Cette série de billets de blogue s’appuie sur le Baromètre mondial CGI 2018 et offre des aperçus de la façon dont les services publics progressent vers leur transformation numérique. Ces conclusions et aperçus sont fondés sur des entrevues en personne avec 1 400 dirigeants des fonctions d’affaires et informatiques, dont 127 travaillent dans le secteur des services publics. Ana Domingues, experte de CGI, explore la façon de faire évoluer les services publics, note sur quoi se concentrent les autres secteurs d’activité et partage les leçons apprises des leaders de la transformation numérique.

Le Baromètre mondial CGI 2018 révèle que les sociétés de services publics ont réalisé des progrès significatifs dans leurs stratégies de transformation numérique et qu’elles font évoluer leurs ambitions grâce à leur écosystème de partenaires élargi. Toutefois, leur transformation numérique s’avère être plus difficile que pour les autres secteurs. Pourquoi sont-elles en retard et comment peuvent-elles se rattraper ?

La transformation numérique continue à prendre de l’essor dans tous les secteurs d’activités et les organisations se retrouvent presque toutes au tournant de celle-ci. Parmi les dirigeants de sociétés de services publics interrogés, 49 % reconnaissent avoir élaboré ou déployé des stratégies numériques à l’échelle de leur entreprise et 47 % d’entre eux disent avoir élargi la portée de leur stratégie afin d’avoir accès à un plus large écosystème de partenaires. Seulement quelques-uns revisitent réellement leurs activités principales, ce qui change leur façon de créer et d’apporter de la valeur ainsi que d’interagir avec les clients.

Un retard dans l’extraction de la valeur

Ces aperçus démontrent que les organisations de tous les secteurs d’activité avouent que l’extraction de toute la valeur de leurs initiatives de transformation numérique s’avère plus difficile qu’ils ne l’auraient cru. Toutefois, ces organisations, qui évoluent dans des environnements concurrentiels comme les services bancaires de détail et les communications, ont un rendement plus élevé dans la planification de leur transformation numérique.

Les sociétés de services publics ont particulièrement de la difficulté à obtenir des résultats à l’aide de leurs initiatives de transformation, ce qui risque d’engendrer des délais dans la transition vers un nouveau système énergétique. Des sociétés de services publics, qui possèdent une stratégie numérique définie, 10 % obtiennent des résultats dans une ou plusieurs division ou zone géographique, alors que 7 % d’entre elles se retrouvent au même niveau, mais avec des stratégies à l’échelle de leur entreprise.

Les sociétés de services publics se retrouvent avec un niveau de performance 5 % inférieur à la moyenne des autres secteurs d’activités pour leurs initiatives numériques. Cet écart est encore plus manifeste pour les stratégies plus complexes qui comprennent un plus large écosystème. Dans la plupart des secteurs d’activité concurrentiels, 14 % des répondants disent avoir obtenu des résultats, ce qui correspond à une moyenne de 11 % des 15 secteurs couverts dans ces aperçus. Les dirigeants de sociétés de services publics se retrouvent avec le score le moins élevé, avec un résultat de 5 %. Toutefois, les aperçus, antérieurs et actuels, révèlent que les services publics, à l’exception des services hautement compétitifs, ont commencé leur transformation numérique environ au même moment.

Qu’est-ce qui retarde les sociétés de services publics ? Comment peuvent-ils innover plus rapidement ?

Mise en œuvre de projets pilotes à grande échelle

L’apprentissage est un élément essentiel à notre vision de la transformation des services publics. Ils reconnaissent le potentiel des technologies numériques et plusieurs essais sont en cours afin de découvrir comment ces technologies pourraient supporter ces nouveaux modèles d’affaires. Afin d’accélérer leur adoption, les projets pilotes seront suivis d’une mise en œuvre progressive à l’échelle de l’entreprise de ces outils numériques novateurs ayant un rendement clair du capital investi. Cependant, les sociétés de services publics ne semblent pas être en mesure de mettre en œuvre certaines de leurs initiatives numériques dans l’ensemble de l’organisation, qui se retrouvent souvent limitées à une seule fonction.

Est-ce que les sociétés de services publics ont de la difficulté avec les analyses de rentabilité ? Ou encore avec le changement qu’amène un déploiement à grande échelle ?

Chez CGI, nous concevons des projets pilotes et choisissons les technologies en portant attention à l’importance de ces activités si leur rendement du capital investi est éprouvé. Il est essentiel de bien définir ce à quoi correspond la réussite dès le début afin de permettre l’apprentissage constant des plusieurs itérations du projet pilote pour guider les décisions.

Il est fondamental de garder l’humain au centre des préoccupations. L’adoption de nouvelles technologies ne peut pas seulement être considérée comme un projet en TI et limitée à un seul service. Alors que les technologies permettent l’élaboration de nouvelles méthodes de travail dans l’ensemble des services, l’appui de plusieurs partenaires est primordial pour l’adoption de ces technologies. L’engagement des partenaires doit commencer au tout début et aller au-delà de la participation et de l’intégration pour que ceux-ci comprennent bien la valeur ajoutée par la technologie et comment travailler sur les changements de leurs propres modèles. Sans utiliser cette approche, il est très facile de tomber dans le piège des données inexactes ou erronées ou encore d’automatiser des processus d’affaires désuets, qui améliorent en quelque sorte la productivité, mais pas autant que l’automatisation de bons processus.

Le principal défi lors de la transformation est lié à l’attitude plutôt qu’à la technologie. Il ne s’agit pas de concevoir une nouvelle application mobile en une seule journée, mais plutôt de créer une solution complète comprenant l’arrière-guichet et les coupures dans plusieurs cloisonnements opérationnels.

Un risque menaçant la culture alimente la résistance passive

Cette année, 89 % des dirigeants de services publics interrogés s’entendent sur le fait que le changement culturel continue d’être le principal défi de la transformation. À 67 %, la gestion des données et la qualité des données le suivent d’assez loin. Les dirigeants ressentent de la pression quant à l’amélioration de leurs efforts de numérisation, mais est-ce que cette même pression est ressentie par la main-d’œuvre ? Les êtres humains figent lorsqu’ils ont peur, et ces nouvelles technologies et profonds changements s’avèrent difficiles. Est-ce que la sévère réglementation est à l’origine d’une mentalité réactive qui se concentre sur les raisons pour lesquelles on n’y arrive pas ? Pour contrer celle-ci, certaines organisations investissent afin d’aider leurs employés à devenir plus technophiles, exploitant leur transformation vers des modes de vie numériques afin d’en accélérer l’adoption.

La révolution rend l’expérimentation difficile pour plusieurs organisations puisque les institutions plus matures ont tendance à minimiser le rythme de changement rapide enclenché. Pour les sociétés de services publics, ceci est renforcé par l’idée qu’aucune erreur n’est permise, qui les pousse à faire des essais exhaustifs et appliquer les changements seulement après avoir totalement compris le futur. La perturbation est-elle toujours invisible pour les services publics traditionnels ? Le baromètre mondial CGI révèle que seulement un tiers des dirigeants des services publics croient que la transformation numérique a des effets importants sur les modèles d’affaires de leurs organisations, alors que 41 % disent que leur organisation a de très bas niveaux d’agilité.

Est-ce que la solution serait de voir grand tout en commençant modestement ?

Pour que les dirigeants des services publics parviennent à transformer leurs activités principales, ils ont besoin d’une stratégie numérique et d’une feuille de route à l’échelle de leur entreprise. L’exécution est un gros défi et les résultats sont obtenus lentement. La mise en œuvre de plateformes proprement dites ne peut être faite en une seule journée. L’utilisation d’une approche équilibrée, sans pour autant compromettre la numérisation complète des processus, peut aider les services publics à répondre aux besoins d’optimisation immédiats de leur entreprise avec de mineurs ajouts technologiques et à capitaliser à partir des succès à portée de main. La plupart des services publics se sentent pressés de faire valoir chaque sou appartenant à leurs clients et ne peuvent attendre pour offrir cette valeur lors de la mise en place d’importantes plateformes.

Commencer par les éléments que vous contrôlez augmente la confiance de votre main-d’œuvre pour exploiter les outils numériques. Obtenir l’appui et trouver un rythme et des partenariats adéquats, tout en s’assurant d’avoir les fonds permettant d’assurer une phase de transformation plus ambitieuse encore, incite la participation des employés et guide le rythme et l’ampleur du changement.

Lors de mes discussions avec des dirigeants de sociétés de services publics, différents éléments qui ont contribué au ralentissement de la transformation numérique ont fait surface : l’expérience utilisateur, la « guerre des talents » numérique, l’adoption plus lente du développement agile, la prolifération du produit minimum viable (PMV), trop d’initiatives numériques ponctuelles ainsi qu’un manque d’habilitation des membres, entre autres.

Évidemment, la transformation numérique touche tous les éléments d’une organisation et correspond à bien plus que l’ajout de solutions numériques. Face à l’urgence de se transformer, il y a eu une plus grande concentration sur la technologie, souvent sans établir de relation claire entre les initiatives numériques et les impératifs d’affaires. Pourtant, il est primordial de se rappeler que pour mettre en place une stratégie numérique réussie à l’échelle de l’entreprise, les gens et la culture consistent en des éléments clés qui sont plus difficiles à diriger.

Pour en savoir davantage sur nos perspectives et notre travail, veuillez communiquer avec moi à ana.domingues@cgi.com.

À propos de l’auteur

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Ana Domingues

Vice-présidente, Services publics et communications

Ana Domingues est la vice-présidente responsable des portefeuilles mondiaux de solutions de CGI pour les services publics et les communications et dirige des programmes de transformation pour les secteurs de l’électricité, du gaz et de l’eau en Europe occidentale et en Amérique du Nord. Ana ...

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