questions suivantes.</p> <ul> <li>En quoi la cybersécurité est-elle une fonction d’exploitation de l’entreprise?</li> <li>À quelles activités les ressources internes de cybersécurité apportent-elles davantage de valeur dans l’ensemble des dimensions d’exploitation, de transformation et de croissance?</li> </ul> <p>Pour chaque million de dollars dépensé en cybersécurité, on évalue que 950 000 $ sont dépensés uniquement pour les activités d’exploitation. En raison de ce déséquilibre, de nombreuses entreprises travaillent constamment en mode urgence, se contentant de réagir aux alertes externes de bogues, de logiciels malveillants ou de piratage. Pour aider leur organisation à adopter une approche proactive, les dirigeants doivent d’abord trouver des façons pratiques de réduire les coûts de cybersécurité et d’accroître leurs capacités malgré la réduction des ressources spécialisées en cybersécurité.</p> <h3>Six domaines où il est possible de libérer des ressources spécialisées en cybersécurité</h3> <p>L’impartition des fonctions de cybersécurité de base à des partenaires de confiance aide les entreprises à réduire leurs coûts et à améliorer leur posture de sécurité, tout en libérant des ressources et des fonds pour des initiatives de transformation. Afin d’obtenir les résultats attendus, il est toutefois important de définir la meilleure façon d’externaliser ces capacités. Tout comme la plupart des organisations n’ont pas besoin d’administrateurs de base de données à l’interne, elles n’ont pas besoin de leurs propres experts en enquête de cybersécurité ou en technologies avancées (et ce serait tout un défi de maintenir de pareilles équipes!).</p> <p>Voici six domaines clés où l’impartition de la cybersécurité peut être avantageuse.</p> <ol> <li> <h4>Optimisation des actifs<img src="/sites/default/files/images/security_assets.png" alt="" width="171" height="124" style="float: right;" /></h4> <p>Plutôt que de se procurer la plus récente technologie à la mode, les entreprises devraient mettre l’accent sur l’amélioration de leurs actifs de sécurité actuels. Un expert de confiance peut évaluer ce qui peut et ce qui doit être fait avec les actifs existants pour améliorer la posture de sécurité et fournir une expertise visant à optimiser la technologie.</p> </li> <li> <h4>Vue d’ensemble</h4> <p><img src="/sites/default/files/images/security_provider_flow_diagram.png" alt="" width="250" height="150" style="float: right;" />Souvent, les actifs de cybersécurité sont dispersés partout dans l’organisation et proviennent de multiples fournisseurs. Différentes équipes sont responsables des services aux utilisateurs, des réseaux d’entreprise ou réseaux privés virtuels, de la sécurité, etc. Par exemple, les pare-feu sont généralement achetés et gérés par les équipes réseau et ne sont donc pas sous la supervision directe des équipes de cybersécurité. Cette complexité génère de l’inefficacité et expose les organisations à de nouvelles menaces. Une vue d’ensemble permet de réduire les risques liés aux vecteurs de menaces provenant de différents actifs. Par exemple, la combinaison des actifs serveur, de la sécurité des terminaux et de la sécurité du périmètre peut renforcer la posture de sécurité contre les logiciels de rançon.</p> </li> <li> <h4>Surveillance et analyse</h4> <p>Les ressources dédiées à la cybersécurité d’entreprise sont souvent prises par la gestion quotidienne des activités de surveillance et d’analyse de la sécurité. Pour effectuer ces tâches correctement, il faut dédier une équipe à la cybersécurité 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, ce qui n’est pas toujours possible. Cette fonction devrait être l’une des premières à être impartie à des experts externes.</p> </li> <li> <h4>Enquête</h4> <p>De façon générale, il est trop difficile pour les entreprises de mettre sur pied et de maintenir leurs propres équipes d’enquête. Ces experts sont rares, coûtent cher et s’attendent à effectuer des tâches stimulantes et passionnantes. (Consultez le billet de blogue de mon collègue Andrew Rogoyski, <a href="https://www.cgi.com/fr/blogue/cybersecurite/penurie-cybertalent-cosourcage" target="_self">Une solution pragmatique pour contrer la pénurie de cybertalents : le cosourçage</a>.) Les fournisseurs de services de sécurité en gestion déléguée disposent de vastes bassins de spécialistes de pointe et interagissent avec des consortiums de l’industrie pour offrir des services supérieurs tout en partageant les coûts.</p> </li> <li> <h4>Technologies de sécurité</h4> <p>Il existe tellement de technologies de sécurité sur le marché (pare-feu de prochaine génération, pare-feu d’applications Web, systèmes de détection/prévention des intrusions, logiciels de gestion des événements et de l’information de sécurité, etc.) qu’il est difficile d’exploiter, de maintenir et de maximiser ces processus sans détenir une expérience approfondie de chacun. Les entreprises les plus matures peuvent arriver à exécuter les opérations de sécurité quotidiennes, mais la plupart n’arrivent pas à optimiser leurs outils car elles n’ont pas les compétences pour le faire. Seules les organisations de sécurité d’envergure ont accès à suffisamment d’experts formés pour tirer le meilleur parti de ces outils. La bonne nouvelle, c’est que les fournisseurs tiers possèdent cette expérience et savent comment contrer les vecteurs de menaces à l’aide des systèmes existants.</p> </li> <li> <h4>Environnements patrimoniaux moins sécuritaires</h4> <p>Comme elles ont externalisé des parcs de serveurs de Windows 2003, les entreprises peuvent avoir recours à l’impartition pour leurs systèmes patrimoniaux qui présentent des lacunes de sécurité à un fournisseur expert en ce domaine. Une autre option consiste à moderniser la technologie grâce à un logiciel service qui offre des fonctionnalités de sécurité supérieures. Ces changements en matière d’impartition suivent la même voie que les TI traditionnelles il y a quelques années, comme discuté dans mon <a href="https://www.cgi.com/fr/blogue/cybersecurite/transformer-les-activites-traditionnelles-en-vue-de-l-organisation-de-demain" target="_self">précédent billet de blogue</a>. La sécurité ne fait pas exception. Les dirigeants en sécurité doivent demeurer à l’affût des tendances et libérer les fonctions d’exploitation de la cybersécurité afin de permettre une transformation numérique à l’échelle de l’entreprise. Cette nouvelle approche de l’impartition peut être atteinte de manière graduelle, avec des étapes prédéfinies, ou en une seule initiative d’impartition transformationnelle. Mon prochain billet de blogue traitera du rôle de la cybersécurité dans la réalisation de cette transformation.</p> </li> </ol> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=50723&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="s54Q1z2VyZYABZnM5Mg4b0X9BwJTsdPkz7OXF7bAwak"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Wed, 08 Mar 2017 14:00:00 +0000 harini.kotteeswara.kumar@cgi.com 50723 at https://www.cgi.com L’entreprise digitale, priorité absolue pour 81 % des décideurs de l’énergie https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/entreprise-digitale-priorite-decideurs-energie <span>L’entreprise digitale, priorité absolue pour 81 % des décideurs de l’énergie</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Tue, 03/07/2017 - 11:25</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>L’an dernier déjà, 60 % des décideurs interrogés par CGI plaçaient la transformation digitale dans le top de leurs priorités. Cette année, ils sont plus de 81 % ! La digitalisation de la chaîne de valeur énergétique semble bel et bien s’accélérer en 2017. Analyse de Cyril Cortina, Vice-Président Energie et Utilities, Télécommunications et Médias, CGI Business Consulting.</b></p> <p class="normal">Tout concourt à cette accélération de la transformation numérique : de la pression des consommateurs à la volonté de réduire les coûts et d’optimiser les opérations. Malgré tout, des obstacles de taille se dressent sur le chemin de la digitalisation, notamment en interne. 71 % des acteurs de l’énergie estiment que leur principal défi consiste à transformer leur culture d’entreprise et accompagner le changement. Pour près de la moitié des sondés, le système d’information hérité (legacy) demeure également un des principaux obstacles à la transformation. Pourtant la tendance est là.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Comment le numérique rebat-il les cartes du secteur énergétique ?</h2> <p class="normal"><span>Trois mouvements de fond sont constatés et accélérés par des cycles de maturité technologique de plus en plus courts. Des mouvements qui remettent en question les modèles d’affaires des grands acteurs traditionnels, ainsi que leurs structures organisationnelles, plus numériques, décentralisées ou territorialisées, à l’instar des réseaux énergétiques.</span></p> <ol> <li><strong>La « plateformisation » de la chaîne de valeur de l’énergie.</strong><br /> La chaîne de valeur de l’énergie devient systémique, la valeur résidant dans la monétisation des données d’échanges : opérateurs de flexibilité, d’agrégation, de services fleurissent, boostés par l’API Management. Et la tendance est à l’éclatement progressif des rôles et responsabilités sur une chaîne de valeur historiquement verticalement intégrée.</li> <li><strong>La place désormais centrale du consommateur final</strong><br /> Qu’il soit particulier, entreprise ou collectivité territoriale, c’est bien lui qui aujourd’hui choisit et pilote sa consommation d’énergie, en fonction de ses usages. La valeur se décale progressivement de l’amont vers l’aval en donnant le pouvoir au client final, à l’individualisation des services.</li> <li><b>Le</b><span> <b>partage de l’innovation</b></span><br /> L’accélération des cycles de décision et du « time-to-market » nécessitent une agilité, des compétences, des technologies qu’il est nécessaire d’aller chercher à l’extérieur des organisations traditionnelles. Une myriade de start-up vient s’agréger autour des acteurs traditionnels qui ont l’avantage d’avoir des clients et des données, aux volumétries importantes.</li> </ol> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=50709&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="ebYLbVsE3qf1toUDKItyC1-KkLFS7Qm5dvv7t9yCd0c"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 07 Mar 2017 17:25:30 +0000 charlene.gole@cgi.com 50709 at https://www.cgi.com Engie : « Le digital devient notre meilleur argument de développement commercial » https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/engie-le-digital-devient-meilleur-argument-developpement-commercial <span>Engie : « Le digital devient notre meilleur argument de développement commercial »</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Tue, 03/07/2017 - 11:07</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Chez Engie, la transformation digitale est totale. Digit’all, le programme d’accélération du groupe sur le marché des particuliers, donne le « la ». Côté BtoB, l’approche est plus segmentée mais l’ambition identique : faire du numérique un argument au service de l’expérience client. <a href="https://www.cgi.fr/fr-fr/media/brochure/barometre-2017" title="Baromètre CGI 2017"><em>Baromètre CGI 2017 - Energie</em></a></b></p> <p class="normal"><i>« Le digital constitue le deuxième poumon du groupe Engie, après l'énergie »,</i> lance Damien Terouanne, Directeur Entreprises et Collectivités du groupe Engie en France. Il faut dire que la transformation numérique du fournisseur d’électricité et de gaz naturel résonne comme une évidente condition de survie, dans un marché de plus en plus concurrentiel.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">60 % des principaux parcours clients déjà digitalisés</h2> <p class="normal">Depuis mars 2015, le marché des particuliers avance au rythme de Digit’all. Un plan à trois ans qui vise à distiller le numérique partout où il a du sens pour les clients. « <i>Sur la relation client, nous considérons le digital comme un canal de contact à part entière. Aussi nous avons investi les réseaux sociaux, mis en place le </i>chat<i>, enrichi de fonctionnalités nouvelles notre site web et lancé notre application mobile pour nos clients »,</i> raconte Augustin Honorat, Directeur du marché des particuliers. Chaque parcours a ainsi été analysé et progressivement digitalisé. <i>« Sur 60 % de nos parcours, nos clients sont désormais autonomes, et cela va se poursuivre ! C’est un réel service, attendu par notre clientèle ». </i></p> <p class="normal">Dans le BtoB, la tendance est moins tranchée. <i>« Selon que l’on s’adresse à une TPE ou un grand compte, les attentes relationnelles varient et nos parcours aussi,</i> explique Damien Terouanne. <i>La recherche d’excellence dans l’expérience client implique de proposer du digital à bon escient, comme par exemple la vente d’électricité pour les syndics. On sait par des échecs passés que le “tout digital” ne fonctionne pas partout. »</i></p> <p class="normal"> </p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Pas de transformation numérique sans force vive convaincue</h2> <p class="normal">La seule feuille de route ne suffit pas à réussir une digitalisation. <i>« Les collaborateurs doivent faire partie intégrante de l’aventure. Nous avons dû rassurer nos 1 500 collaborateurs et expliquer la complémentarité du digital et du téléphone pour construire une relation client complète et personnalisée », </i>se rappelle Augustin Honorat. Résultat, les indicateurs sont au beau fixe et la transformation culturelle en marche : un tiers des transactions réalisées en self-care, une croissance des ventes par Internet multipliée par trois, une nouvelle marque de l’énergie 100 % digitale, Happ’e. Les parcours clients sont évalués par les clients eux-mêmes (au moyen d’étoiles et de commentaires), favorisant leur amélioration continue.<i> « Quand une fonctionnalité est mal notée, le client est rappelé, ce qui participe à la construction d’une expérience très positive et pour Engie à une amélioration continue de ses services. »</i></p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">Demain, le client acteur de sa consommation énergétique</h2> <p class="normal">Engie se transforme en un fournisseur de services énergétiques. <i>« La donnée énergétique au sens large est au cœur de notre système d’information. La quantité, la puissance, la localisation de consommation, la part d’énergie renouvelable… toutes ces données permettent de construire des services personnalisés, adaptés aux attentes du client »,</i> explique Damien Terouanne. De la formation aux éco-gestes jusqu’aux travaux de rénovation, en passant par des audits d’installation, c’est un dialogue différent et différencié qui s’engage progressivement avec les clients d’Engie. </p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=50707&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="HPo1gkeRqE3pM-mdl_1-pgOnF-JOzAohyy6wLT0KriA"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 07 Mar 2017 17:07:21 +0000 charlene.gole@cgi.com 50707 at https://www.cgi.com Transformation digitale de la chaîne de valeur énergétique : le point de vue de CGI https://www.cgi.com/fr-fr/blog/points-de-vue/transformation-digitale-chaine-de-valeur-energetique <span>Transformation digitale de la chaîne de valeur énergétique : le point de vue de CGI</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Tue, 03/07/2017 - 10:24</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Casser les silos ; faire communiquer les données ; exploiter le potentiel des objets connectés… L’écosystème énergétique se transforme pour accroître l’offre de service aux consommateurs. Mais comment aborder cette mutation de la chaîne de valeur et quelles solutions adopter ? Le point en vidéo.</b></p> <p class="normal">Comment transformer la chaîne de valeur énergétique de bout en bout ? Comment exploiter le potentiel des objets connectés, du big data et de l’analytique pour rendre les réseaux plus intelligents, moins coûteux et plus efficaces avec, à la clé de nouveaux services pour les clients finaux ? CGI dresse un état des lieux des innovations numériques rendues possibles dans le secteur de l’énergie.</p> <p><iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/hW61kxY58m8" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" width="560"></iframe></p> <p> </p> <p><a href="/barometre/formulaire-energie" title="Baromètre CGI 2017"><img alt="Baromètre CGI 2017" height="200" src="/sites/default/files/files_fr/Barometre/cta-energie-utilities.jpg" style="margin: 5px auto; display: block;" width="720" /></a></p> </div> <section class="field field--name-field-comments field--type-comment field--label-above comment-wrapper"> <h2 class="title comment-form__title">Ajouter un commentaire </h2> <drupal-render-placeholder callback="comment.lazy_builders:renderForm" arguments="0=node&amp;1=50701&amp;2=field_comments&amp;3=comment_content" token="SrcSEp5jWf10yHgDh3jEmHOX1y1S6hY4fRFayRlCNyI"></drupal-render-placeholder> <a href="/fr/blogue/modalites-moderation" class="use-ajax" data-dialog-type="modal"> Règle de modération du blog et conditions d'utilisation </a> </section> Tue, 07 Mar 2017 16:24:55 +0000 charlene.gole@cgi.com 50701 at https://www.cgi.com 30 % d’augmentation de la productivité attendue avec l’usine connectée https://www.cgi.com/fr-fr/blog/secteurs/trente-pourcent-d-augmentation-de-la-productivite-attendue-avec-usine-connectee <span>30 % d’augmentation de la productivité attendue avec l’usine connectée</span> <span><span>charlene.gole@…</span></span> <span>Mon, 02/27/2017 - 11:54</span> <div class="field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p class="normal"><b>Selon les experts de Bosch, la productivité des usines pourrait augmenter de 30 % grâce au passage à l’usine connectée. Comment expliquer un tel chiffre ?</b></p> <p class="normal">« <i>Tout est remis en question ! </i>». Pour le Président du directoire de Schneider Electric, Jean-Pascal Tricoire lors du dernier Forum économique mondial de Davos, pas de doute : la quatrième révolution industrielle est en passe de rebattre toutes les cartes. Du management au pilotage de la supply chain, en passant par les écosystèmes et la gamme de services proposés, l’industrie 4.0 s’annonce comme un bouleversement sans précédent du marché.</p> <p class="normal">Et les gains attendus ont de quoi faire rêver. Selon une étude de Bosch, la productivité des usines pourrait augmenter de 30 %. Une statistique confirmée par les premières « smart factories » mises en place. Celle de Siemens, à Amberg (Allemagne) – avec ses processus automatisés à 75 % – constate une réduction des coûts de 25 %. L’usine produit une carte-mère toutes les secondes avec un taux de qualité de 99,9988 %.</p> <h2 class="normal" style="font-size: 16px;">L’usine connectée, un ensemble de technologies</h2> <p class="normal">Et pourtant, la révolution 4.0 n’en semble qu’à ses débuts. À l’intérieur, des robots recopient les gestes initiés par les ouvriers, grâce à des technologies de cobotique. Des lunettes de réalité augmentée accompagnent les techniciens en leur fournissant des informations en temps réel. Des capteurs