En raison de la pandémie de COVID-19, plusieurs organisations sont exposées à des pertes de revenus draconiennes, qui se traduisent par des compressions budgétaires et une restructuration. En plus de cette incidence immédiate, d’autres défis économiques à court et à long terme forcent les organisations à devenir agiles et à adapter leur prise de décisions et leur modèle financiers pour non seulement surmonter la pandémie, mais en dégager un avantage concurrentiel.

La pandémie a accéléré l’urgence pour les organisations de réexaminer leurs paradigmes en fonction de la nouvelle normalité économique. Pour ce faire, elles doivent instaurer de nouvelles politiques et pratiques de gestion financière dans l’ensemble de la chaîne de valeur. La gestion financière sera un catalyseur de changement alors que les organisations reconfigurent leurs modèles d’affaires pour assurer la continuité des affaires et poursuivre de nouvelles occasions de croissance.

Dans ce blogue, de concert avec Hubert de Munck, nous partageons quelques recommandations pour aider les dirigeants financiers à agir en tant que partenaires agiles tout au long de la pandémie. Avec l’attitude et les mesures appropriées, les dirigeants financiers peuvent jouer un rôle important pour permettre à leurs organisations de répondre, de rebondir et de se réinventer avec efficacité face à des défis financiers sans précédent.

Répondre. Réaliser une vaste évaluation des opérations financières actuelles

Répondre avec efficacité aux impacts financiers de la pandémie exige d’abord de réaliser une évaluation générale des opérations financières actuelles. Grâce à cette évaluation, à titre de partenaires agiles, les dirigeants financiers peuvent définir et mettre en œuvre des solutions pragmatiques afin d’apporter immédiatement des ajustements aux systèmes, au contrôle, à la production de rapports et à la gouvernance. Celles-ci permettront de protéger les liquidités, de gérer les risques et de faire évoluer le calendrier d’activités de l’entreprise.

Voici d’autres recommandations pour cette phase cruciale de réponse.

  • Aligner les Services des finances, des TI et les unités d’affaires grâce à un langage commun et à une compréhension des dépenses d’exploitation et d’immobilisations ainsi qu’à une transparence de l’information
  • Mettre en place les meilleures pratiques de gestion financière en matière d’analyse, de comparaison et de transparence des coûts, ainsi que de planification et d’économies de coûts
  • Axer les discussions et les décisions sur les changements structurels en vue d’évaluer les coûts et de sécuriser des liquidités pour de nouvelles occasions de croissance
  • Évaluer la maturité, la valeur, les risques et planifier les coûts du service des finances
  • Définir les possibilités à court terme pour une normalisation et une automatisation des processus financiers
  • Prioriser les mesures à valeur ajoutée et à court terme pour dégager des économies de coûts
  • Réduire la vulnérabilité des processus financiers grâce à une planification des contingences
  • Établir un diagnostic financier, comprenant des recommandations et une vision globale, et le partager en toute transparence avec l’équipe de direction

Rebondir. Investir dans des processus et outils financiers qui optimisent les actifs financiers

À la phase Rebondir, il est important que le Service des finances ait en place les processus et outils financiers nécessaires pour optimiser les actifs financiers de l’organisation. Il faudra, par exemple, créer un environnement plus collaboratif doté de processus financiers simplifiés et automatisés et offrant un accès rapide et autonome aux données financières essentielles. Cette approche permettra d’assurer que le Service des finances est bien outillé pour stimuler des changements positifs en réponse aux impacts négatifs, au profit de l’organisation dans son intégralité.

Voici d’autres recommandations pour la phase Rebondir.

  • Développer des modèles financiers qui analysent la reprise des activités, les probabilités et l’exposition aux risques
  • Sécuriser le fonds de roulement et le financement pour un développement des affaires et une expansion agiles
  • Mobiliser du temps, du capital et des ressources dédiés aux occasions de croissance les plus rentables
  • Réduire les risques liés à de nouvelles dépenses en immobilisations et améliorer le rendement du capital investi, les indicateurs clés de performance, la rentabilité et les économies de coûts
  • Réduire les coûts opérationnels tout en augmentant le rendement du capital investi et la vélocité du changement
  • Gérer l’exécution de projets cruciaux afin d’obtenir les résultats escomptés et de réduire les dépassements
  • Définir les possibilités à moyen terme pour une normalisation et une automatisation des processus financiers
  • Trouver l’équilibre entre une réduction des coûts tout en assurant la qualité des ententes sur les niveaux de service, des contrats, de la sécurité, de la résilience et de la fonctionnalité

Réinventer. Mettre l’accent sur la transformation financière et la croissance à long terme

Dans la nouvelle normalité économique post-pandémique, l’atténuation des impacts de l’épidémie sur la trésorerie et les réserves de capital des entreprises risque d’allonger les délais de reprise des activités. Les organisations devront réévaluer leurs façons de s’adapter et d’exploiter leurs opérations financières. De nouvelles façons de travailler et de nouveaux modèles d’affaires émergeront alors que les organisations examineront les changements dramatiques survenus au sein de leurs écosystèmes et de leurs chaînes d’approvisionnement.

À mesure que ces changements auront lieu, les dirigeants financiers vont vraisemblablement repenser leur propre rôle et mettre l’accent sur une transformation financière plus vaste et à long terme en vue de générer une croissance. Voici quelques-unes des recommandations à prendre en considération à la phase Réinventer.

  • Allouer des dépenses en immobilisations pour favoriser une transformation durable du modèle financier et prévoir un modèle agile axé sur les compétences
  • Promouvoir des principes de modélisation financière comme fondement pour stimuler la création de valeur, l’intelligence d’affaires et le rendement du capital investi
  • Définir les possibilités à long terme pour une normalisation et une automatisation des processus financiers
  • Réinventer les structures, les systèmes et les processus de gestion financière grâce à une approche conceptuelle novatrice, à l’automatisation robotique des processus et à l’intelligence artificielle
  • Libérer des ressources afin de mettre leur expertise en finances au service du développement d’un modèle d’affaires durable pour créer de la valeur
  • Réexaminer les capacités de leadership en finances dans des domaines tels que la promotion d’une valeur commerciale durable au sein de la nouvelle normalité économique
  • Convertir les nouvelles stratégies en résultats concrets, en une prise de décisions cohérente et en une communication transparente

Alors que la nouvelle normalité économique continue d’évoluer rapidement sous nos yeux, les dirigeants financiers qui font preuve de prévoyance et d’agilité, et qui sont bien préparés jouent un rôle important pour assurer la continuité des affaires et la viabilité de leur organisation durant la pandémie et sur le long terme.

Les experts en services-conseils de CGI collaborent avec des organisations partout sur la planète pour stimuler la performance et la compétitivité par l’entremise de pratiques novatrices de gestion financière. Pour en apprendre davantage à propos de notre travail, n’hésitez pas à communiquer avec philippe-quentin.real@cgi.com et lana.khoury@cgi.com.

Répondre. Rebondir. Réinventer.

Vous pouvez compter sur nous pour vous offrir des solutions pratiques, créées de concert avec nos clients, pour relever des défis complexes. Tout au long de la crise de la pandémie, nos experts locaux établis dans plus de 400 bureaux sont appuyés par notre réseau mondial de prestation de services. Ils vous aideront ainsi à répondre à des défis sans précédent, à rebondir au rythme approprié et à réinventer les façons de travailler. Nous sommes engagés à vous soutenir ainsi que les communautés au sein desquelles nous vivons et travaillons. Visitez cgi.com/3-R pour en apprendre davantage.

 

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Lana Khoury, Vice-présidente, Services-conseils en management

Lana Khoury

Vice-présidente, Services-conseils en management

Forte d’une expérience de 19 ans en consultation internationale, Lana Khoury possède une expertise en gestion de programmes de transformation d’envergure, complexes et couvrant plusieurs marchés géographiques. Elle conçoit et propose des services-conseils stratégiques en TI à des hauts dirigeants des secteurs privé et public. ...

Philippe-Quentin Real

Philippe-Quentin Real

Vice-président, Services-conseils en management

Philippe-Quentin REAL dirige le centre d’excellence mondial de services-conseils en management de CGI.

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