Digitaalisessa murroksessa strategia on ensimmäinen uhri

Digitaalisen liiketoiminnan globaalit menestystarinat ovat häikäiseviä. Lähes jokainen yritys haluaisi osalliseksi tästä suosituimpien applikaatioiden ja alustojen nauttimasta glooriasta ja tietenkin menestystä seuraavista rahavirroista.

Se ei kuitenkaan tapahdu tukeutumalla perinteisiin päätöksenteon tai kehittämisen malleihin. Olemme nähneet isoja muutoksia kehittämisen tavoissa, jolloin myös päätöksenteko on ketteröitynyt muutoksen myötä.

Strategian laatiminen on yksi vanhan maailman vankoista linnakkeista. Se tapahtuu edelleen vesiputousmallilla, suljettujen ovien takana pidettyjen strategiatyöpajojen sarjoissa. Maailman muuttuessa tämän mallin on muututtava, tai strategiat muuttuvat merkityksettömiksi.

Investoitko tuotokseen vai tulokseen?

Mobiilisovellusten ja muiden verkkopalveluiden aineettomuus viettelee. Ne eivät vaadi valtavia investointeja, ja niiden kehittäminen on nopeaa. ROI-laskelmat näyttävät lupaavilta jo pienilläkin asiakasmäärillä.

Rutinoitunut kehitysohjausryhmä tekee myönteisen päätöksen jo näillä perusteilla. Hankkeen sisäisiin asioihin keskittyvät mittarit ovat johtaneet päätöksentekijät harhaan.

Digitaalista liiketoimintaa kehitettäessä johtoryhmän huomion pitää kääntyä sisäisestä kontrollista ulkoisten vaikutusten arviointiin. Omien näkökulmien sijaan ajattelu täytyy kyetä kääntämään asiakkaisiin ja heidän tarpeisiinsa:

• Onko palvelulle kysyntää?

• Miten palvelu tuottaa arvoa tukemalla ihmisten arkea?

• Miten palvelu täydentää olemassa olevia palveluitamme?

• Miten palvelu hyödyntää tai auttaa löytämään yrityksellemme erityisiä vahvuuksia?

Käyttäjiä houkutellakseen palvelun tulee kohdata asiakkaiden arjen tarpeet, toiveet ja identiteetin rakennuspalikat. Yrityksen täytyy luoda itselleen realistinen kuva siitä, millainen rooli palvelulla olisi asiakkaan jokapäiväisessä elämässä. Näitä tietoja ei löydy yrityksen toiminnanohjausjärjestelmästä – tai edes visionääristen johtajien mielen sopukoihin jumiutuneista olettamuksista.

Käyttäjiä houkutellakseen palvelun tulee kohdata asiakkaiden arjen tarpeet, toiveet ja identiteetin rakennuspalikat.

 

Mikä on strategiatyön rooli modernissa palvelukehityksessä?

Norsunluutornissa kuukausia hiotut strategiset linjaukset jäävät usein latteiksi lausahduksiksi tai yläpilvissä liikkuviksi tavoitteiksi.

Moni yritys pyytää meiltä apua strategian jalkauttamiseen tai konkretisointiin. Usein joudumme toteamaan, että kallista aikaa on palanut sellaisten visioiden laatimiseen, jotka eivät resonoi lainkaan yrityksen asiakaskunnassa.

Jos strategisilla valinnoilla ei ole vaikutusta asiakastyytyväisyyteen, lojaliteettiin, asiakashankintaan eikä asiakkaiden halukkuuteen käyttää palveluita, niiden arvo liiketoiminnalle on parhaassakin tapauksessa pyöreä nolla.

Nopeasyklisessä digitaalisessa liiketoiminnassa design nousee perinteisen liikkeenjohdon konsultoinnin rinnalle tuoden asiakasymmärryksen johtoryhmän päätöksenteon tueksi.

Hyvä strategia antaa tilaa innovoinnille, mutta ehkäisee sinkoilun

Voittavan digitaalisen palvelun kehittämisessä vain kokeilemalla monia erilaisia ideoita voidaan lopulta löytää parhaat palveluaihiot.

Yrityksen strategian ja siitä johdettujen tavoitteiden täytyy edelleen toimia kiintopisteenä, jota kokeiluilla tavoitellaan. Budjetti kohdistetaan strategiasta johdetuille painopistealueille. Kokeiluja mitataan keinoilla, jotka paljastavat palvelun elinkelpoisuuden mahdollisimman varhain.

Voittavan digitaalisen palvelun kehittämisessä vain kokeilemalla monia erilaisia ideoita voidaan lopulta löytää parhaat palveluaihiot.

 

Samalla täytyy jatkuvasti pohtia palvelun skaalaamista – onko yrityksellä kykyä ja tahtoa luoda palvelun vaatimia tukirakenteita? Hyväkin palvelu voi olla yrityksen kannalta väärä, jos se ei pysty hyödyntämään yrityksen olemassa olevia vahvuuksia tai vahvistamaan niitä entisestään.

Esimerkiksi radio-ohjelmat, podcastit ja muut audiot yhden applikaation taakse kokoava Supla on useita radiokanavia omistavalle Sanoma-konsernille strategisesti looginen palvelu. Sama palvelu vaikkapa finanssitalon toteuttamana olisi kaukana yrityksen olemassa olevista vahvuuksista, ja siksi todennäköisesti liian raskas taakka kannettavaksi.

Muita esimerkkejä strategisista palvelukehitysmuutoksista ovat esimerkiksi Postin laajeneminen palveluliiketoimintaan sekä S-ryhmän laajeneminen pankkipalveluiden tarjoajaksi. Molemmissa tapauksissa yritysten olemassa olevia resursseja pystytään käyttämään hyväksi ja tuomaan arvoa asiakkaille, jotka jo päivittäin käyttävät kyseisten yritysten palveluita. Esimerkiksi vakuutusalalla tilanne taas on hankalampi, koska päivittäistä kosketuspintaa asiakkaisiin ei ole jo luontaisesti olemassa, vaan se pitää luoda uusien palveluiden avulla.

Konsulttistrategioiden aikakausi on ohi

Moderni liiketoimintastrategia nojaa vahvaan asiakasymmärrykseen. Sellaiset yritykset, jotka panostavat asiakkaidensa kohtaamiseen ja asiakasymmärryksen keräämiseen, kykenevät laatimaan kilpailijoitaan kypsempiä strategioita – ja vieläpä nopeammin.

Strategiaproosan suoltamisen sijaan yritysten kannattaisi keskittyä tunnistamaan ketterästi kokeiluja ohjaavia strategisia teemoja. Näitä voivat olla esimerkiksi uusiin voittoihin tähtäävät uudet digitaaliset palvelut ja liiketoimintaideat tai uuden asiakassegmentin tavoittaminen. Painopisteet voivat keskittyä myös ydinliiketoiminnan uudelleen muovaamiseen, kuten esimerkiksi kustannuskilpailukyvyn tehostamiseen automaation tai ohjelmistorobotiikan avulla.

Täytyykö olemassa oleva strategia siis uhrata digitaalisuuden alttarilla, jos tahtoo menestyä? Ei, jos suunta on edelleen oikea – mutta väärin ymmärrettynä ja käytettynä hyväkin strategia tappaa bisneksesi nopeammin kuin uskotkaan.

Juuri julkaisemamme The CDO Playbook tarjoaa tiekartan jokaiselle digitaalisesta muutoksesta ja sen johtamisesta vastaavalle.