L’impact mondial de la pandémie de COVID-19 sur le secteur financier surpasse de loin tout ce que nous avons connu jusqu’ici : des taux de chômage record, des demandes volumineuses pour obtenir du soutien et la probabilité que les défauts de remboursement augmenteront de façon importante. En plus de taux de défaillance plus élevés et d’autres impacts financiers, les banques subissent des pressions pour repenser leurs programmes et pratiques de prêts, non seulement pour répondre efficacement aux besoins actuels, mais également pour rebondir avec succès, une fois la pandémie maîtrisée et les économies pleinement opérationnelles. 

Les modèles économiques représentent des terrains inconnus puisque la pandémie constitue un événement sans précédent. Chaque pays doit composer avec une absence de données financières historiques pour soutenir toute vérification de l’état de santé du modèle. À l’heure actuelle, des prévisions économiques exactes seront plus du domaine de « l’art » que de la « science ».  

CGI travaille avec des banques à l’échelle mondiale pour offrir des recommandations d’affaires et des solutions technologiques, tout spécialement dans le domaine du prêt, pour répondre à la crise immédiate et minimiser les impacts financiers de la COVID-19 – aussi bien maintenant que pour l’avenir. 

Dans ce billet de blogue, mon collègue John Jensen et moi proposons des perspectives clés aux banques alors qu’elles s’affairent à relever les défis pressants que constituent les prêts en cette période de pandémie de COVID-19. 

Le type de prêt détermine le profil de risque d’une banque et son plan d’action.

Deux types de prêts dominent durant cette crise – les prêts gouvernementaux et les prêts bancaires. Le profil de risque et le plan d’action d’une banque sont directement liés au type de financement.
 
Pour les prêts issus des fonds gouvernementaux (p. ex. prêts octroyés dans le cadre du Payroll Protection Program aux États-Unis), le rôle et le profil de risque des banques sont simples et limités. Les banques souscrivent des prêts, déboursent les fonds, recueillent les commissions et administrent possiblement les programmes. Ces prêts ne représentent aucun risque pour les banques puisqu’ils sont garantis par le gouvernement. Les sources de revenus des banques se composent de frais plutôt que de paiements d’intérêt.
 
Pour les prêts issus des fonds bancaires, le rôle et le profil de risque des banques s’avèrent très différents. Alors que les actions initiales de la banque sont identiques à celles d’un prêt gouvernemental (souscription, déboursement, perception), les risques quant à eux sont beaucoup plus grands en raison de la crise. Malgré les programmes de report du remboursement des prêts et les moratoires de forclusion en vigueur partout sur la planète, ces mesures d’urgence – à moins d’être prolongées – prendront bientôt fin. Dans cette situation, plusieurs de ces prêts seront déjà en souffrance et nombre des emprunteurs ne seront pas en mesure de les rembourser dans un avenir rapproché. Les banques devront donc prévoir des plans de remboursement ou inscrire les prêts en défaut et tenter de liquider les garanties, si tant qu’il y en ait – un processus qui peut s’échelonner sur plusieurs mois et durant lequel la banque ne prélève aucun revenu d’intérêts.

Sept recommandations pour repenser les pratiques de prêts

Qu’il s’agisse de traiter des demandes volumineuses pour les prêts gouvernementaux ou d’aider les clients dans le cadre de programmes de soutien financier auprès des banques, voici sept recommandations en vue de repenser les pratiques de prêts durant la pandémie.
 
1)    Investir dans le libre-service pour les clients
– Afin de faciliter le processus de recouvrement et de réduire les possibilités d’une faillite, il est nécessaire d’investir dans le libre-service pour les clients et dans des solutions d’automatisation afin de garder contact avec les emprunteurs et de réduire le besoin de personnel supplémentaire dédié au recouvrement. Plusieurs banques ont développé certains types d’interactions Web, mais les solutions actuelles sont loin de répondre aux millions de demandes de prêts prévues pour offrir du soutien financier aux clients dans les mois, voire dans les années à venir. Dans la plupart des cas, les clients des banques utiliseront des canaux d’interactions numériques et sont, de façon générale, férus de technologies numériques. Qu’il s’agisse d’accéder à des options en libre-service sur un site Web ou à partir d’une application sur téléphone mobile, un large pourcentage des consommateurs utilisera un canal numérique, si celui-ci est offert.

2)    Investir dans la gestion de la main-d’œuvre numérique – La gestion de la main-d’œuvre numérique sera le principal enjeu pour assurer la survie durant la phase de reprise de la COVID-19. Il ne s’agit pas ici de l’embauche de davantage d’employés, mais plutôt de la mise en œuvre de technologies numériques qui permettront au personnel de mieux gérer un volume phénoménal de demandes des clients. Les experts prédisent, qu’aux États-Unis seulement, quatre millions de clients auront potentiellement bénéficié de plans de soutien d’ici au début et milieu de juillet 2020. Les agents conversationnels, les interfaces Web intelligentes et les robots assurant les opérations d’arrière-guichet peuvent soutenir une large part de ce travail, sans avoir recours à du personnel supplémentaire.       

3)    Chercher à minimiser le pourcentage de fonds réservé pour les pertes sur prêts – Discutez avec les organismes de réglementation en vue de minimiser le pourcentage de fonds réservé pour les créances irrécouvrables lorsque la banque et l’emprunteur négocient un échéancier de paiement révisé.  

4)    Établir un « centre de crise » de crédit pour les prêts commerciaux – En raison des soldes de prêts plus élevés et des structures de prêt plus complexes, établissez un « centre de crise » de crédit commercial qui regroupe tous les intervenants requis pour vous adapter aux conditions dynamiques du marché et élaborer une stratégie de crédit réactive. 

5)    Ne pas se fier à la modélisation – La modélisation fait l’objet de longues discussions, à savoir s’il s’agit d’une avenue qui en vaut la peine. En bref, puisque nous n’avons jamais rien vu de tel, la plupart des modèles s’avèreront inexacts par défaut. Examinez plutôt un ensemble de scénarios et utilisez ceux-ci pour élaborer une réponse. Préparez-vous à actualiser ces scénarios rapidement en vue de vous adapter aux conditions changeantes du marché.

6)    Assurer une conformité réglementaire rigoureuse – La barre est haute en matière de réglementation pour les réponses à la COVID-19. Aux États-Unis, par exemple, le Bureau américain de protection des consommateurs (CFPB) mettra en place un modèle réglementaire hautement centré sur le consommateur. Les projections de milliards de dollars en amendes réglementaires pourraient s’avérer vraisemblables si les institutions financières n’appliquent pas les quatre principes pour gérer les programmes d’atténuation des pertes énoncés par le CFPB : accessibilité, abordabilité, viabilité et transparence. La mise en place d’outils numériques permettra d’assurer une gestion du consommateur de grande qualité tout au long de son cycle de vie – de la demande, à l’approbation et au soutien après l’approbation. De plus, le suivi de la performance des programmes de soutien aux consommateurs est un baromètre de rendement que les organismes de réglementation examineront de près.

7)    Chercher un partenaire de transformation numérique – Assurez-vous de trouver un fournisseur de services numériques qui est en mesure de mettre en œuvre des programmes numériques intégrés à l’échelle de l’entreprise. Plus précisément, cherchez un partenaire qui propose des solutions numériques intégrées pour l’automatisation des applications de prêts de soutien financier. Des solutions qui prévoient l’intégration d’agents virtuels peuvent offrir une expérience interactive et pleinement soutenir de 30 % à 40 % des demandes de soutien financier que le personnel aurait à traiter. En outre, les agents virtuels pourraient permettre de réduire de 50 % ou plus le temps requis par un employé, si l’agent virtuel recueille l’information initiale requise pour une évaluation de soutien. Un tel partenaire peut également atténuer à court terme les pressions exercées par une concurrence intense pour se doter des compétences numériques attendues. 

La transformation numérique et les investissements connexes sont la clé.
 
Nous ignorons les tenants et les aboutissants de la pandémie de COVID-19 et de quelle façon les gouvernements continueront à répondre à long terme. Quand les économies seront-elles pleinement opérationnelles? Quand les mesures de distanciation physique prendront-elles fin? Le virus sera-t-il cyclique comme celui de la grippe? Est-ce qu’un gel économique annuel de deux à trois mois sera désormais « monnaie courante »?

Avec tant de questions sans réponse, les banques sont sages de se concentrer sur la mise en œuvre de la technologie appropriée pour faciliter le soutien financier offert aux clients, tout en réduisant leurs risques et en maintenant leur équilibre commercial. Les solutions numériques pour les prêts, le libre-service pour les clients et les programmes de soutien financier peuvent éviter aux banques d’être aux prises avec des taux élevés d’insatisfaction de la clientèle, de frais de main-d’œuvre et de défauts de paiement ainsi qu’avec le risque de non-conformité et d’amendes réglementaires.

CGI travaille avec des banques à l’échelle mondiale pour les aider à répondre, à rebondir et à se réinventer en cette période de pandémie. Pour en apprendre davantage à propos de notre travail, communiquez avec andy.schmidt@cgi.com ou john.jensen@cgi.com. 
 

Répondre. Rebondir. Réinventer.
Vous pouvez compter sur nous pour vous offrir des solutions pratiques, créées de concert avec nos clients, pour relever des défis complexes. Nos experts locaux dans plus de 400 bureaux, ainsi que nos ressources mondiales, vous aident à répondre à des exigences sans précédent, à rebondir au bon rythme et à réinventer des façons de travailler adaptées aux nouvelles réalités. Nous sommes engagés à vous soutenir, ainsi que les communautés où nous vivons et travaillons. Visitez cgi.com/3-R pour en apprendre davantage.

About these authors

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Andy Schmidt

Vice-président, Banques de détail

Andy Schmidt est un ancien banquier et analyste de l’industrie qui a comme mandat d’aider CGI à concrétiser sa stratégie au sein du secteur des services financiers. Il compte plus de 25 années d’expérience au sein des services financiers, d’abord en tant que banquier chez ...

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John Jensen

Directeur-conseil

John Jensen dirige une pratique de services bancaires de CGI aux États-Unis qui offre des services-conseils stratégiques complets aux clients cherchant à optimiser leurs processus et leurs technologies. Il possède à son actif de nombreux mandats de services-conseils stratégiques qu’il a honorés dans les domaines ...

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