Ana Domingues

Les sociétés de services publics font preuve de créativité pour trouver de nouvelles sources de revenus

Le secteur des services publics subit actuellement un changement de paradigme. Cette évolution s’explique principalement par le fait que les sociétés accordent de plus en plus d’importance à la diversification de leurs sources de revenus afin de freiner la chute des bénéfices. Plusieurs facteurs contribuent à la baisse des revenus et des profits des sociétés traditionnelles. On note par exemple la demande stagnante en raison du succès des initiatives d’efficacité énergétique, la croissance rapide du volume d’énergie renouvelable, la hausse des coûts, ainsi que l’intensification de la concurrence exercée par les nouveaux acteurs sur le marché. Ces tendances ont continué de s’accentuer au cours des dernières années. Les perspectives tirées du Baromètre mondial CGI 2017 − La voix de nos clients démontrent clairement que les sociétés de services publics mettent l’accent sur la création de nouvelles sources de revenus. Cette réalité touche tant les fournisseurs évoluant au sein de marchés concurrentiels que les organisations réglementées, et ce, dans plusieurs régions.

De plus, l’accélération de la transition énergétique et de la numérisation, conjuguée à la modification constante et substantielle de la réglementation, bouleverse les rôles et les profils établis des sociétés traditionnelles et les incite à modifier et à transformer leurs modèles d’affaires. Les conclusions de cette année indiquent que 57 % de nos clients du secteur des services publics perçoivent l’augmentation des investissements dans les nouveaux produits et services comme un moyen clé de s’adapter aux réformes réglementaires. Ces investissements représentent également l’une des principales dépenses en technologie.

Passer de la vente d’énergie comme un simple produit à la prestation de services à valeur ajoutée

En raison de ces changements et du rôle de plus en plus actif que jouent les consommateurs, la valeur réside maintenant dans les segments en aval de la chaîne de valeur. Ceux-ci englobent les services misant sur la participation des consommateurs et les activités axées sur la lutte contre les changements climatiques, tels que les programmes d’efficacité énergétique, les regroupements de clients, l’adaptation de la demande et les services axés sur la flexibilité, l’électrification des véhicules et des bâtiments, la microgénération et la production décentralisée, ainsi que la gestion de l’énergie décentralisée.

Afin de s’adapter à ce changement de cap, les sociétés de services publics concentrent leurs investissements dans les produits d’énergie verte, les solutions de décentralisation et la création de nouveaux modèles d’affaires qui leur permettent d’aller au-delà du simple rôle de vendeur et de distributeur d’énergie et d’offrir de nouveaux services énergétiques à valeur ajoutée. D’ailleurs, la société française ENGIE prévoit tirer plus de 90 % de son bénéfice avant intérêts, impôts et dotations aux amortissements (BAIIDA) de ses activités à faible émission de carbone.

Certaines sociétés de services publics créent des filiales afin d’accélérer la mise sur le marché de nouveaux services. EDF, une autre société française, a ouvert la filiale Sowee afin de commercialiser ses services de distribution d’énergie et de maison connectée. Fondée sur un modèle semblable à celui des jeunes entreprises, Sowee est exploitée par une petite équipe et son objectif est de développer de nouvelles offres combinant l’approvisionnement en gaz naturel et les appareils intelligents pour la maison. Ces services visent à aider les clients à surveiller et à optimiser leur consommation de gaz naturel et d’électricité.

Afin d’accélérer la réalisation de leurs projets de diversification, les sociétés d’énergie misent également sur l’acquisition d’autres entreprises et sur la formation de coentreprises en vue d’ajouter des capacités à leur portefeuille et d’accroître leur portée géographique. Par exemple, en février 2016, ENGIE a atteint une étape importante de son programme d’investissement lors de l’acquisition d’OpTerra. Grâce à cette décision stratégique, ce fournisseur de services d’électricité non résidentiels est devenu le troisième plus important aux États-Unis.

Accorder la priorité au client pour prospérer

Les sociétés de services publics accorderont de plus en plus d’importance aux exigences de leurs clients. Pour les satisfaire, elles devront s’intégrer à leur mode de vie numérique en leur offrant des services pratiques. Après tout, les consommateurs d’aujourd’hui évaluent souvent leur satisfaction en fonction de l’aspect pratique et simple de l’ensemble de leur expérience. Les services de maison intelligente d’EDP par exemple, offrent aux consommateurs une solution intégrée qui tire parti de l’automatisation des appareils électroménagers, de la production d’énergie solaire à l’aide de panneaux installés sur le toit, des véhicules électriques et du stockage d’énergie. Ce type de solutions les aide à gérer leur consommation et leur production d’énergie de façon transparente et rigoureuse.

Cependant, les services axés sur l’efficacité énergétique, la décarbonisation et l’électrification sont très récents et ne compensent toujours pas les pertes de revenus et la diminution des marges associées à la vente au détail. Pour combler cet écart, certaines sociétés comptent maximiser les revenus qu’elles tirent de l’un de leurs actifs les plus importants : leurs clients. Elles adoptent par exemple un modèle de groupement des services selon lequel elles intègrent à leur offre énergétique des services qui ne sont pas nécessairement liés à l’énergie.

Tirer parti des nouvelles occasions engendrées par l’évolution des rôles

Certaines sociétés de services publics cherchent à stimuler leur croissance en offrant également des services fondés sur leurs capacités centrales existantes, soit la gestion des actifs et la supervision de réseaux. De plus en plus d’organisations réalisent que le fait de gérer et de superviser leurs propres actifs ne les aide pas à se distinguer sur le marché, et cherchent des partenaires à qui confier ces tâches. Cette approche est particulièrement courante chez les petites et moyennes entreprises et chez les nouveaux acteurs accordant la priorité au numérique, qui misent sur la simplicité et l’agilité de leur organisation. Ces organisations agiles cherchent à externaliser les fonctions se prêtant à un tel modèle afin de se concentrer sur les besoins de leurs clients et sur la création de nouvelles offres.

L’évolution du marché et des rôles crée également de nouveaux revenus potentiels. Les sociétés de services publics qui veulent être maîtres de leur destin tentent d’influencer les organismes de réglementation dans le cadre de la définition des nouveaux rôles. Par exemple, puisque l’accès aux données du système énergétique est de plus en plus important pour la création de nouveaux services et facilite les interactions entre les acteurs du marché, ces derniers visent à améliorer l’accessibilité de ces données. Les efforts de certains ont porté leurs fruits : en Europe, plusieurs exploitants de réseaux de transport et de distribution leur donnent maintenant accès à leurs données. La société française Enedis en est un bon exemple. En plus de ses activités traditionnelles de gestion du réseau public de distribution d’énergie, elle a accepté en 2015 le rôle de responsable des données du marché.

À l’avenir, au fil de l’apparition de nouveaux modèles, le système énergétique devra intégrer de plus en plus de sources de données externes et de nouvelles entreprises, les différents acteurs du marché devront s’échanger des renseignements en temps réel au sujet des prix et de la demande, et la flexibilité des services atteindra de nouveaux sommets. Afin de tirer parti de ces occasions de transformation et de demeurer pertinentes au sein d’un écosystème en pleine évolution, les sociétés de services publics seront forcées de renouveler leur vision du secteur, de réévaluer les besoins de leurs clients et d’explorer les façons de leur offrir une valeur supplémentaire.

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