Ana Domingues

Le changement de culture est le principal obstacle à la transformation. Que font les sociétés de services publics pour le surmonter?

La résistance au changement constitue l’un des principaux obstacles auxquels doivent faire face les sociétés de services publics ayant entamé le virage numérique. Pour une organisation établie, l’adoption du numérique en tant que modèle d’affaires à l’échelle de l’entreprise est beaucoup plus compliquée que pour les nouveaux acteurs sur le marché pour qui la mentalité du tout-numérique et du client d’abord fait partie intégrante de la culture d’entreprise.

Selon le rapport BAROMÈTRE MONDIAL CGI 2017 – La voix de nos clients, plus de 70 % des 1 000 leaders des fonctions d’affaires et des TI que nous avons rencontrés ont indiqué que la mise en œuvre du changement à l’interne constitue leur plus grand défi. En fait, elle représente une difficulté plus grande encore que la rigidité des systèmes actuels en TI.

Comment font donc les sociétés de services publics pour composer avec cette culture et gérer le changement, et que devraient-elles faire en réalité?

Certaines sociétés de services publics créent des entreprises affiliées de taille plus modeste pour se concentrer sur l’élaboration de nouveaux modèles d’affaires, proposer de nouveaux services et trouver de nouvelles façons d’établir des rapports et d’entrer en communication avec les consommateurs. Certaines organisations vont même jusqu’à créer une nouvelle marque, totalement distincte de celle de la société mère, afin de rejoindre des segments de marché précis. Ces unités d’affaires de taille réduite bénéficient d’une souplesse leur permettant d’embaucher le personnel possédant les connaissances numériques requises pour favoriser une approche novatrice. Elles sont également plus ouvertes au développement de partenariats et à l’établissement de relations avec de jeunes entreprises et des centres d’innovation. De plus, ces unités d’affaires ne sont pas limitées par les systèmes existants et peuvent donc sélectionner des systèmes modernes, flexibles et agiles afin d’assurer la rapidité de mise en marché et de soutenir des modèles opérationnels offrant de véritables capacités de traitement en temps réel.

En d’autres cas, les sociétés de services publics acquièrent une participation en capital dans de jeunes entreprises. En fait, cette tendance est de plus en plus marquée, particulièrement en ce qui concerne les technologies réseaux perturbatrices. E.ON Venture Partners fait partie des investisseurs en services publics les plus actifs dans ce domaine. Le site Web de l’entreprise répertorie 15 investissements, dont les cinq plus importants concernent des sociétés de services publics en Amérique du Nord. Ces investissements permettent aux sociétés de services publics d’accélérer le changement en ayant recours à l’innovation proposée par des entreprises externes, dont elles ont influencé la création afin de mieux répondre à leurs besoins.

Cette tendance confirme les conclusions issues du rapport BAROMÈTRE MONDIAL CGI 2017 – La voix de nos clients, dans le cadre duquel 51 % des dirigeants des services publics interviewés ont indiqué l’importance de collaborer au-delà des limites organisationnelles afin de créer de nouveaux modèles commerciaux et opérationnels et de proposer de nouveaux services à valeur ajoutée aux consommateurs. Ces alliances, qui peuvent prendre la forme de participation en capital, de partenariats ou d’autres types de modèles collaboratifs, sont la preuve que l’innovation et l’ajout de capacités répondent à des besoins actuels, et qu’il peut être nécessaire d’avoir recours à des ressources externes pour en assurer la mise en œuvre. Cette approche novatrice, qui consiste à rechercher à l’extérieur de l’organisation de nouvelles façons d’exercer ses activités, est essentielle à l’accélération du changement culturel et à l’innovation, et est adoptée par les leaders misant sur le tout-numérique. Selon les conclusions du BAROMÈTRE MONDIAL CGI 2017 – La voix de nos clients, les dirigeants des services publics qui considèrent leur organisation parmi les plus avancées en matière de numérique affirment avoir abondamment recours à une main-d’œuvre externe en TI. Pour 42 % des répondants provenant d’organisations considérées comme des « leaders » en matière de numérique, 80 % de la main-d’œuvre en TI provient de l’externe, comparativement à seulement 13 % chez les organisations réputées pour « suivre la tendance ».

Certaines sociétés de services publics modernes reconnaissent que pour créer une culture et un modèle d’affaires centrés sur le consommateur, la transformation devrait être conduite et orientée en fonction d’une stratégie numérique à l’échelle de l’entreprise, laquelle doit provenir de la haute direction. Trois quarts des dirigeants des services publics interrogés dans le cadre du rapport BAROMÈTRE MONDIAL CGI 2017 – La voix de nos clients affirment ne pas avoir de stratégie de transformation en place, bien que la plupart d’entre eux aient recours aux technologies numériques lors du déploiement de solutions ponctuelles visant à optimiser leurs activités.

Cependant, l’utilisation de technologies numériques de manière fragmentée et non fondée sur des processus d’affaires complets ne permet pas la mise en œuvre de nouveaux processus et modèles d’affaires. Les sociétés de services publics qui réussissent le mieux à adopter les changements culturels sont celles qui combinent les technologies et les affaires pour concevoir de nouvelles façons d’exercer leurs activités. Les chefs de la direction informatique de ces organisations sont des acteurs clés de cette transformation numérique. Ils délaissent les modèles traditionnels selon lesquels ce sont les affaires qui définissent les processus et les TI qui s’adaptent en fournissant les technologies nécessaires à leur mise en œuvre. Ce changement de culture est de plus en plus palpable alors que davantage de réseaux de services publics favorisent l’intégration des TI-TO (technologies de l’information et technologies opérationnelles). Bien que la séparation traditionnelle des TI et des opérations soit encore appliquée au sein de plus de la moitié des sociétés de services publics européennes, un sondage IDC révélait en 2016 que 26 % d’entre elles avaient déjà regroupé les TI et les TO sous la même direction des opérations.

L’urgence d’adopter le virage numérique pousse les organisations à agir, mais la technologie n’est qu’un élément de la solution. Afin d’intégrer le numérique à un modèle d’affaires à l’échelle de l’organisation, les sociétés de services publics doivent placer les consommateurs au centre de toutes leurs activités, et la seule façon d’y arriver est de miser sur leur personnel.

 

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