Was passiert, wenn im Spannungs- oder Verteidigungsfall wichtige Mitarbeitende fehlen oder zentrale Lieferketten unterbrochen werden? Jens Elstermeier und Ansgar Kaltwasser erklären, warum solche Szenarien in das Business Continuity Management gehören und wie sich Unternehmen darauf vorbereiten.
Von Jens Elstermeier, Ansgar Kaltwasser und Philipp Ebnet
Ein Spannungs- oder Verteidigungsfall würde Unternehmen unterschiedlich treffen. Entscheidend ist deshalb zunächst die eigene Rolle: Gehört das Unternehmen zu einer kritischen Infrastruktur? Ist es Teil einer relevanten Lieferkette? Und welche Prozesse müssen auch dann weiterlaufen, wenn weniger Personal zur Verfügung steht?
Dabei geht es nicht nur um die eigene Belegschaft. Beschäftigte können beispielsweise durch Reservistendienst oder Aufgaben im Zivil- und Katastrophenschutz zeitweise anderweitig gebunden sein. Zugleich können Zulieferer, Logistikpartner oder andere Teile der Lieferkette ausfallen. Solche Szenarien gehören deshalb auch in die Business-Continuity-Planung.
In der Folge geht es um:
Die Folge richtet sich insbesondere an Verantwortliche für Unternehmensführung, Business Continuity, Risikomanagement und Personal. Sie zeigt, warum Resilienz nicht erst mit einer Krise beginnt, sondern mit der systematischen Analyse von Prozessen, Abhängigkeiten und personellen Ressourcen.
Zum Nachlesen: das vollständige Gespräch mit Sprecherwechsel. Das Transkript wurde KI-gestützt erstellt und redaktionell geprüft.
Philipp Ebnet, CGI: Herzlich willkommen bei der neuen Folge unseres Podcasts Digitalwandler. Ich bin Philipp. In der Folge Drehscheibe Deutschland haben wir bereits über das Thema Resilienz gesprochen und erkundet, welche Rolle Deutschland eigentlich zukäme, wenn Europa sich gegen einen russischen Angriff verteidigen muss. Die Folge kannst du natürlich überall nachhören, wo es Podcasts gibt. Und dieses Thema will ich heute noch mal ein bisschen vertiefen. Genauer gesagt will ich mich mit der Frage beschäftigen, welche Auswirkungen ein Kriegsbeginn eigentlich auf deutsche Unternehmen hätte. Ich will eigentlich wissen, was passiert mit Unternehmen, wenn Wehrpflicht, Einberufung oder Reservistendienst oder zivile Dienstverpflichtungen im Spannungs- und Verteidigungsfall wieder relevant werden. Und für die Beantwortung dieser Fragen habe ich mir noch mal Jens Elstermeier und Ansgar Kaltwasser eingeladen, die mir auch schon bei Drehscheibe Deutschland ganz viele Fragen beantwortet haben. Insofern sage ich mal wieder: Hi Jens, hi Ansgar, schön, dass ihr da seid.
Ansgar Kaltwasser, CGI: Hallo Philipp, danke für die Einladung.
Jens Elstermeier, CGI: Hallo Philipp, schön, wieder hier zu sein.
Philipp Ebnet, CGI: Ich fange einfach gleich mal an. Wenn wir das Thema Kriegsfall und Unternehmen betrachten: Welche Begriffe tauchen denn da auf und welche Begriffe, würdet ihr sagen, muss man da sauber trennen? Ich habe ja gerade schon Verteidigungs- und Spannungsfall gesagt. Wo würdet ihr da welche Begriffe wie trennen?
Jens Elstermeier, CGI: Ja, erst mal muss ja immer der Bundestag gemäß Grundgesetz festlegen, dass ein solcher Fall eingetreten ist. Dann muss im Prinzip und nicht erst dann, sondern auch heute schon, sich jedes Unternehmen Gedanken darüber machen, welche Rolle es denn in diesen Fällen hat. Es gibt die entsprechende KRITIS-Gesetzgebung mit den Regelungen NIS und NIS2 und es gibt für das Bankwesen DORA oder für das Finanzwesen DORA. Und dort kann man finden oder daraus kann man ableiten, was betrifft mich als Unternehmen oder mich als Geschäftsführer eines Unternehmens oder als Inhaber eines Unternehmens. Was betrifft mich denn hier? Und wie muss ich und wie kann ich mich vorbereiten?
Ansgar Kaltwasser, CGI: Ja, und ich glaube auch, dass man sich damit beschäftigen muss, welcher Begriff mit welcher Tätigkeit verbunden ist. Also Ich glaube, sehr klar kann man sagen, dass das Zählen von aktiven Reservisten keine Mobilmachung ist und dass man sich darüber klar wird und auch in der Kommunikation untereinander im Unternehmen selber sich bewusst ist, welche Begriffe benutzt man wann und vor allem, wann kann ich sie selber sicher benutzen, wenn ich nämlich verstehe, welche Auswirkungen hinten dranhängen. Und das ist eine sehr feingranulare Tätigkeit, sich darauf vorzubereiten, aber eine immens wichtige, damit in so einem doch sehr sensiblen Bereich, in dem Zusammenleben ja auch, es dann nicht zu Missverständnissen kommen kann.
Philipp Ebnet, CGI: Das heißt, wenn wir uns jetzt eben mal den Verteidigungsfall konkret anschauen, was würde sich dann rechtlich für Unternehmen ändern?
Jens Elstermeier, CGI: Ja, grundsätzlich ist es so, dass im Verteidigungsfall der Staat durch unterschiedliche Bereiche deutlich stärker ins Wirtschaftsleben und ins gesellschaftliche Leben eingreifen kann. Das heißt, er wird priorisieren, dass sowohl die Unterstützung des militärischen Zweiges durch entsprechende Unterstützung der entsprechenden Wirtschafts- und Produktionsstätten angesprochen und gesteuert wird, aber eben auch die Sicherstellung der Versorgung der Bevölkerung. Denn die wichtigste Aufgabe für den Staat ist erst mal das funktionierende Gemeinwesen sowohl wirtschaftlich wie auch verwaltungstechnisch aufrechtzuerhalten. Und da muss man sich halt vorher Gedanken machen, was sind dann gegebenenfalls bei einer verkleinerten verfügbaren Menge an Arbeitskräften oder Mitarbeitern, sowohl in der Industrie als auch in der Verwaltung, dann die Kernprozesse, die aufrechtzuerhalten sind. Und Ich sage mal, was jedem sofort einfällt, ist gut. Da wird vielleicht irgendjemand Munition produzieren müssen oder irgendwas anderes. Das ist aber gar nicht so sehr das Problem, weil die Prozesse oder die Unternehmen wissen das, die Beschäftigten beschäftigen sich da jeden Tag mit. Die Sicherstellung der Versorgung der Bevölkerung mit Lebensmitteln, Aufrechterhaltung von Verwaltungsprozessen, die Aufrechterhaltung von Energieversorgung, Aufrechterhaltung von Gesundheitsversorgung und die ja sogar gegebenenfalls noch mit einer zusätzlichen Belastung durch den Krieg. Das sind die wichtigen Kernbereiche. Und da macht es Sinn, sich im Vorhinein Gedanken zu machen, was sind meine wichtigen Prozesse wirklich im eigenen Unternehmen. Das heißt zum Beispiel für uns, welche Projekte müssen wir zwingend fortführen, weil sie entsprechend relevant sind. Oder welche Projekte können dann herunterpriorisiert werden als Beispiel. Auf der anderen Seite eben auch zu gucken, Welches Personal habe ich dann noch zur Verfügung?
Ansgar Kaltwasser, CGI: Ja und Ich glaube, was auch ganz wichtig ist, ist, dass keiner die Vorstellung hat, dass mit dem Umlegen eines riesigen Schalters jedes Unternehmen zum gleichen Zeitpunkt in der gleichen Tiefe betroffen sein wird. Sondern auch da muss man sich im Vorfeld vorbereiten, so wie du das gerade ja auch schon gesagt hast, um sicherzugehen, wann kann das denn passieren? Wann muss ich mich vorbereiten? Und dann greifen exakt die Punkte, Jens gerade angesprochen hat, welche Mitarbeiter könnten es sein? Und da sind wir wieder bei dem Punkt, Vorbereiten ist alles und dann hoffen wir darauf, dass wir es nie brauchen. Aber man muss wissen, wie man reagieren kann, was auf eine Zukunft kommt, weil nur so bin ich in der Lage, auch diese Situation als Unternehmer, der ja eine Verantwortung über seinen Mitarbeitenden hat, dann auch dementsprechend vernünftig agieren und reagieren zu können.
Philipp Ebnet, CGI: Ja, okay. Das heißt, bevor ich jetzt auf die Punkte, die Jens angesprochen hat, dass ich mir überlege, welche Mitarbeitenden sind betroffen, eingehe möchte ich noch mal ein bisschen auf das, was du gerade angesprochen hast, aus Unternehmenssicht. Erst mal überlegen, bin ich als Unternehmen denn betroffen? Wie finde ich das denn raus? Welche Möglichkeiten habe ich denn als Unternehmen, mich da vorzubereiten oder zu informieren?
Jens Elstermeier, CGI: Ja, da hilft tatsächlich das Internet als erste Adresse. Man mag es kaum glauben. Nein, Spaß beiseite. Es gibt tatsächlich Webseiten, wo man durch einen Fragenkatalog durchgeleitet wird und wo man als Unternehmer, egal ob man aus dem Bereich klein- und mittelständische Unternehmen kommt oder auch ein global agierendes Unternehmen, wo eine Geschäftsführung oder auch eine Tochterunternehmung mal die Chance hat, sich auf etwas vorzubereiten und mal zu schauen, wo wir überhaupt stehen. Das kann man tatsächlich auf Webseiten machen, die auch von der Bundesregierung natürlich zur Verfügung gestellt werden. Es gibt aber auch die Möglichkeit, das machen wir unter anderem auch, dementsprechend mit Partnern so zu beraten und mal die Prozesse zu analysieren, aber auch die Fähigkeiten der einzelnen Unternehmen zu analysieren, ob sie denn Teil einer zum Beispiel KRITIS-Infrastruktur sind oder eben nicht.
Ansgar Kaltwasser, CGI: Genau. Und im Gegensatz zu dem Internet-Fragebogen ist eine solche Beratung dann gegebenenfalls auch rechtsverbindlich zu erhalten, sodass man in der ersten Einschätzung sich jederzeit auch selber holen kann. Manchmal ist die so klar, dass man nichts anderes mehr braucht, aber manchmal ist sie vielleicht auch fraglich. Insbesondere dann, wenn man sich so tiefer in die Lieferkette bewegt. Also wir haben ja in den vergangenen Jahren genug über das Lieferketten-Sorgfalts-Gesetz gesprochen.
Wenn man das hier jetzt mal unter einem anderen Aspekt mit ähnlichem Mechanismus weiterdenkt, dann ist eben auch wichtig, dass man selber identifiziert, was sind denn meine Zulieferer, an wem hängen denn auch meine, also an welchen weiteren Unternehmen, Firmen hängen denn auch meine kritischen Prozesse und dann im Rahmen des normalen Business Continuity Managements eben diesen Aspekt, jetzt auch wirklich mit reinzubringen, dass ich mich an dieser Stelle eben auch vorbereite. Also wir können uns da auch an die eigene Nase fassen. Wenn wir in den letzten Jahren unsere eigenen Business Continuity Pläne uns angucken, dann haben wir uns beschäftigt mit Feuer, gegebenenfalls je nach Lage, mit Wasser, mit Datenverlust, mit irgendwelchen Cyber-Szenarien. Das ist dann sicherlich über die verstärkte Bedrohung der letzten Jahre angestiegen und müssen das aber jetzt eben verstärkt eben auch unter dem Aspekt eines möglichen Spannungs- oder Verteidigungsfalles machen. Und was passiert denn dann?
Philipp Ebnet, CGI: Bevor ich jetzt auf die Lieferketten und so weiter gehe, würde mich erst mal noch mal konkret interessieren, wenn ich jetzt eben unter dem Aspekt der Einberufung betrachte. Heißt das, dass ich als Unternehmen damit rechnen muss, dass wirklich irgendwie meine ganze Belegschaft von einem Tag auf den anderen weg ist? Oder wie würde das konkret aussehen?
Jens Elstermeier, CGI: Also da muss man ein bisschen unterscheiden. Ich sage mal, die Einberufung würde ja im ersten Schritt vermutlich ehemalige Soldaten oder erst recht Reservisten betreffen. Da war es bei uns zumindest in der Vergangenheit so, das durften wir nicht mal erfassen, geschweige denn auswerten, wer in unserer Belegschaft eine entsprechende Reserverolle hat, sei es aktiv grundbeordert oder eben auch nur in der Reserve zu sein oder mal Militärdienst, egal wie lange, geleistet zu haben. Das hat sich geändert. Also da muss man jetzt wirklich sehen, dass hier der Datenschutz jetzt in die zweite Reihe zurückgedrängt worden ist. Und das ist für uns zum Beispiel einer der ersten Schritte jetzt im Unternehmen zu gucken, wen haben wir denn da alles? Jetzt ist ja gerade unser Bereich. Und bei Ansgar hast du es schon im ersten Podcast erwähnt. Bei mir ist es ein bisschen länger her, sodass wir natürlich relativ viele, bei uns im Defense-Bereich relativ viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben, die eine entsprechende Historie haben.
Ich würde das aber gar nicht so sehr nur auf die Reserve beschränken, denn das gilt für den Zivilschutz genauso. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die im THW aktiv sind, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in den Hilfsorganisationen von DLRG bis DRK über Johanniter und ASB unterwegs sind. Wir kennen das alle. Oft ist das im Ehrenamt auch noch doppelt. Also, dass man das weiß und erfragt, ist eine der ersten vorbereitenden Maßnahmen. Und dann wird das Ganze ja vermutlich auch nicht mit einem Big Bang passieren, sondern gestaffelt. Und an der Stelle muss man als Unternehmen, oder sollte man als Unternehmen sich dann eben entsprechend vorbereiten.
Ansgar Kaltwasser, CGI: Das, was du gerade angesprochen hast, dieses doppelte Ehrenamt, nenne ich es mal so, also sprich, wenn man beim Deutschen Roten Kreuz Gruppenführer ist, aber gleichzeitig auch Zugführer beim Heimatschutz, das ist nicht nur für ein Unternehmen ja eine Herausforderung, nämlich, dass wir dann zwei Chancen haben, einen guten Mitarbeiter abgeben zu müssen. Sondern es ist natürlich auch im Sinne der gesamtstaatlichen Verteidigung eine Herausforderung, weil natürlich dann auch ein deutsches Rotes Kreuz damit rechnet, dass die Person zum Einsatz kommt, genauso wie der Heimatschutz sich darauf verlässt, dass der Zugführer dann seinen Job macht. Und Ich glaube, das über die Unternehmen abzufragen, ist eine sehr gute zentrale Möglichkeit, diese Daten dann eben auch zu erheben, weil wir sind sehr nah dran, solche Daten erheben zu können. Jens, du hast es gesagt, wir haben eine hohe Anzahl an Ehrenamtlern bei uns im Bereich, was sehr schön ist. Und das zu nutzen, dieses Potenzial, was wir da an Datenlage eigentlich hätten, wäre ein Riesengewinn.
Jens Elstermeier, CGI: Ja. Also die Daten sicherlich, wobei die Hilfsorganisationen da im Moment schon sehr klare Regeln aufstellen. Also da bereitet man sich schon vor, das ist auch eine der Aufgaben im Rahmen des O-Plans gewesen, sich so vorzubereiten, dass es da keine Doppelbesetzung und keine Doppel-Einplanung gibt.
Ich glaube, es gibt einen Bereich, wo es die Doppelbesetzung aus meiner Sicht noch gibt. Wenn wir zum Beispiel Mitarbeiter identifizieren, die wirklich in kritischen Prozessen drin sind. Dann gibt es ja auch weiterhin die Möglichkeit der sogenannten Unabkömmlichkeitsstellung. Dafür gab es früher mal Kreiswehrersatzämter, da konnte man das beantragen. Es gab bestimmte Berufsgruppen, die von vornherein erst mal ausgenommen waren. Das sind zum Beispiel die Bergleute gewesen, um die Energieversorgung sicherzustellen. Bergbau haben wir jetzt nicht mehr. IT-Leute stehen auf der Liste noch nicht drauf. Also da ist das Bundesamt für Personalwesen der Bundeswehr gerade dran, das auch zu aktualisieren. Aber mal angenommen, das wäre fertig, dann haben wir natürlich durchaus den einen oder anderen Mitarbeiter, der trotzdem in kritischen Prozessen arbeitet, um genau die Kommunikationsverbünde für die Bundeswehr, für eine NATO oder auch für kritische Kunden zu unterstützen. Und da muss man natürlich dann aufpassen, dass diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Reserve nicht doppelt gezählt werden oder bei uns eben entsprechend anders ersetzt werden. Also das ist dann schon Aufgabe in der Abstimmung zwischen Mitarbeiter, Unternehmen und dann eben auch den Organisationen, wo die Mitarbeiter gegebenenfalls gemeldet sind, sei es im Zivilschutz oder sei es im militärischen Bereich.
Philipp Ebnet, CGI: Okay, aber was wäre denn dann so, wenn ihr jetzt an euer eigenes Unternehmen denkt, was ist denn so der erste sinnvolle Schritt, den man als Unternehmen gehen kann? Wenn ich jetzt eben sage, okay, ich habe Mitarbeiter identifiziert, die vielleicht wegfallen, wie stelle ich sicher, dass deren Ausfall nicht ins Gewicht fällt?
Jens Elstermeier, CGI: Also das ist aus meiner Sicht schon Schritt zwei oder sogar Schritt drei. Also Schritt eins aus meiner Sicht ist erst mal wirklich in Abstimmung mit der Personalabteilung, diese Personalsysteme so aufzurüsten, dass sie diese Daten auch halten können. Die Daten zu erfassen. Dann haben wir auf der einen Seite quasi eine Möglichkeit zu beurteilen, wen es denn betreffen könnte. Da muss ich auf der anderen Seite meine kritischen Projekte im Rahmen des Business Continuity Managements identifizieren und sagen, okay, bei diesen Projekten sind wir in einer Lieferverpflichtung oder sogar vielleicht in einer gesteigerten Lieferverpflichtung, in einem möglichen Krisenfall.
Und dann muss ich die zwei Sachen zusammenbringen und muss dann gegebenenfalls mit der Hilfsorganisation oder immer zusammen mit dem Mitarbeiter, dann aber auch gegebenenfalls mit der Bundeswehr klären: Verbleibt der Mitarbeiter im Falle X im Unternehmen oder sieht die Planung anders aus und dann kann ich daraus eine Reaktion ableiten.
Ich glaube, das sind die drei Schritte, die man auf jeden Fall zwingend gehen muss. Das wird nicht immer einfach sein, zumal es ja auch regelmäßig Veränderungen bei Mitarbeitenden und Einsatzveränderungen geben wird, etwa wenn sie in einem anderen Projekt sind. Also gilt es, das auch kontinuierlich zu monitoren. Ich glaube, dass das eine der klaren Aufgaben ist, um die das Risikomanagement im Unternehmen deutlich erweitert werden muss.
Philipp Ebnet, CGI: Du hast vorhin auch die Lieferketten schon angesprochen. Also bei meinen eigenen Mitarbeitenden, ja da habe ich ja Spielraum, aber wenn es jetzt eben um meine Zulieferer geht, wie gehe ich dann damit um, wenn die eventuell ausfallen?
Ansgar Kaltwasser, CGI: Das ist natürlich etwas, wo wir als Unternehmen im ersten Schritt gar keine Handlungsvollmacht haben. Da müssen wir wirklich mit den Kunden, mit den Zulieferern, den Partnern auch in den Konsens gehen und sagen, wie bereitet ihr euch gerade vor? Wisst ihr, dass ihr Teil dieser Kette seid? Jens, du bringst immer das Beispiel von dem medizinischen Sauerstoff, wo ein Krankenhaus identifiziert hat: Medizinischer Sauerstoff ist für uns wirklich essenziell und der gehört für uns auf die kritische Liste. Weiß der Zulieferer, dass er auf dieser kritischen Liste steht und viel interessanter wäre sogar noch, weiß der Energieversorger, der dafür die Energie liefert, dass der Hersteller überhaupt in der Lage ist, diesen Sauerstoff zu produzieren, weiß der, dass der auf so einer Liste steht. Also du merkst diese Kette, die kann man natürlich um jedes einzelne Glied verlängern.
Aber die Wichtigkeit ist eben, dass man sich auch hier wieder der Sache annimmt, dass man bereit ist, darüber zu sprechen, dass man erkennt, dass es die Zeit ist, sich damit auseinanderzusetzen. Und dann sind wir, glaube ich, auch in der Lage, zum Teil tatsächlich genau diesen Weitblick mitzubringen, um als Unternehmen genau diese Schwachstellen zu analysieren und dann wirklich aktiv mit unseren Partnern und Zulieferern zu sprechen.
Denn wir haben eine Lieferverpflichtung gegenüber unseren Kunden. Die kommen zum größten Teil aus einem Defense-Bereich, defense-nahen Bereich. Und da sind wir natürlich auch sehr daran interessiert, dass wir das auch weiter fortführen können. Und deswegen ist der Prozess, den Jens gerade beschrieben hat, für uns extrem wichtig, dass wir ihn durchlaufen. Auch da müssen wir auch ein bisschen trainieren und uns verbessern. Das gehört einfach zur Wahrheit mit dazu. Aber genauso nehmen wir uns das so ein bisschen raus, natürlich auch mit unseren Partnern darüber zu sprechen. Denn wir hatten im ersten Podcast ja auch schon gesagt, wir machen nicht alles alleine. Wir haben super starke Partner an der Hand, mit denen wir ganz tolle Projekte umsetzen, die wirklich hilfreich sind. Da müssen wir uns auch darauf verlassen können. Genauso wie die Partner sich aber auch auf uns verlassen müssen. Und das funktioniert nur, wenn man miteinander spricht und diese Problemfälle tatsächlich mal auf den Tisch legt und sagt, haben wir da die gleiche Sichtweise darauf?
Und dann im besten Fall sogar hinzugehen und so, wie es sich für eine gute Partnerschaft gehört, lass uns das mal gemeinsam lösen. Und dann kommt man auch Schritt für Schritt wieder nach vorne. Und Ich glaube, das gibt dann auch dem Staat oder der Bundeswehr oder den Kunden dementsprechende Sicherheit, dass man sich damit als Aufgabe beschäftigt.
Philipp Ebnet, CGI: Ja, wie du sagst, haben ja in der Folge Drehscheibe Deutschland, da habt ihr ja auch schon gesagt, Vorbereitung ist natürlich wichtig, aber zur Vorbereitung gehört immer auch Kommunikation. Aber du hast gerade auch angesprochen, dass ihr diese Fälle auch trainiert oder dass man die trainieren sollte. Da würde mich jetzt interessieren, wie trainiere ich das denn, ohne dass ich meinen laufenden Betrieb jetzt irgendwie schon störe, weil ich eben trainiere, wie ich das Projekt mit nur einem Mitarbeitenden weiterführen kann, obwohl da eigentlich zehn drinsitzen. Wie geht ihr da vor?
Jens Elstermeier, CGI: Also Ich glaube, die erste Ebene von üben und trainieren ist an der Stelle wirklich mal das Planspiel, also wirklich zu gucken, ein Szenario durchzugehen und dann zu überlegen, ohne den direkten Eingriff in den Maschinenraum, welche Auswirkungen hat das dann. Also jetzt einfach scharf irgendwas abschalten. Das ist etwas, was wir auch üben als Beispiel. Im Rahmen von KRITIS gelten andere Distanzen zwischen Rechenzentren. Wir sind eine IT-Firma. Wir betreiben auch IT für unsere Kunden, teilweise auch in kritische Infrastrukturen. Im Rahmen von KRITIS sind größere Distanzen zwischen Rechenzentren gefordert. Das mag dann eine Konsequenz sein, dass man in ein anderes Rechenzentrum umzieht, damit man die Distanz realisiert. Das zweite ist aber, und das ist etwas, was ich im IT-Betrieb sowieso regelmäßig mache, dass ich Failover übe, wie bestimmte Sachen funktionieren. Aber in diesem Rahmen, glaube ich, geht es erst mal darum, im Planspiel durchzuspielen: Was passiert denn, wenn? Ohne dass ich das direkt mit scharfem Schalter irgendwo gleich umsetze. Also da ist der größte Hebel, dass man wirklich detailliert sich diese Kette versinnbildlicht, dass man sich die visualisiert, dass man die Player an einen Tisch bringt. Auch wirklich nicht nur virtuell, sondern wirklich miteinander an einem Tisch sitzt und sagt, wir spielen das jetzt mal durch.
Philipp Ebnet, CGI: Wie oft würdest du solche Planspiele dann durchführen?
Jens Elstermeier, CGI: Ich glaube, das ist unterschiedlich und hängt sehr von der Komplexität ab. Also zum einen gibt es, glaube ich, auch die eine oder andere Vorgabe, wann sowas für bestimmte Unternehmenskategorien gemacht werden muss. Da bin ich jetzt selber nicht so sicher drin, dass ich die Fristen direkt nennen könnte. Aber wie das immer so ist, am Anfang sicherlich einmal öfter, bis es auch funktioniert und dann möglichst regelmäßig. Und dann sehe ich das schon so, dass man, das hängt dann auch wieder von der Art und Weise des Geschäftes des jeweiligen Unternehmens ab, wie oft wechseln denn die Player? Wenn ich permanent mit anderen Partnern zu tun habe, weil entweder andere Kunden oder andere Lieferanten, weil ich, weiß ich nicht, alles nur über ein Kriterium und dann vielleicht schnell wechselnd beschaffe. Davon hängt dann sicherlich der Übungsrhythmus ab. Wenn ich eine sehr stabile Lieferantenbeziehung habe oder eine Lieferantenwelt habe, dann glaube ich, wenn man so etwas einmal im Jahr spielt und zwischendurch die Menge, die man identifiziert hat, kleineren Intervallen noch mal durchspielt, dann ist man da sicherlich nicht schlecht aufgestellt. Dass das am Anfang vielleicht die ersten zwei Jahre mal einmal öfter ist, hielte ich für sinnvoll. Da muss man dann mal gucken. Ich glaube, das kann man nicht über einen Kamm scheren.
Ansgar Kaltwasser, CGI: Das Szenario, das du angesprochen hast, oder diese Szenariobearbeitung kennen viele als Wargaming im militärischen Kontext, wo man wirklich in der Lage ist, virtuell unwahrscheinlich viele Szenarien durchzuspielen. Und deswegen ist der Eingriff in die aktive Welt gar nicht so groß. Da muss man ein bisschen planen, klar, aber man kriegt unwahrscheinlich viele Erkenntnisse, wenn man sich damit beschäftigt, diese Szenarien aufzubauen und dann wirklich einmal komplett durchzuspielen. Du sagtest aber auch genau dieses Zusammensetzen an einem Tisch, um auch die Kommunikation zu üben: Was frage ich wo nach? Und Ich glaube, da kann sich jeder an die eigene Nase fassen, der vor seinem eigenen Rechner zu Hause sitzt und sich dann, wenn man für die Steuererklärung eine Quittung braucht oder vom letzten Arztbesuch noch mal die Rechnung sucht und dann sagt, wo habe ich das eigentlich abgelegt? Und Ich glaube, diese Frage dann meistens mit einer halben Stunde oder schlimmer, eine Dreiviertelstunde zu beantworten, ist immer sehr herausfordernd. Und das darf natürlich in so einem Fall überhaupt nicht passieren. Das heißt, wir müssen wissen, wo die Daten sind. Wir müssen wissen, wie man drankommt. Und gerade beim Personalwechsel ist es dann auch wichtig, diese Übergaben zu initiieren und das dann dementsprechend an den Nächsten so zu übergeben, dass er weiß, wo es liegt und sich nicht die Frage stellt, was hat der Vorgänger eigentlich gemacht und wo sind diese Daten eigentlich?
Jens Elstermeier, CGI: Ja, Ich glaube, dass es da hilft, bestimmte Sachen einfach um diese Kriterien zu ergänzen, sodass die immer automatisch in die Prozesse mit eingebracht werden. Das heißt, bei Freigaben, in den Lieferantenfreigabeprozess, in die eigenen Personalstrukturen, dass diese Daten kontinuierlich gepflegt werden.
Philipp Ebnet, CGI: Jetzt habt ihr ja vorhin gesagt, ihr habt einen Hintergrund in Defense, viele eurer Mitarbeitenden haben einen Hintergrund in Defense. Da ist das vielleicht mehr Routine, sage ich mal. Aber wie ist denn das jetzt, wenn ich Mitarbeitende habe, die da nicht so firm drin sind? Wie kann ich solche Pläne durchspielen, ohne dass ich ein Gefühl von Panik in meinem Unternehmen verbreite?
Jens Elstermeier, CGI: Ich glaube tatsächlich, dass man da einfach wirklich offen rangehen muss. So einfach sich das anhört. Wir hatten vorhin ja auch schon mal gesagt, es ist wichtig, dass man auch weiß, dass es solch ein Szenario geben kann und dass man sich vorbereiten muss. Und dazu gehört zur Vorbereitung immer mal, das entweder gedanklich oder dann auch im Rahmen von so einer Szenarioarbeit das durchzuspielen. Natürlich haben wir einen Vorteil, dass wir sehr, sehr viele Mitarbeitende haben, die sich in dem Kontext Defense unwahrscheinlich gut auskennen und deswegen eine relativ geringe Berührungsangst haben, wenn wir solche Fragen stellen würden. Ich kann mir aber vorstellen, dass zum Beispiel im Lebensmittellager das Ganze ein bisschen anders aussieht und es ist trotzdem ein essenzieller Anteil in der Gesamtverteidigung, nämlich die Versorgung der Bevölkerung. Und auch das muss man dem einen oder anderen vielleicht dann auch noch mal nahebringen, dass es nicht nur der Gabelstaplerfahrer ist, der die Kisten mit Äpfeln von A nach B bringt, sondern dass er ein essenzielles Zahnrad in unserem gesamten Versorgungsbereich ist. Ich denke, wenn die Mitarbeitenden auch dann in diesem Lager verstehen, wie wichtig sie eigentlich sind und welche Auswirkungen das hat, wenn sie sich nicht vorbereiten, dann ist Aufklärung tatsächlich der Schlüssel zum Erfolg, dass man Weitblick schafft und darüber dann auch die Bereitschaft dazu hat, sich mit so was überhaupt auseinanderzusetzen.
Ansgar Kaltwasser, CGI: Ja, und wenn man das vielleicht aus Unternehmenssicht betrachtet: Das wird jede Firma anders handhaben. Wir machen normalerweise einmal im Jahr sowieso eine Abfrage, ob sich an dem Business Continuity Plan irgendwas geändert hat. Und da muss man einfach gucken, was sind eingeübte Audits oder eingeübte Prozesse, die in den Firmen vielleicht sowieso existieren, dann kann man das anflanschen. Aber du hast gerade den Lebensmittelbereich angesprochen. Da wird ja eine ganze Menge von A nach B transportiert. Und es sind dann auch nicht immer nur die eigenen Mitarbeiter, sondern es sind dann vielleicht auch eben Lieferanten oder Logistikketten, die ich dann mit überprüfen muss. Und wenn man sich jetzt mal vorstellt, dass Deutschland vielleicht nicht das erste Land ist, was in eine solche Mobilmachung geht, weil andere Länder näher dran sind, weil sie politisch da sowieso vielleicht etwas sensibler sind oder schneller sind, als wir das Stand heute so sind, dann könnte das auch bedeuten, dass zum Beispiel Lkw-Fahrer, vielleicht sogar die Lkw, die heute aus Osteuropa über deutsche Straßen fahren und Lebensmittel von A nach B oder Teile von A nach B transportieren, einfach nicht mehr da sind, weil die einfach schon vorher einberufen sind oder die Fahrzeuge eben für andere Zwecke genutzt werden. Das sind solche Ketten, die muss ich eben mitspielen und dann muss ich mir eben auch überlegen, was heißt das denn für meine Belegschaft? Muss ich die vielleicht, nicht dass ich sie abgebe, aber muss ich vielleicht andere Tätigkeiten mit bedenken und mit abdecken, die heute auch Zulieferer mit abdecken. Das sind so Gedankenspiele, die muss ich mir im Rahmen dieser Planspiele dann wirklich machen.
Philipp Ebnet, CGI: Ja, also dieses ganze Wissen ansammeln. Du, Ansgar, hast vorhin auch gesagt, man muss auch wissen, wo die Sachen abgelegt sind, damit man schnell drauf zugreifen kann. Aber da stellt sich mir dann gleich die Frage, wer muss dann Zugriff auf dieses ganze Wissen bekommen, damit das im Zweifelsfall auch weiter funktioniert? Also welche Mitarbeiter brauchen da welche Berechtigungen?
Jens Elstermeier, CGI: Der Dreh- und Angelpunkt, alles, was Personal ist, hängt nun mal in der HR-Abteilung. Deswegen brauchen die definitiv Zugang dazu. Und dann ist das natürlich ein Geschäftsleitungsprozess. Der wird von oben nach unten gegeben, auch bei uns im Unternehmen, genauso wie das bei anderen Unternehmen oder eben auch auf Bundes- oder Landesebene. Und hier muss einfach ein Prozess entwickelt werden, wie welcher Mitarbeiter mit wem kommunizieren kann. Zugriffsrechte müssen geregelt werden, um diese Informationen dann dementsprechend auch verarbeiten zu können. Also es ist ja nichts, wo ich jetzt sage, wir haben das einmal geübt, ich weiß jetzt, dass im Folder XY liegen die ganzen Daten und dann schauen wir mal am Ende, wer dafür zuständig ist, dann an die dementsprechende Stelle zu routen. Also das sind auch Prozesse, die entwickelt werden müssen. Die gab es auch mal. Aber die sind natürlich auch über die Jahre verloren gegangen oder einfach auch gar nicht mehr existent. Man kann sie nicht einfach irgendwo aus einer Schublade ziehen, und damit muss man sich eben beschäftigen. Und das ist das, wo wir sagen, das gehört mit zur Vorbereitung. Das gehört mit dazu, seinen eigenen Betrieb sicherzustellen. Das gehört aber auch mit dazu, sicherzustellen, dass man der Verantwortung, die jedes Unternehmen auch selbst hat, dann dementsprechend gerecht werden kann.
Ansgar Kaltwasser, CGI: Ja, vielleicht da einfach mal ein Beispiel aus dem eigenen Hause. Also unsere Business Continuity Pläne sind in den letzten Jahren auch regelmäßig überarbeitet worden, eben meistens aus rein technischen Gründen im Sinne von wie erhalten wir unseren Betrieb, unseren IT-Betrieb, unser Netzwerk am Laufen. Gegebenenfalls auch: Wie sichern wir unsere Liegenschaften, unsere Büros ab, wenn mal irgendwas passiert. Sei es Feuer, sei es irgendetwas anderes, von wo arbeiten wir dann und so weiter. Das sind eingeübte Prozesse und das sind auch eingeübte Schemata im Sinne von Auflistung aller Zuständigen mit Telefonnummer und so weiter. Da weiß jeder, wer welchen Bereich pflegen muss. Was wir gemerkt haben, ist, dass wir diesen Bereich, über den wir heute sprechen, im Prinzip da komplett neu anflanschen müssen wieder.
Und dann, glaube ich, muss man den Prozess nicht neu erfinden, sondern man muss nur das Kapitel dazu packen. Und das wird in anderen Unternehmen sehr ähnlich sein. Das heißt, vom Schema her wird sich das nicht großartig unterscheiden. Ob ich jetzt COVID betrachte, da haben wir uns auch umgestellt: Wie kann gearbeitet werden? Wer ist wann erreichbar? Wer darf ins Büro und so weiter. Welche Prozesse müssen wir weiterführen? Welche Kundenprojekte können so ungestört weitergehen? Das haben wir auch von einem Tag auf den anderen adaptiert, weil wir eingeübte Prozesse für ähnliche Themen hatten und haben nur ein neues Kapitel daran gepackt. Ich glaube, so würde ich das hier auch handhaben. Damit ist das relativ niedrigschwellig. Ich muss mir keine Gedanken darüber machen, ganze Organisationen neu zu erfinden. Das ist in der Regel vorhanden.
Philipp Ebnet, CGI: Wenn ich da jetzt mal anknüpfe, mal angenommen, du betrachtest jetzt ein Unternehmen, das sich noch gar nicht auf diesen Fall vorbereitet hat. Was würdest du denn sagen, was sind die drei Fragen, die man sich als erstes stellen sollte?
Ansgar Kaltwasser, CGI: Was sind deine Kernprozesse? Fallen diese in irgendeiner Form in dieses Thema? Also hat das etwas mit KRITIS zu tun, hat das was mit der Rüstungsindustrie zu tun, wobei Ich glaube, dass die relativ klar weiß, worum es da geht. Wobei im Rahmen der Digitalisierung, wir sehen, dass in der Ukraine ganz neue Player ins Spiel kommen, die sich in der Vergangenheit mit diesen Themen sicherlich historisch nicht beschäftigt haben. Also, bin ich kritisch? Bin ich Teil einer militärischen Lieferkette? Das und dann eben, wie sieht meine Mitarbeiterstruktur aus? Ich glaube, das sind die drei Fragen.
Jens Elstermeier, CGI: Ja, ich habe gerade überlegt, aber Ich glaube, sind tatsächlich die ersten drei. Bin ich betroffen? Wie arbeite ich? Was muss ich tun, damit mein Betrieb weiterläuft und ich die andere Sache trotzdem gut unterstützen kann? Ich glaube, das fasst einfach wirklich sehr, sehr gut zusammen.
Philipp Ebnet, CGI: Auch da wieder die Frage in die Zukunft gerichtet. Bis wann würdet ihr denn sagen, muss jedes Unternehmen eigentlich so einen Plan vorbereitet haben? Oder was würdet ihr euch wünschen, bis wann jedes Unternehmen da auskunftsfähig ist?
Ansgar Kaltwasser, CGI: Das ist natürlich eine Frage, die ich jetzt gerne mit einer Glaskugel beantworten würde. Da wir die nicht haben, ist das auch hier schwierig zu beantworten. Jeder kennt die Zahl: Bis 2029 muss alles fertig sein. Ich glaube, jeder ist gut damit beraten, sich, vielleicht auch heute angeregt durch den Podcast hier, damit mal auseinanderzusetzen: wo stehe ich überhaupt?
Ich bin der festen Überzeugung, dass das keine verlorene Arbeit ist. Im besten Falle kriegt man einen sehr guten Einblick in sein eigenes Unternehmen, noch mal aus einer ganz anderen Perspektive und beschäftigt sich einfach mit einem Themengebiet, was gesamtgesellschaftlich und gesamtstaatlich eine unwahrscheinliche Wichtigkeit hat. Von daher kann ich nur dazu aufrufen, sich der Sache mal zu öffnen und darüber nachzudenken, ob man das mal starten möchte. Viele müssen starten, das ist ganz klar. Gerade die angesprochenen Krankenhäuser, wissen es aber auch schon, aber auch die Lebensmittellager und und und. Es gibt so viele Teilberufsgruppen und Unternehmensgruppen, die irgendwo mit einem Fuß in der Tür dort betroffen sein werden. Und wenn ich das nicht weiß und ich mich damit nicht beschäftige, dann werde ich von einer Welle überrascht, wo ich nicht auskunftsfähig bin. Und das ist immer die schlechteste Möglichkeit. Und Ich glaube, das ist gut investierte Zeit, wenn man jetzt vielleicht nicht sofort den Stift fallen lässt und loslegt, aber geplant zumindest einmal einen Termin in seinen kurzfristigen Kalender aufnimmt, zu wissen, ich habe da noch ein To-do, dem muss ich mich auf jeden Fall nähern.
Jens Elstermeier, CGI: Ja, und für die Kritisunternehmen gibt es ja gesetzliche Regelungen, bis wann da entsprechende Fristen einzuhalten sind. Mit der Beschäftigung, glaube ich, ist das etwas, was aus meiner Sicht auch sehr schnell passieren kann. Du hast ja gefragt, welche ersten drei Punkte. Ich glaube, die kann man alle sehr kurzfristig angehen. Da braucht man auch keine Jahresbudgetplanung abzuwarten. Wir reden ja nicht über die Erneuerung eines IT-Systems, die man erst in die Haushaltsplanung aufnehmen muss, sondern das sind alles Sachen, die kann ich im Rahmen des operativen Geschäfts kurzfristig dazwischen schieben.
Philipp Ebnet, CGI: Dann nutze ich die Chance, mal ganz kurz Werbung für euch zwei zu machen, denn wenn du dir jetzt natürlich einen Termin einplanen möchtest, diese Fragen zu beantworten und dabei Hilfe gerne hättest, dann schau in die Show Notes. Da findest du natürlich die Kontaktdaten von Jens und Ansgar, die sich da ja offensichtlich sehr gut auskennen.
Und an der Stelle sage ich: Danke an euch beide, dass ihr mir die ganzen Fragen so ausführlich beantwortet habt. Hat mich sehr gefreut, hier die zweite Folge mit euch aufzunehmen. Danke, dass ihr noch mal da wart.
Jens Elstermeier, CGI: Ja, danke. Hat Spaß gemacht.
Ansgar Kaltwasser, CGI: Genau, sehr gerne. Und du weißt ja, ab drei ist Tradition. Das heißt, wir haben noch was vor uns.
Philipp Ebnet, CGI: Ja, dann müssen wir definitiv noch eine dritte Folge machen. Genau. Und natürlich auch ein herzliches Dankeschön an dich, dass du zugehört hast. Wenn es dir gefallen hat, dann sage ich wie immer, like und subscribe den Podcast gerne, damit du keine Folge verpasst.
Und ansonsten freue ich mich schon auf das nächste Mal und bis dahin sage ich, ciao, wir hören uns.
